Tashkiliy o'zgarishlarning asosiy strategiyalari. Tashkilotlarda strategik o'zgarishlarni amalga oshirish muammolari Strategik o'zgarishlarni amalga oshirishdagi nizolar

Strategiyani amalga oshirish kerakli o'zgarishlarni amalga oshirishni o'z ichiga oladi, ularsiz hatto eng yaxshi ishlab chiqilgan strategiya ham muvaffaqiyatsiz bo'lishi mumkin. Shunday ekan, to‘liq ishonch bilan aytish mumkinki, strategik o‘zgarishlar strategiyani amalga oshirishning kalitidir.

Tutish strategik o'zgarishlar tashkilotda bu juda qiyin ish. Ushbu muammoni hal qilishdagi qiyinchiliklar, birinchi navbatda, har qanday o'zgarish qarshilikka duch kelishi bilan bog'liq bo'lib, u ba'zan shunchalik kuchli bo'lishi mumkinki, o'zgarishlarni amalga oshiruvchilar uni bartaraf eta olmaydi. Shuning uchun, o'zgartirishlar kiritish uchun siz hech bo'lmaganda quyidagilarni qilishingiz kerak:

Rejalashtirilgan o'zgarish qanday qarshilikka duch kelishi mumkinligini aniqlash, tahlil qilish va bashorat qilish;

Ushbu qarshilikni (potentsial va real) minimal darajada kamaytiring;

Status-kvoni yangi holatga o'rnating.

Qarshilik ko'taruvchilari ham, o'zgarishlarning tashuvchilari ham odamlardir. Aslida, odamlar o'zgarishdan qo'rqmaydilar, ular o'zgarishdan qo'rqishadi. Odamlar tashkilotdagi o'zgarishlar ularning ishiga, tashkilotdagi mavqeiga ta'sir qilishidan qo'rqishadi, ya'ni. belgilangan status-kvo. Shuning uchun, ular o'zlariga mutlaqo tushunarsiz bo'lgan yangi vaziyatga tushmaslik uchun o'zgarishlarning oldini olishga intiladilar, bunda ular allaqachon qilgan narsalaridan boshqa narsani qilishlari kerak bo'ladi va o'zlari qilgan narsadan farq qiladi. oldin.

O'zgarishlarga munosabatni ikki omil holatlarining kombinatsiyasi sifatida ko'rish mumkin: 1) o'zgarishlarni qabul qilish yoki qabul qilmaslik; 2) o'zgarishga munosabatning ochiq yoki yashirin namoyishi (2.1-rasm).

2.1-rasm.

Suhbatlar, intervyular, anketalar va ma'lumot to'plashning boshqa shakllariga asoslanib, tashkilot rahbariyati tashkilotda o'zgarishlarga qanday munosabatda bo'lishini, tashkilot xodimlaridan qaysi biri tarafdor pozitsiyasini egallashini aniqlashga harakat qilishi kerak. o'zgarishlar va qolgan uchta pozitsiyadan birida kim bo'ladi. Bunday prognozlar yirik tashkilotlarda va uzoq vaqt davomida o'zgarmagan tashkilotlarda alohida ahamiyatga ega, chunki bu tashkilotlarda o'zgarishlarga qarshilik juda kuchli va keng tarqalgan bo'lishi mumkin.

O'zgarishlarga qarshilikni kamaytirish o'zgarishlarni amalga oshirishning kalitidir. Qarshilikning potentsial kuchlarini tahlil qilish tashkilotning alohida a'zolarini yoki tashkilotdagi o'zgarishlarga qarshilik ko'rsatadigan guruhlarni aniqlashga va o'zgarishlarni qabul qilmaslik sabablarini tushunishga imkon beradi. Potensial qarshilikni kamaytirish uchun odamlarni o'zgarishlarni amalga oshirishga hissa qo'shadigan ijodiy guruhlarga ajratish, o'zgarishlar dasturini ishlab chiqishga xodimlarning keng doirasini jalb qilish, xodimlar o'rtasida keng tushuntirish ishlarini olib borish foydalidir. tashkilot ularni o'zgartirish zarurligiga ishontirishga qaratilgan.tashkilot oldida turgan muammolarni hal qilish uchun o'zgarishlar.

O'zgarishlarning muvaffaqiyati rahbariyat uni qanday amalga oshirishiga bog'liq. Menejerlar o'zgarishlarni amalga oshirishda namoyish qilishlari kerakligini yodda tutishlari kerak yuqori daraja uning to'g'riligi va zarurligiga ishonch va o'zgarishlar dasturini amalga oshirishda iloji boricha izchil bo'lishga harakat qilish. Shu bilan birga, ular doimo yodda tutishlari kerakki, o'zgarishlar sodir bo'lganda, odamlarning munosabati o'zgarishi mumkin. Shuning uchun ular o'zgarishlarga ozgina qarshilik ko'rsatishga e'tibor bermasliklari kerak va dastlab o'zgarishlarga qarshilik ko'rsatgan odamlarni davolash odatiy holdir, keyin esa bu qarshilik to'xtadi.

Menejmentning o'zgarishlarga qarshilikni bartaraf etish darajasiga o'zgarishlarni amalga oshirish uslubi katta ta'sir ko'rsatadi. Rahbar qarshilikni yo'q qilishda qattiq va shafqatsiz bo'lishi mumkin yoki ular moslashuvchan bo'lishi mumkin. Avtokratik uslub faqat juda muhim o'zgarishlarni amalga oshirishda qarshilikni zudlik bilan yo'q qilishni talab qiladigan juda aniq holatlarda foydali bo'lishi mumkin, deb ishoniladi. Ko'pgina hollarda, menejment dastlab o'zgarishlarga qarshi bo'lganlarni o'z tomoniga olib, o'zgarishlarga qarshilikni kamaytiradigan uslub sifatida qabul qilinadi. Bu borada tashkilotning ko'plab a'zolari muammolarni hal qilishda ishtirok etadigan ishtirokchi etakchilik uslubi juda muvaffaqiyatli.

O'zgarishlar paytida tashkilotda yuzaga kelishi mumkin bo'lgan nizolarni hal qilishda menejerlar turli xil etakchilik uslublaridan foydalanishlari mumkin. Eng aniq uslublar quyidagilardir:

* kuchni ta'kidlaydigan, qat'iyatlilikka, o'z huquqlarini himoya qilishga asoslangan raqobat uslubi, nizolarni hal qilish g'olib va ​​mag'lubning mavjudligini nazarda tutadi;

* o'z-o'zini yo'q qilish uslubi, bu rahbariyatning past qat'iyatliligini ko'rsatishi va shu bilan birga tashkilotning norozi a'zolari bilan hamkorlik qilish yo'llarini izlamasligida namoyon bo'ladi;

* nizolarni hal qilishda o'z yondashuvlarini boshqarishda mo''tadil turib olishni va shu bilan birga rahbariyatning qarshilik ko'rsatuvchilar bilan hamkorlik qilish istagini bildiruvchi murosa uslubi;

* rahbariyatning nizoni hal qilishda hamkorlikni yo'lga qo'yish istagida ifodalangan moslashish uslubi, shu bilan birga u taklif qilgan echimlarni qabul qilishni susaytirishni talab qiladi;

* Hamkorlik uslubi, menejment o'zgarishlarga o'z yondashuvlarini amalga oshirishga va tashkilotning norozi a'zolari bilan hamkorlik aloqalarini o'rnatishga intilishi bilan tavsiflanadi.

Nomlangan beshta uslubning ba'zilari nizolarni hal qilish uchun maqbulroq, ba'zilari esa kamroq ekanligini aniq aytish mumkin emas. Hamma narsa vaziyatga, qanday o'zgarishlar amalga oshirilayotganiga, qanday vazifalar hal etilayotganiga va qanday kuchlar qarshilik ko'rsatayotganiga bog'liq. Shuningdek, mojaroning tabiatini hisobga olish kerak. Mojarolar har doim faqat salbiy, halokatli ekanligiga ishonish mutlaqo noto'g'ri. Har qanday to'qnashuv salbiy va ijobiy boshlanishini o'z ichiga oladi. Agar salbiy printsip ustun bo'lsa, u holda konflikt halokatli hisoblanadi va bu holda nizoning halokatli oqibatlarini samarali oldini olishga qodir bo'lgan har qanday uslub qo'llaniladi. Agar konflikt ijobiy natijalarga olib kelsa, masalan, odamlarni befarqlik holatidan chiqarish, yangi aloqa kanallarini yaratish yoki tashkilot a'zolarining unda sodir bo'layotgan jarayonlardan xabardorlik darajasini oshirish, bu muhim ahamiyatga ega. o'zgarishlar bilan bog'liq holda yuzaga keladigan nizolarni hal qilishning ushbu uslubidan foydalanish, bu o'zgarishlarning eng keng doiradagi ijobiy natijalarining paydo bo'lishiga yordam beradi.

O'zgartirishni amalga oshirish tashkilotda yangi status-kvoning o'rnatilishi bilan yakunlanishi kerak. Bu nafaqat o'zgarishlarga qarshilikni yo'q qilish, balki tashkilotdagi yangi ishlarning nafaqat rasmiy ravishda o'rnatilishi, balki tashkilot a'zolari tomonidan qabul qilinishi va haqiqatga aylanishini ta'minlash juda muhimdir. Shuning uchun menejment xayolparast bo'lmasligi va haqiqatni rasmiy ravishda o'rnatilgan yangi tuzilmalar yoki munosabatlar normalari bilan aralashtirib yubormasligi kerak. Agar o'zgartirishni amalga oshirish bo'yicha harakatlar yangi barqaror status-kvoning paydo bo'lishiga olib kelmasa, u holda o'zgarish tugallangan deb hisoblanmaydi va tashkilot haqiqatan ham eski vaziyatni yangisiga almashtirmaguncha uni amalga oshirish bo'yicha ishlar davom ettirilishi kerak.

2.3 O'zgarishlarga qarshilikni bartaraf etish usullari

Qoidaga ko'ra, har bir korxona uchun alohida o'zgarishlarga qarshilikni bartaraf etish strategiyasini ishlab chiqish kerak. Avvalo, ikkita mutlaqo bir xil tashkilot bo'lmaganidek, qarshilikni engish uchun universal qoidalar yo'q. J. Kotter va L. Shlesinger ta'kidlaganidek, ko'pgina menejerlar nafaqat odamlarning tashkilotdagi o'zgarishlarga javob berishlari mumkin bo'lgan xilma-xillikni, balki bu o'zgarishlarning shaxslar va jamoalarga ijobiy ta'sirini ham kam baholaydilar. Biroq, strategik o'zgarishlarga qarshilikni engish uchun hali ham bir qator juda universal usullar mavjud. E. Xyuz (1975) va J. Kotter va L. Shlesingerlar tomonidan taklif qilingan usullarning ikkita guruhi ko'rib chiqish uchun taklif etiladi.

Xyuz o'zgarishlarga qarshilikni engish uchun sakkizta omilni aniqlaydi:

1. Tashkilotda individual xatti-harakatlarning sabablarini hisobga olish:

* o'zgarishlardan ta'sirlanganlarning ehtiyojlari, moyilligi va intilishlarini hisobga olish;

* Shaxsiy foydani ko'rsating.

* Etarli kuch va ta'sir.

3. Guruhga ma'lumot berish:

* Ishga tegishli va etarlicha muhim ma'lumotlar.

4. Umumiy tushunchaga erishish:

* o'zgartirish zarurati haqida umumiy tushuncha;

* axborotni izlash va izohlashda ishtirok etish.

5. Guruhga mansublik hissi:

* o'zgarishlarda ishtirok etishning umumiy hissi;

* Etarli darajada ishtirok etish.

* qarshilikni kamaytirish uchun muvofiqlashtirilgan guruh ishi.

7. Guruh rahbari tomonidan o'zgarishlarni qo'llab-quvvatlash:

* rahbarni ma'lum bir ish muhitiga jalb qilish (to'g'ridan-to'g'ri ishda uzilishlarsiz).

8. Guruh a’zolarining xabardorligi:

* aloqa kanallarini ochish;

* obyektiv axborot almashish;

* o'zgarishlarning erishilgan natijalarini bilish.

J. Kotter va L. Shlesinger o'zgarishlarga qarshilikni engish uchun quyidagi usullarni taklif qiladilar:

Axborot va aloqa;

Ishtirok etish va ishtirok etish;

Yordam va qo'llab-quvvatlash;

Muzokaralar va kelishuvlar;

manipulyatsiya va kooperatsiya;

Aniq va bilvosita majburlash.

Keling, ushbu usullarni muvaffaqiyatli amalga oshirishning yo'llari va shartlarini ko'rib chiqaylik, ammo biz birinchi navbatda tahlil natijalarini 2.2-jadvalda taqdim etamiz (2-ilova).

Axborot va aloqa. Strategiyani amalga oshirishga qarshilikni bartaraf etishning eng keng tarqalgan usullaridan biri bu odamlarni oldindan xabardor qilishdir. Bo'lajak strategik o'zgarishlar haqida tasavvurga ega bo'lish sizga ushbu o'zgarishlar zarurligini va ularning mantig'ini tushunishga yordam beradi. Aloqa jarayoni yakkama-yakka muhokamalar, guruh seminarlari yoki hisobotlarni o'z ichiga olishi mumkin. Amalda, bu, masalan, quyi bo'g'in menejerlari uchun menejer tomonidan seminarlar o'tkazish orqali amalga oshiriladi. Agar strategiyaga qarshilik noto'g'ri yoki etarli bo'lmagan ma'lumotlarga asoslangan bo'lsa, ayniqsa "strateglar" ushbu o'zgarishlarni amalga oshirishda strategik o'zgarishlarga qarshi bo'lganlarning yordamiga muhtoj bo'lsa, aloqa yoki axborot dasturi eng maqbul deb hisoblanishi mumkin. Ushbu dastur vaqt va kuch talab qiladi, agar uni amalga oshirishda ko'plab odamlar ishtirok etsa.

ishtirok etish va ishtirok etish. Agar "strateglar" rejalashtirish bosqichida strategiyaning potentsial raqiblarini jalb qilsalar, ular ko'pincha qarshilikdan qochishlari mumkin. Strategik o'zgarishlarni amalga oshirishda ishtirok etishga erishish uchun ularning tashabbuskorlari ushbu strategiyaga jalb qilingan xodimlarning fikrini tinglaydilar va keyinchalik ularning maslahatlaridan foydalanadilar. J. Kotter va L. Shlesinger ko'pgina menejerlar strategiyani amalga oshirishda xodimlarning ishtirokiga juda jiddiy qarashlarini aniqladilar. Ba'zan kiyadi ijobiy xarakter, ba'zan - salbiy, ya'ni. ba'zi menejerlar har doim o'zgarish jarayonida ishtirok etishlari kerak deb hisoblaydilar, boshqalari buni mutlaqo xato deb bilishadi. Ikkala munosabatlar ham menejer uchun bir qator muammolarni keltirib chiqarishi mumkin, chunki ikkalasi ham ideal emas.

Yordam va qo'llab-quvvatlash yangi ko'nikmalarni o'rganish imkoniyatlari, xodimlarga o'rganish uchun bo'sh vaqt, shunchaki tinglash va hissiy yordam olish imkoniyati shaklida bo'lishi mumkin. Qarshilik qo'rquv va xavotirga asoslangan bo'lsa, yordam va yordam ayniqsa kerak. Tajribali qattiq menejerlar odatda e'tibor bermaydilar o'xshash turlar qarshilik, shuningdek, qarshilik bilan kurashishning ushbu usulining samaradorligi. Ushbu yondashuvning asosiy kamchiligi shundaki, u ko'p vaqt talab etadi, shuning uchun qimmat, lekin ko'pincha muvaffaqiyatsiz bo'ladi. Agar shunchaki vaqt, pul va sabr-toqat bo'lmasa, yordam va qo'llab-quvvatlash usulidan foydalanish mantiqiy emas.

Muzokaralar va kelishuvlar. Qarshilik bilan kurashishning yana bir usuli - o'zgarishlarning faol yoki potentsial raqiblarini rag'batlantirishdir. Masalan, menejer ish joyini o'zgartirish evaziga xodimga yuqori maosh taklif qilishi mumkin, u ko'proq ish haqi evaziga individual xodimning pensiyasini oshirishi mumkin. erta muddat iste'fo. Muzokaralar, ayniqsa, o'zgarish natijasida kimdir yutqazayotgani aniq bo'lsa, lekin baribir sezilarli qarshilik kuchiga ega bo'lganda mos keladi. Kelishuvga erishish nisbatan oson yo'l kuchli qarshilikdan qoching, garchi bu, boshqa ko'plab usullar kabi, juda qimmatga tushishi mumkin. Ayniqsa, menejer kuchli qarshilikka duch kelmaslik uchun muzokaralar olib borishga tayyorligini aniq bildirayotgan paytda. Bunday holda, u shantaj ob'ektiga aylanishi mumkin.

manipulyatsiya va kooperatsiya. Ba'zi hollarda menejerlar manipulyatsiya yordamida o'z niyatlarini boshqalardan yashirishga harakat qilishadi. Bu holda manipulyatsiya ma'lumotlardan tanlab foydalanishni va voqealarni o'zgarishlar tashabbuskori uchun foydali bo'lgan ma'lum bir tartibda ongli ravishda taqdim etishni nazarda tutadi. Manipulyatsiyaning eng keng tarqalgan shakllaridan biri bu kooptatsiya. Biror kishini tanlash, unga o'zgarishlarni rejalashtirish va amalga oshirishda kerakli rolni berishni anglatadi. Jamoani birgalikda tanlash uning yetakchilaridan biriga yoki guruh hurmat qiladigan kishiga, asosiy rol o'zgarishlarni rejalashtirish va amalga oshirishda. Bu ishtirok etish shakli emas, chunki o'zgarishlar tashabbuskorlari kooperativning maslahatiga emas, balki faqat ularning yordamiga murojaat qilishadi. Muayyan sharoitlarda kooperatsiya bir shaxs yoki xodimlar guruhining qo'llab-quvvatlashini olishning nisbatan arzon va oson usuli bo'lishi mumkin (muzokaralardan arzonroq va ishtirok etishdan tezroq). Uning bir qator kamchiliklari bor. Agar odamlar o'zgarishlarga qarshilik qilmaslik uchun aldanayotganlarini, ularga teng munosabatda bo'lmasliklarini yoki shunchaki aldanishayotganini his qilsalar, ularning munosabati juda salbiy bo'lishi mumkin. Bundan tashqari, agar kooperatsiya ishtirokchilari tashkilotga ta'sir qilish va o'zgarishlarni tashkilot manfaatlariga mos kelmaydigan tarzda amalga oshirish qobiliyatidan foydalansa, qo'shimcha muammolarni keltirib chiqarishi mumkin. Manipulyatsiyaning boshqa shakllari ham kamchiliklarga ega, ular yanada muhimroq bo'lishi mumkin. Aksariyat odamlar insofsiz muomala va yolg'on deb hisoblagan narsalariga salbiy munosabatda bo'lishlari mumkin. Bundan tashqari, agar menejer manipulyativ obro'ga ega bo'lishda davom etsa, u ta'lim, muloqot, ishtirok etish va jalb qilish kabi zarur yondashuvlardan foydalanish imkoniyatini yo'qotish xavfi bor. Va bu sizning martabangizni buzishi mumkin.

Aniq va bilvosita majburlash. Menejerlar ko'pincha majburlash orqali qarshilikni engishadi. Asosan, ular odamlarni yashirin yoki oshkora tahdid (ishdan ayrilish, ko'tarilish imkoniyatlari va h.k. bilan tahdid qilish) yoki haqiqiy ishdan bo'shatish yoki kam maoshli ishga o'tkazish orqali strategik o'zgarishlarni qabul qilishga majbur qiladi. Manipulyatsiya singari, majburlashni qo'llash ham xavfli jarayondir, chunki odamlar har doim majburiy o'zgarishlarga qarshi turishadi. Biroq, strategiyani tezda amalga oshirish kerak bo'lgan va u mashhur bo'lmagan holatlarda, qanday amalga oshirilishidan qat'i nazar, majburlash menejerning yagona varianti bo'lishi mumkin.

Tashkilotda strategiyani muvaffaqiyatli amalga oshirish har doim ushbu yondashuvlarning bir qatorini, ko'pincha turli kombinatsiyalarda mohirona qo'llash bilan tavsiflanadi. Biroq, muvaffaqiyatli amalga oshirish ikki xususiyat bilan tavsiflanadi: menejerlar bu yondashuvlardan ularning afzalliklari va kamchiliklarini hisobga olgan holda foydalanadilar va vaziyatni real baholaydilar.

Menejerlarning eng keng tarqalgan xatosi, vaziyatdan qat'i nazar, faqat bitta yoki cheklangan miqdordagi yondashuvlardan foydalanishdir. Bu ko'pincha majburlashga murojaat qiladigan qo'pol xo'jayinga va doimiy ravishda o'z xodimlarini jalb qilishga va qo'llab-quvvatlashga harakat qiladigan xodimga yo'naltirilgan menejerga va har doim o'z xodimlarini manipulyatsiya qiladigan va ko'pincha kooperativga murojaat qiladigan bema'ni xo'jayinga va aqlli menejerga tegishli. ko'p jihatdan ta'lim va muloqotga tayanadi va nihoyat, har doim muzokaralar olib borishga harakat qiladigan advokat tipidagi menejer.

Tashkiliy o'zgarishlar diagnostikasi

Tashkiliy muammolar mavjudligini diagnostikasi rejalashtirilgan tashkiliy o'zgarishlarni amalga oshirish uchun zarurdir. Deyarli har qanday tashkilotda uzoq vaqt davomida o'zgarmagan bo'limlar mavjud.

Tashkiliy diagnostika bunday holatlarni aniqlash uchun zarur bo'lgan narsa bo'lib, u quyidagi harakatlarni nazarda tutadi:

• muammolarni tan olish va tushuntirish va o'zgartirish zarurligini baholash;
• tashkilotning o'zgarishlarni amalga oshirishga tayyorligi va qobiliyatini aniqlash;
• o'zgartirish uchun zarur boshqaruv va boshqa resurslarni aniqlash;
• maqsadlarni belgilash va o'zgartirish strategiyasini ishlab chiqish.

Tashkiliy o'zgarishlarga bo'lgan ehtiyojning ishonchliligini oshirish uchun tashkiliy diagnostika uchun zarur bo'lgan ma'lumotlar anketalar, anketalar, suhbatlar, kuzatishlar va tashkiliy hujjatlar orqali to'planadi.

O'zgarish tashkilot va boshqaruv hayotining bir qismidir. Tashkilot "tirik" bo'lsa-da, unda o'zgarishlar mavjud va agar menejer ularni boshqarmasa, unda o'zgarishlar unga qo'shimcha ravishda sodir bo'ladi. Tashkilotlar hech qachon statik emas: ularda doimo nimadir o'zgarib turadi - madaniyat, tuzilma, protseduralar va boshqalar.

Shu bilan birga, tashkilotdagi o'zgarishlar qarshilikka uchraganini ham ta'kidlash kerak. Shuning uchun menejer o'zgarishlarni boshqarish imkoniyatiga ega bo'lishi muhimdir, ya'ni. o'zgartirishni qachon boshlashni tanlang, o'zgarishlar dasturini tuzing, o'zgarish muvaffaqiyatli bo'lganiga ishonch hosil qiling.

P.Druker ta'kidlaganidek, barcha tashkilotlar ikki davrda - hozirgi va kelajak davrida yashaydi va ishlaydi. Kelajak bugun shakllantirilmoqda va ko'p hollarda uni qaytarib bo'lmaydi. Muvaffaqiyatli tashkilot menejeri, o'zgarishlarni boshqarish, imkoniyatlardan foydalana olishi va tahdidlar ehtimolini kamaytirishi kerak. Menejer uchun nafaqat qachon o'zgarish istalgan yoki muqarrar ekanligini aniqlash, balki boshqa odamlarga ham o'zgarish muallifi bo'lishga yordam berish muhimdir. Agar boshqa odamlar muammo borligini bilmasalar, ular yechimni qabul qilishni istamaydilar va ularga majburlangan o'zgarishlardan himoyalanishadi.

O'zgarishlarni muvaffaqiyatli amalga oshirish uchun siz quyidagilarni o'rnatishingiz kerak:

1. o'zgarishning asosiy sababi
2. o'zgartirishga yondashuv
3. amalga oshirilayotgan o'zgarishlar darajasi.

1. O'zgarishning asosiy sababini aniqlang. O'zgarishlarni tashkiliy rivojlanish uchun imkoniyat sifatida ko'rish kerak. O'zgarishlarni rivojlanishning tarkibiy qismi sifatida hisobga olib, quyidagilarni aniqlash kerak:

• rivojlanish ob'ektlari - rivojlanayotgan narsa
• rivojlanish ob'ektlari - qanday xususiyat ishlab chiqilgan
• rivojlanish qonunlari - u qanday rivojlanadi.

Har qanday tashkilot qulay yoki tahdidli sharoitlar yaratadigan ma'lum bir tashqi muhitda mavjud va ishlaydi. Faol ijobiy muhitdan mohirona foydalanish kerak va ularga qarshi ta'sir qiluvchi omillar bilan ularni qoplash uchun choralar ko'rish kerak.

O'zgarishlarni muvaffaqiyatli amalga oshirish uchun barcha mavjud tashkiliy, resurs, ijtimoiy-psixologik sharoitlarni tahlil qilish kerak. Buning uchun ichki muhit tashkilotning kuchli va zaif tomonlarini, tashqi muhit - tashkilotga tashqaridan kelgan imkoniyatlar va tahdidlarni ko'rsatish nuqtai nazaridan tahlil qilinadi.

2. O'zgartirishga yondashuvni tanlash. Tashkilotda o'zgarishlarga olib keladigan ichki omillarni yaratishda quyidagi yondashuvlar mavjud:

• "yuqoridan pastga" (o'zgarishlar hokimiyat lavozimlaridan amalga oshiriladi)
• "pastdan yuqoriga" (o'zgarish xodimlar jamoasi tashabbusi bilan sodir bo'ladi)
• ekspert (taklif etilayotgan o'zgarishlarni baholash uchun mutaxassislardan foydalanish)
• umumiy sifat (mahsulot yoki xizmatlar va jarayonlar sifatiga urg'u berish).

3. O'zgartirishlar darajasini tanlash. O'zgarishlar turli darajalarda bo'lishi mumkin: individual, jamoaviy, guruh va tashkiliy.

O'zgarishlardan oldin muammolarni va ularni hal qilish imkoniyatlarini to'liq tashxislash kerak. Muammolar - bu haqiqiy va kerakli holat o'rtasidagi nomuvofiqlik bilan tavsiflangan murakkab nazariy savollar yoki amaliy vaziyatlar. Keyinchalik diagnostika qilish va o'zgarishlarni boshqarish uchun tashkilotning haqiqiy ishining xususiyatlarini aniqlash kerak.

Tashqi va ichki muhit omillarini tahlil qilish

Nima uchun o'zgarish bor? Ko'pincha odamlar o'zgarish ichki sabablar va kimningdir shaxsiy tashabbusi (odatda boshqaruv) ta'siridan kelib chiqqan deb hisoblashadi. Biroq, ko'pincha o'zgarishlarning sabablari tashkilotga nisbatan tashqidir: raqobatning kuchayishi, bozorning asosiy segmentining torayishi, iste'molchilar tomonidan yuqori sifat talablari va boshqalar.

Tashkilotlar kamdan-kam hollarda kuchli ta'sirsiz biron bir muhim o'zgarishlarni amalga oshiradilar muhit. Tashqi muhit - bu o'zgarishlar jarayonini tezlashtiruvchisi bo'lgan iqtisodiy, texnologik va ijtimoiy kuchlar. Tashkiliy o'zgarishlar nazariyotchilari va amaliyotchilari tashqi tezlatgichlarga ehtiyoj borligini, lekin ayni paytda o'zgarishlar jarayonini boshlash uchun ularning etishmasligini tan oladilar. O'zgarishlar, shuningdek, o'zgarishlardan xabardor bo'lgan va chora ko'radigan menejerlarga muhtoj. Firma menejeri doimo bozordagi o'zgarishlar haqida qayg'urishi kerak. Har bir holatda, agar menejer o'z foydasini va bozor ulushini kamaytirishni istamasa, javob talab qilinadi.

Hozirgi vaqtda bozorda erkin tadbirkorlik tizimi hukm surmoqda. Bu tuzumdagi mavjudlik shartlari qattiq va shafqatsizdir. Ushbu tizim o'zgaruvchan bozor sharoitlariga moslasha olmaydigan firmalarni iqtisodiy sohadan chiqarib yuboradi. Kompaniyalar tashqi o'zgarishlarga sezgir, ba'zan biz o'ylagandan ham ko'proq. iqtisodiy kuchlar turli manbalar va manbalar yordamida ishlash. Ular turli joylarda urishadi, ammo bu zarbalardan yaralar chuqur va og'ir ko'rinadi.

Bunday sharoitda menejer bozorda sodir bo'ladigan eng kichik harakatni kuzatib borishi kerak, aks holda u tez orada kompaniya egalarining noroziligiga duch keladi. Biroq, bu vaqtga kelib, barcha kerakli o'zgarishlar behuda bo'lishi mumkin. Firmadagi o'zgarishlar va o'zgarishlar ishchi kuchining soni va malakasi, tashkilotni resurslar bilan ta'minlovchi etkazib beruvchilar, avtomatlashtirilgan jarayonlarni joriy etish, resurslar bozoridagi o'zgarishlar bilan boshlanishi mumkin. Tashkiliy o'zgarishlarni rag'batlantiradigan barcha mumkin bo'lgan variantlarni sanab o'tish shart emas. Biroq, ular uchun imkoniyatlar muhim va tan olinishi kerak.

O'zgarishlarning iqtisodiy kuchlarida ham ijobiy omil mavjud. Bu omil kompaniyalarning innovatsion xatti-harakatlarini rag'batlantiradigan raqobatdir. Sun Microsystems, Inc kompaniyasining mahsulotlarni ishlab chiqish bo'yicha vitse-prezidenti Ueyn Rosing aytganidek, "Hech narsa Sunni raqobatchi nima qilishi mumkinligidan qo'rqish kabi harakatga keltirmaydi".

Atrof-muhitni o'zgartiruvchi kuchlarning ikkinchi manbai texnologiya. Ilmiy-texnika taraqqiyoti biznesning har bir sohasiga yangi texnologiyalarni joriy etishga olib keladi. Kompyuterlar ma'lumotlarni yuqori tezlikda qayta ishlash va murakkab ishlab chiqarish muammolarini hal qilish imkonini berdi. Yangi mashinalar va yangi jarayonlar ko'plab mahsulotlarni ishlab chiqarish va tarqatish usulini inqilob qildi. Kompyuter texnologiyalari va avtomatlashtirish nafaqat texnik, balki mehnatning ijtimoiy sharoitlariga ham ta'sir ko'rsatdi. Yangi kasblarning paydo bo'lishi tufayli ba'zi kasblar yo'qoladi. Xarajatlarni kamaytiradigan va mahsulot sifatini yaxshilaydigan yangi texnologiyani o'zlashtirishning sekinligi ertami-kechmi ta'sir qiladi moliyaviy hisobotlar. Texnologik jarayon biznesdagi tabiiy hodisadir. O'zgarish kuchi sifatida u doimo e'tibor talab qiladi.

Atrof-muhitni o'zgartiruvchi kuchlarning uchinchi manbai ijtimoiy sohadagi o'zgarishlar va siyosiy maydon . Biznes yo'nalishi bo'yicha menejerlar ular nazorat qila olmaydigan, ammo firma taqdiriga ta'sir qiladigan katta o'zgarishlarga "moslashtirilgan" bo'lishi kerak. Zamonaviy vositalar aloqa va xalqaro bozorlar katta potentsial biznes imkoniyatlarini yaratadi, lekin ayni paytda sodir bo'layotgan o'zgarishlarni tushuna olmaydigan menejerlar uchun xavf tug'diradi. Nihoyat, tartibga solinishi va bekor qilinishi bilan hukumat va biznes o‘rtasidagi munosabatlar yaqinlashib bormoqda.

Harakatning oqibatlarini tushunish uchun tashqi kuchlar tashkiliy ta’lim jarayonlari zarur. Hozirda ko'plab tashkilotlarda o'rganilayotgan bu jarayonlar yangi ma'lumotlarni o'zlashtirish, ularni o'tmish tajribasi asosida qayta ishlash va yangi ma'lumotlarga boshqacha va ehtimol xavfli tarzda harakat qilish qobiliyatini o'z ichiga oladi. Biroq, faqat shunday o'rganish asosida tashkilot 21-asrda muvaffaqiyatli ishlashga tayyorlanishi mumkin.

ichki kuchlar tashkilot ichidagi o'zgarishlar odatda jarayon va xatti-harakatlar bilan bog'liq. Jarayon muammolari qarorlar qabul qilishdagi uzilishlar va aloqa uzilishlaridir. Qarorlar yo qabul qilinmaydi, yoki juda kech qabul qilinadi yoki bu qarorlar sifat darajasi jihatidan zaif bo'lib chiqadi. Muloqot yo yopiq, yoki haddan tashqari yoki noadekvat bo'lib chiqadi. Vazifalar qo'yilmagan yoki oxirigacha hal etilmagan, chunki mas'ul shaxs "ko'rsatma olmagan". Noto'g'ri yoki aloqa yo'qligi sababli mijozning buyrug'i bajarilmaydi, shikoyat ko'rib chiqilmaydi, etkazib beruvchiga hisob-faktura yozilmaydi yoki tovarni yetkazib berish uchun to'lov amalga oshirilmaydi. Shaxslar, alohida bo'linmalar o'rtasidagi ziddiyat tashkilotlar ichidagi transformatsiya jarayonlaridagi buzilishlarni aks ettiradi.

Past ma'naviyat va yuqori xodimlar almashinuvi izlanishi kerak bo'lgan xulq-atvor muammolarining belgilaridir. Ko'pgina tashkilotlarda xodimlar o'rtasida ma'lum darajadagi norozilik qayd etilgan - xodimlarning shikoyatlari va takliflariga e'tibor bermaslik xavflidir. O'zgartirish jarayoni "tan olish" ni o'z ichiga oladi. Ushbu bosqichda rahbariyat chora ko'rish yoki qilmaslik to'g'risida qaror qabul qilishi kerak.

Ko'pgina tashkilotlarda o'zgarish zarurati biron bir katta ofat sodir bo'lmaguncha ko'rinmaydi. Rahbariyat harakat qilish zarurligini tan olishdan oldin ishchilar ish tashlashadi yoki kasaba uyushmasini tan olishga intiladilar. Biroq, o'zgartirish zarurligini tan olish kerak va agar u tan olinsa, uning aniq tabiatini aniqlash kerak. Agar muammo yaxshi tushunilmagan bo'lsa, unda o'zgarishlarning xodimlarga ta'siri juda salbiy bo'lishi mumkin.

Tashqi muhitni tahlil qilish
Har qanday tashkilot qulay yoki tahdidli sharoitlar yaratadigan ma'lum bir tashqi muhitda mavjud va ishlaydi. Barcha tashqi omillar ikkita asosiy guruhga bo'linadi: bevosita ta'sir (yaqin muhit) va bilvosita ta'sir (uzoq muhit). To'g'ridan-to'g'ri ta'sir muhitiga etkazib beruvchilar, iste'molchilar, raqobatchilar, hamkorlar kiradi. Ular tashkilotga to'g'ridan-to'g'ri ta'sir qiladi, ammo tashkilot bu omillarga ham ta'sir qilishi mumkin. Bilvosita ta'sir muhiti tashkilotning nazorati ostida bo'lmagan omillarni o'z ichiga oladi. Bu iqtisodiyotning holati, ilmiy-texnikaviy taraqqiyot, ijtimoiy-madaniy, siyosiy o'zgarishlar va boshqalar.

Mumkin bo'lgan tasniflardan biri jadvalda keltirilgan.

Jadval. O'zgarishlarning tashqi sabablari

O'zgarishlarni keltirib chiqaradigan omillar	Misollar
Ijtimoiy	Ta'm va ijtimoiy qadriyatlarning o'zgarishi; bandlik tuzilmasi, demografik o'zgarishlar, jinslarning xatti-harakatlaridagi o'zgarishlar va boshqalar.
Texnologik	Yangi ishlab chiqarish texnologiyalari mavjudligini oshirish, axborot tizimlari va aloqa kanallarini rivojlantirish
Iqtisodiy	Ishlab chiqarishning umumiy pasayishi; valyuta kurslari va foiz stavkalarining o'zgarishi; moliyalashtirish tizimidagi o'zgarishlar, inflyatsiya, ishsizlik, energiya narxlari
Ekologik	Atrof-muhit ifloslanishini; xom ashyoning kamayishi
Siyosiy	Mahalliy hokimiyat, hukumat va xalqaro miqyosda rahbariyatning o'zgarishi; qonunchilikni tartibga solish, soliq siyosatidagi o'zgarishlar
	Rad etish/talabning ortishi ayrim turlari mahsulotlar yoki xizmatlar; chakana savdo kompaniyalarining birlashishi
Raqobatchilar	Yangi raqobatchilarning paydo bo'lishi, mavjud raqobatchilarning kamayishi
Tabiiy ofatlar	zilzila, yong'in, avariya, bo'ron

Tashqi muhit tashkilot faoliyatiga ham ijobiy, ham salbiy ta'sir ko'rsatishi mumkin. Faol ijobiy muhitdan mohirona foydalanish kerak va ularga qarshi ta'sir qiluvchi omillar bilan ularni qoplash uchun choralar ko'rish kerak. Atrof-muhit omillarini ajratish va ularni baholash STEEP - tahlil yordamida amalga oshiriladi.

Guruch. Ekologik omillarni taqsimlash sxemasi

Bu yoki boshqa omillar o'rtasidagi farq asosan sun'iydir. Ko'pgina siyosiy qarorlar iqtisodiy ta'sirga ega va deyarli barcha iqtisodiy omillar siyosiy kontekstda ko'rib chiqilishi kerak. Ijtimoiy xatti-harakatni o'zgartirish uchun katta ta'sir yangi texnologiyalarni joriy etish ta'sirida bo'ladi va bu o'z navbatida siyosiy qarorlar qabul qilishga ta'sir qiladi. Atrof-muhitni muhofaza qilish ijtimoiy, siyosiy va iqtisodiy omillar bilan chambarchas bog'liq bo'lib, bu muhofazani amalga oshirish ko'pincha yangi texnologiyalarni joriy etishga bog'liq. Shu sababli, to'g'ri nazorat harakatini tanlash uchun atrof-muhit omillarini to'g'ri tasniflash emas, balki ularning tashkilot faoliyatiga qanday ta'sir qilishini aniqlash muhim ahamiyatga ega.

Har bir omilni batafsil tahlil qilish natijalari jadval shaklida keltirilgan.

Jadval. STEEP tahlilining fragmenti

Sifatli baholash shkala bo'yicha mutaxassislarning ekspert so'rovi orqali olinadi:

1 - ta'sir juda zaif,
3 - zaif,
5 - muhim,
7 - muhim,
9 - kuchli
texnologik

Salbiy omillarni batafsil tahlil qilish va ularni qoplash strategiyasini ishlab chiqish kerak.

O'zgarishlarni muvaffaqiyatli amalga oshirish uchun barcha mavjud tashkiliy, resurs, ijtimoiy-psixologik sharoitlarni tahlil qilish kerak. Buning uchun ichki muhit tashkilotning kuchli va zaif tomonlarini, tashqi muhit - tashkilotga tashqaridan kelgan imkoniyatlar va tahdidlarni ko'rsatish nuqtai nazaridan tahlil qilinadi. Kuchli tomonlar - bu tashkilot ustun bo'lgan narsa yoki unga qo'shimcha imkoniyatlar beradigan ba'zi xususiyatlar. Kuch ko'nikmalar, katta tajriba, qimmatli tashkiliy resurslar yoki raqobatbardosh qobiliyatlar, bozorda ustunlik beruvchi yutuqlarda bo'lishi mumkin. Zaif tomonlar - bu tashkilot faoliyati uchun muhim bo'lgan yoki uni boshqalarga nisbatan noqulay ahvolga soladigan narsaning yo'qligi. SWOT-tahlil nuqtai nazaridan imkoniyatlar - bu bozorda mavjud bo'lgan barcha imkoniyatlar emas, balki faqat foydalanish mumkin bo'lgan imkoniyatlar. bu daqiqa. Tashqi muhitda yuzaga keladigan tahdidlar tashkilotning yo'q qilinishiga olib kelishi mumkin. Har bir xarakteristika SWOT-tahlil matritsasining tegishli kvadrantida qayd etiladi (rasm).

Guruch. SWOT tahlil matritsasi

Xususiyatlarni aniqlagandan so'ng, zaif tomonlar ularni qoplaydigan imkoniyatlar bilan, tahdidlar esa ularni qoplaydigan kuchli tomonlar bilan taqqoslanadi. Kompensatsiyalanmagan zaif tomonlari tahdidlar esa tashkilotning "halokatga" olib kelishi mumkin. Barcha qoplanmagan kuch va imkoniyatlar rivojlanish zaxirasiga aylanadi. Xususiyatlarning kesishishi tashkilotning ma'lum bir muhitda muvaffaqiyatli ishlashiga imkon beradigan echimlarni ochib beradi. SWOT tahlili ma'lumotlariga asoslanib, tashkilot harakat strategiyasini tanlaydi. Strategiyalarni quyidagicha yo'naltirish mumkin:

• muammolarni bartaraf etish (omon qolish strategiyasi - IV kvadrant)
• mavjud echimlardan foydalanish bo'yicha (optimallashtirish strategiyasi - II va III kvadrant)
• zaxiralardan foydalanish uchun (rivojlanish strategiyasi - I kvadrant).

Quyidagi rasmda SWOT matritsasi misoli ko'rsatilgan - universitetning hayotni qo'llab-quvvatlash tizimi uchun tahlil.

Guruch. SWOT matritsasi - universitetning hayotni ta'minlash tizimini tahlil qilish

Odatda o'zgarish ikki xil, ichki va tashqi omillarning kombinatsiyasi ta'sirida sodir bo'ladi. Ichki omillarga samaradorlikni oshirish zarurati, sifatni oshirish, sotish hajmini oshirish, xizmat ko'rsatishni yaxshilash, xodimlarni rag'batlantirish va ushlab turish, raqobatchilarga qarshilik ko'rsatish uchun bozor mavqeini mustahkamlash zarurati va boshqalar kiradi.

Tashqi va ichki omillarga bo'linish faqat shartli bo'lib, ular tashkilotning ushbu omillarga ta'sir qilish qobiliyati bilan farqlanadi.

O'zgarish sabablarini tahlil qilish

O'zgarishlardan oldin muammolarni va ularni hal qilish imkoniyatlarini to'liq tashxislash kerak. Muammolar - bu haqiqiy va kerakli holat o'rtasidagi nomuvofiqlik bilan tavsiflangan murakkab nazariy savollar yoki amaliy vaziyatlar. O'zgarish sabablarini tahlil qilib, quyidagi savollarga javob berish kerak:

• nima? - muammoning mazmunini belgilaydi;
• qayerda? – muammoning aniq joylashuvini aniqlaydi;
• qachon? - paydo bo'lish va hal qilish vaqtini, yuzaga kelish chastotasini belgilaydi;
• Necha? - muammoni tavsiflovchi miqdoriy parametrlarni aniqlaydi;
• JSSV? - muammoga u yoki bu tarzda jalb qilingan odamlar doirasini belgilaydi.

Amalga oshirilayotgan o'zgarishlarning samaradorligi ko'p jihatdan muammoning qanchalik to'g'ri tushunilganligi va shakllantirilganligi bilan belgilanadi. Ko'pincha muammo sifatida noto'g'ri ajratib ko'rsatiladi tashqi belgilar yoki alomatlar. Misol uchun, agar tashkilot zarar ko'rgan bo'lsa, muammo quyidagicha shakllantirilmasligi kerak: "Yo'qotishlarni qanday kamaytirish mumkin?". Bu shunchaki alomat. Aynan nima yo'qotishlarga olib kelishini aniqlash kerak (masalan, mahsulotlarning arzon narxlari, juda yuqori xarajatlar).

Tahlil qilishning bir usuli mumkin bo'lgan sabablar muammo Ishikawa yoki baliq suyagi diagrammasi. Bu usul bir sababni boshqasidan ajratish imkonini beradi, shuningdek, ularning munosabatini ko'rsatadi.

Rasmda ta'lim xizmatlari sifati muammosini hal qilish uchun bunday diagrammaning namunasi ko'rsatilgan.

Guruch. Ishikava sabab diagrammasi

Muammoning asosiy sabablarini aniqlab, uni hal qilish uchun nimani o'zgartirish kerakligini aniqlashingiz kerak.

O'zgarishlar diagnostikasi

O'zgarishlarni rejalashtirish va amalga oshirish tashkilotning hozirgi holatidan kelajakda istalgan holatga o'tishini anglatadi. O'zgarishlarga bo'lgan birinchi qadam - bu o'zgarish zarurligini tashxislash. Buning uchun siz quyidagi savollarga javob berishingiz kerak:

• ish samaradorligini oshirish uchun qanday o'zgarishlar kerak;
• hal qilish uchun qanday turdagi o'zgarishlar qilish kerak mavjud muammolar?

O'zgarishlarni tashxislash uchun siz rasmda ko'rsatilgan Nadler-Tushman modelidan foydalanishingiz mumkin.

Model tashkilotning atrof-muhit bilan o'zaro aloqada ekanligini hisobga oladi va tashkilotning o'zida to'rtta o'zaro bog'liq komponent mavjud: vazifalar, tashkiliy tuzilma, madaniyat va unda ishlaydigan odamlar.

Guruch. Nadler-Tushman modeli

Vazifalar- tashkiliy tizimning asosiy qismi. Ular bajariladigan ish turlarini, ishning o'ziga xos xususiyatlarini, tashkilot ishlab chiqaradigan tovarlarning miqdori va sifatini va u ko'rsatadigan xizmatlarni o'z ichiga oladi.

Tashkiliy tuzilmalar javobgarlik qatorlarini o'z ichiga oladi, Axborot tizimlari, nazorat qilish, ish tavsiflari, rasmiy ish haqi tizimlari, yig'ilish tuzilmalari va boshqalar. Tashkilotning bu xususiyatlari juda oson tasvirlangan, lekin ko'pincha eskirib qoladi, chunki ular o'zgaruvchan muhitga javob berishga vaqtlari yo'q.

Tashkiliy madaniyat qadriyatlar, marosimlar, kuch manbalari, me'yorlar, tashkilotda ish qanday bajarilishiga ta'sir qiluvchi norasmiy protseduralar.

Odamlar ularning turli ko'nikmalari, bilim va tajribasi, turli shaxsiyatlari, qadriyatlari va xatti-harakatlarini olib kelish.

Birgalikda ko'rish tashkilotning takomillashtirilgan kelajagi tasviridir; bu tashkilotning kuchi va harakatlari yo'naltirilgan maqsaddir.

Boshqaruv- tashkilotni o'zgarishlar yo'liga yo'naltiruvchi tashabbuskorlar.

Atrof-muhit- etkazib beruvchilar, iste'molchilar, o'z ehtiyojlari orqali tashkilotga ta'sir ko'rsatadigan mijozlar va tashkilot o'z navbatida ularga ta'sir qiladi.

Tashkilotning to'rtta ichki elementi bir-biri bilan va atrof-muhit bilan dinamik muvozanat holatidadir. Modeldan kelib chiqadiki, ushbu elementlardan birining o'zgarishi, albatta, boshqalarning o'zgarishiga olib keladi.

Jadvalda o'rta kasbiy ta'lim uchun Nadler-Tushman modelidan foydalanish misoli ko'rsatilgan ta'lim muassasasi kim o'z maqomini o'zgartirishni xohlaydi.

Jadval. O'zgarish elementlarini tahlil qilish

Element	Hozirgi holat	Istalgan davlat
	O'rtacha kasbiy ta'lim	Oliy kasbiy ta'lim
	O'qituvchilar, ishlab chiqarish ta'limi ustalari	Ilmiy daraja va unvonga ega o'qituvchilar
Tashkiliy madaniyat	O'quv jarayoniga e'tibor qaratiladi	O'quv jarayoni va ilmiy faoliyatga yo'naltirilgan
Tashkiliy tuzilma	Kafedralar, mutaxassisliklar	Boshqaruv, dekanat, kafedralar, ilmiy sektor
Atrof-muhit	O'rta kasb-hunar ta'limi muassasalari bozori	Oliy kasbiy ta'lim muassasalari bozori
		Ta'lim muassasasi maqomini o'zgartirish

O'zgarishlar turli darajalarda bo'lishi mumkin: individual, jamoaviy, guruh va tashkiliy. Rasmda o'zgarishlarning murakkabligi, o'zgarishlarni amalga oshirish uchun ketadigan vaqt va ishtirokchilar soni o'rtasidagi bog'liqlik ko'rsatilgan.

Guruch. O'zgarish darajalari

O'zgarishlar darajalarini aniqlab, uni amalga oshirish uchun qancha vaqt ketishini, qanchalik murakkab va qiyin bo'lishini taxmin qilish mumkin.

Odatda o'zgarish xavf, noaniqlik va joy almashishni anglatadi. Ba'zi odamlar o'zgarishlarga nisbatan osonlikcha toqat qiladilar va hatto unda qatnashishdan zavqlanadilar. Ular uchun o'zgarish yangi imkoniyatni anglatadi. Boshqalar o'zgarishlarni noqulaylik, tahdid deb bilishadi. Ular o'zgarishlarni ularni asosiy ishlaridan chalg'itadigan narsa deb bilishadi. Tashkilotlar ikkala turdagi odamlarga muhtoj, chunki ishqibozlar o'zgarishlarni boshqaradi va amalga oshiradi, norozilar esa noto'g'ri takliflarga qarshi turishadi. Menejer birinchi va ikkinchi o'rtasida muvozanatni saqlashga qodir bo'lishi kerak.

Yondashuvni o'zgartirish

Tashkilotda o'zgarishlarga olib keladigan ichki omillarni yaratishda quyidagi yondashuvlar mavjud:

• "tepadan pastga"
• "yuqoriga"
• mutaxassis
• umumiy sifat (Total Quality Management, TQM).

Jadvalda o'zgarishlarga yondashuvlarning qiyosiy bahosi keltirilgan.

Jadval. O'zgartirishga yondashuvlar

Yondashuv		Afzalliklar	Kamchiliklar
Tepadan pastga	O'zgarishlar hokimiyat lavozimlaridan amalga oshiriladi	Aniq rejalashtirish. Yuqori tezlik. Muayyan tashkilotning o'ziga xos shartlariga muvofiqligini ta'minlaydi. Radikal o'zgarishlar uchun javob beradi	Muvaffaqiyat rahbariyatning malakasiga bog'liq. Demokratik bo'lmagan. Xodimlarni etarlicha rag'batlantirmaslik. Subyektivlik
Yuqoriga	O'zgarish xodimlar jamoasining tashabbusi bilan amalga oshiriladi	Xodimlarni jalb qilishni rag'batlantiradi. Sekin-asta o'zgarishlar uchun javob beradi. O'z-o'zini ta'minlash. Xodimlarning mas'uliyatini oshiradi	Ko'p tayyorgarlik va rejalashtirish vaqtini talab qiladi. Jarayon chalkash bo'lishi mumkin. Samaradorlik rahbariyatning xodimlardan keladigan qarorni qabul qilishga qanchalik tayyorligiga bog'liq
Mutaxassis	Taklif etilayotgan o'zgarishlarni baholash uchun mutaxassislardan foydalanish	Eng yaxshi yechimni taklif qiladi. Ob'ektivlik. Nisbatan tez. Ham radikal, ham bosqichma-bosqich o'zgarishlar uchun javob beradi	Vaziyatni tushunmaslik. Qimmat bo'lishi mumkin. O'zgartirishda menejerning etarli darajada ishtirok etmasligi. Amalga oshirish bilan bog'liq muammolar
umumiy sifat	Mahsulotlar/xizmatlar va jarayonlar sifatiga e'tibor berish	Doimiy takomillashtirishni ta'minlaydi. Barcha manfaatdor tomonlarning talablariga yaxshiroq javob berish. Barcha xodimlarni jalb qilish, samarali jamoalarni shakllantirish	Barcha jarayonlarni aniqlash zarurati. Xodimlarni o'qitish uchun zarur bo'lgan vaqt

Darhaqiqat, har qanday o'zgarishlarni muvaffaqiyatli rejalashtirish va amalga oshirish har xil darajada barcha yondashuvlardan foydalanishni talab qiladi. Har bir yondashuvning haqiqiy hissasi mavjud vaqt va resurslarga, tashkilot qoidalari va tartiblariga, madaniyatiga va boshqalarga bog'liq bo'ladi.

O'zgarishlarga tayyorlikni aniqlash

Rejalashtirilgan o'zgarishlarning har qanday dasturi tashkilot va uning xodimlarining o'zgarishlarga tayyorligini har tomonlama baholashni talab qiladi.

Xodimlarning o'zgarishlarga tayyorligining ikkita muhim jihati:

• ularning tashkilotdagi ishlarning hozirgi holatidan qoniqish darajasi
• o'zgarishlarning mumkin bo'lgan amalga oshirilishida sezilgan shaxsiy xavf

Xodimlar mavjud vaziyatdan norozi bo'lsa va taklif qilingan o'zgarishlardan xavf kam deb hisoblasa, tashkilotdagi o'zgarishlarga tayyorlik ancha yuqori bo'ladi. Aksincha, xodimlar vaziyatdan mamnun bo'lsa va o'zgarishlardan qo'rqsa, o'zgarishga tayyorlik darajasi sezilarli darajada kamayadi.

Muhokama qilinganlarga qo'shimcha ravishda, xodimlarning o'zgarishga tayyorligiga ta'sir qiluvchi yana bir jihat bor - bu o'zgarishlarni amalga oshirish taklif qilingan chora-tadbirlar bo'yicha ularning kutishlari.

Kutishlar o'ynaydi muhim rol odamlarning idrok etishi va xulq-atvori jarayonida. O'zgarishlarni kutish ijobiy va real bo'lsa yaxshi bo'ladi. Turli xil turlari o'zgarishlarga qarshilik ko'rsatish o'zgarishlarga tayyorlikning yana bir muhim jihati bo'lib, diqqat bilan tashxis qo'yish va shunga muvofiq baholanishi kerak.

Prinsiplarni o'zgartirish

Menejerlar va ishchilar tashkiliy tashxis qo'yishda ikkita muhim omilni hisobga olishlari kerak.

Birinchi omil shundaki, tashkilotdagi xatti-harakatlar ko'plab o'zaro ta'sir qiluvchi kuchlarning mahsulidir. Shuning uchun kuzatilishi va tekshirilishi mumkin bo'lgan narsalar (xodimlarning xatti-harakatlari, muammolar va tashkilotdagi ishlarning holati) ko'p sabablarga ega. Ikkinchi omil shundaki, diagnostika jarayonida tashkilot haqida to'plangan ma'lumotlarning aksariyati odatda haqiqiy muammolarni emas, balki simptomlarni ifodalaydi. Semptomlarni bartaraf etish orqali muammoni davolash mumkin emas. Tashkiliy o'zgarishlarning quyidagi tamoyillari tashkiliy tashxisni o'tkazish muhimligini tasdiqlaydi.

• Biror narsani o'zgartirish uchun uni tushunish kerak.
• Tizimda bitta narsani o'zgartira olmaysiz.
• Odamlar jazolanishi mumkin bo'lgan hamma narsaga qarshilik ko'rsatadilar.
• Odamlar kelajak manfaati uchun yon berishga tayyor.
• O'zgarish stresssiz bo'lmaydi.
• Maqsadlar va o'zgarishlar strategiyasini belgilashda ishtirok etish o'zgarishlarga qarshilik darajasini pasaytiradi va ishchilarning kerakli majburiyatlarni olish ehtimolini oshiradi. O'zgarish faqat ishtirokchilarning har biri ushbu o'zgarishni amalga oshirishga qaror qilganda sodir bo'ladi.
• Xulq-atvordagi o'zgarishlar kichik bosqichlarda amalga oshiriladi.
• O'zgarishlar davrida haqiqat muhimroqdir.
• O'zgarishlar muvaffaqiyatli bo'lsa, fikrlash jarayonlari va munosabatlar dinamikasi barqaror bo'ladi.

Strategiyalarni o'zgartirish

O'zgarishlarni amalga oshirish - bu tashkilotda innovatsiyalarni joriy etish va amalga oshirishga qaratilgan murakkab jarayonlar va protseduralar to'plami. O'zgarishlar quyidagi xususiyatlarga ega:

• o'zgartirish jarayoni uzoq davom etadi, o'zgarishlarga tayyorgarlik ko'rish, innovatsiyalarni joriy etish va o'zgarishdan keyin nazorat qilish uchun ko'p vaqt talab etiladi;
• o'zgarish jarayoni tashkilotning kelajagi bog'liq bo'lgan turli xil alternativalarni tanlash bilan bog'liq;
• bu jarayon faqat butun tashkilotga ta'sir qiladigan tizimli jarayon sifatida qaralishi mumkin;
• o'zgarishlarni amalga oshirish jarayonida yuzaga keladigan muammoning noaniqlik darajasini hisobga olish kerak;
• o'zgarishlar jarayoni ko'pchilikning manfaatlariga ta'sir qiladi, shuning uchun inson omiliga alohida e'tibor berish kerak.

O'zgarishlarni amalga oshirish strategiyasi - bu o'zgarishlarni amalga oshirish bilan bog'liq jarayonlar to'plami, ishlarni bajarishni tavsiflovchi harakatlar ketma-ketligi. O'zgartirish strategiyasi deganda, o'zgarishlarni amalga oshirishning o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olgan holda, vaziyatga qarab tanlangan bir yoki boshqa yondashuv tushuniladi. O'zgarish uchun yagona universal strategiya yo'q.

Strategiyani amalga oshirishda o'zgarishlarni amalga oshirishga yondashuvga ta'sir qiluvchi asosiy omillar quyidagilardir:

• o'zgarish darajasi
• menejerlar tomonidan boshqaruv darajasi
• tashqi tuzilmalardan foydalanish, masalan, konsalting
• kuchlarning markaziy yoki mahalliy kontsentratsiyasi.

O'zgartirish strategiyasining maqsadi mavjud muammoga samarali tashkiliy javobga erishishdir.

O'zgartirish strategiyalarining turlari

O'zgartirish strategiyalarini beshta guruhga bo'lish mumkin. Tanlangan strategiyaga qarab, o'zgartirish strategiyalarini amalga oshirishning turli yondashuvlari va usullari mavjud.

Jadval. Strategiya turlari, yondashuvlari va ularni amalga oshirish usullari

Strategiyalar	Yondashuv	Amalga oshirish usullari
Direktiv strategiya	Kichik masalalar bo'yicha "savdolashish" mumkin bo'lgan menejer tomonidan o'zgarishlar kiritish	To'lov shartnomalarini belgilash, ish tartibini o'zgartirish (masalan, me'yorlar, stavkalar, ish jadvallari) buyurtma bo'yicha
Muzokaralarga asoslangan strategiya	O'zgartirishlarda ishtirok etuvchi boshqa tomonlarning manfaatlarining qonuniyligini tan olish, imtiyozlar berish imkoniyati	Ishlash bo'yicha shartnomalar, etkazib beruvchilar bilan sifat shartnomasi
Tartibga solish strategiyasi	Aniqlash umumiy munosabat tuzatmoq, tez-tez foydalanish tashqi o'zgartirish agentlari	Sifat mas'uliyati, yangi qadriyatlar dasturi, jamoaviy ish, yangi madaniyat, xodimlarning mas'uliyati
Analitik strategiya	Muammoning aniq ta'rifiga asoslangan yondashuv; ma'lumotlarni to'plash, o'rganish, mutaxassislardan foydalanish	Loyiha ishi, masalan: - yangi to'lov tizimlari; - mashinalardan foydalanish bo'yicha; - yangi axborot tizimlari bo'yicha
Harakatga yo'naltirilgan strategiya	Muammoning umumiy ta'rifi, olingan natijalar asosida o'zgartiriladigan yechimni topishga harakat qilish, analitik strategiyaga qaraganda manfaatdor odamlarni ko'proq jalb qilish.	Ishdan bo'shashni kamaytirish dasturi va ba'zi sifat yondashuvlari

1. Direktiv strategiya. Direktiv strategiyani qo'llashda menejer boshqa xodimlarning kam ishtiroki bilan va dastlabki rejadan deyarli chetga chiqmasdan strategik o'zgarishlarni amalga oshiradi. Retseptiv strategiyalarning maqsadi ko'pincha qisqa vaqt ichida amalga oshirilishi kerak bo'lgan o'zgarishlarni amalga oshirishdir: tabiiyki, bu boshqa resurslardan foydalanish samaradorligini pasaytiradi.

Uni amalga oshirish uchun strategiyaning ushbu turi rahbarning yuqori obro'sini, rivojlangan etakchilik fazilatlarini, vazifaga e'tiborni, barcha kerakli ma'lumotlarning mavjudligini va o'zgarishlarga qarshilikni engish va bostirish qobiliyatini talab qiladi. Inqiroz va bankrotlik tahdidi sharoitida direktiv strategiyalardan foydalanish eng mos keladi. Bu holat ko'pincha tashqi va ichki omillar ta'sirida rivojlanadi. Siyosat strategiyalarining eng tipik tashqi sabablari - bu raqobat omillari o'rtasidagi nomaqbul ta'sir yoki makroiqtisodiy ko'rsatkichlarning noqulay kombinatsiyasi tufayli sotishning pasayishi. Ichki sabablar xulq-atvorning qanday sabablaridan qat'i nazar, prognoz qilingan o'zgarishlarga juda yuqori darajada qarshilik ko'rsatishni o'z ichiga oladi. Direktiv yondashuv bilan o'zgarishlarga jalb qilingan odamlar o'zgarish faktini oddiygina qabul qilishga majbur bo'lishadi.

Direktiv strategiyalar faqat boshqalar mos kelmasa qo'llanilishi mumkin. Samarali bo'lishi uchun menejer ushbu strategiyani tanlab, o'zgarishlarni tezda amalga oshirish zarurligini tushunishi kerak qisqa muddatga ishning asosiy yoki hatto muqarrar sharti sifatida. Bu o'zgarishlarni amalga oshirish uchun u katta hokimiyatga, kuchga va matonatga ega bo'lishi kerak.

2. Muzokaralarga asoslangan strategiya. Muzokaralar strategiyasidan foydalanib, menejer o'zgarishlarning tashabbuskori bo'ladi, lekin ayni paytda yuzaga keladigan barcha masalalar bo'yicha boshqa guruhlar bilan muzokaralar olib borishga, kerakli yondoshishga tayyorligini ko'rsatadi.

Muzokaralar strategiyasini amalga oshirish uchun biroz ko'proq vaqt talab etiladi - boshqa manfaatdor tomonlar bilan muzokaralar olib borishda natijani oldindan aytish qiyin, chunki qanday imtiyozlar berish kerakligini oldindan to'liq aniqlash qiyin.

Biroq, davom etayotgan o'zgarishlardan ta'sirlanganlar hech bo'lmaganda o'z fikrlarini bildirish, tushunishni his qilish imkoniyatiga ega. Ko'tarilish evaziga ish xarakterini o'zgartirish ish haqi va ko'pincha ishlab chiqarish operatsiyasi deb ataladigan foydani taqsimlash ushbu yondashuvga misoldir.

3. Tartibga solish strategiyasi. Normativ strategiyani qo'llashda nafaqat xodimlarning ba'zi o'zgarishlarga roziligini olishga, balki tashkilotning umumiy maqsadlariga erishish uchun manfaatdor odamlarning mas'uliyat tuyg'usiga erishishga harakat qilinadi. Shuning uchun bunday strategiya ba'zan "qalblar va aqllar" deb ataladi. Sifatli yangi mahsulot yoki xizmat turini yaratishda xodimlarning doimiy ravishda ushbu maqsadga erishishga intilishi, takomillashtirish bo'yicha takliflarni doimiy ravishda ilgari surishi, sifatni oshirish bo'yicha loyihalarni ishlab chiqishda, sifat to'garaklari ishida ishtirok etishini ta'minlash maqsadga muvofiqdir. Bunday holda, ba'zida ular maslahatchilar - shaxslar va guruhlarning xatti-harakatlari sohasidagi mutaxassislar yordamiga murojaat qilishadi, aynan ular ishga munosabatni o'zgartirish jarayoniga hissa qo'shadilar. Guruhning xulq-atvori va psixologiyasi bo'yicha mutaxassis bo'lgan tashqi maslahatchilar ham jalb qilinishi mumkin. Bu yondashuv talab qilishi aniq Ko'proq direktiv strategiyalarga qaraganda vaqt. Biroq, kerakli mas'uliyat tuyg'usiga qanday erishish mumkinligi haqidagi savol hali ham ochiq.

4. Analitik strategiyalar. Analitik strategiyalar mavjud muammolarni o'rganish uchun texnik mutaxassislardan foydalanadi. Ko'pincha boshqaruv guruhlari, shu jumladan etakchi bo'limlarning mutaxassislari yoki ixtisoslashgan maslahatchilar muayyan muammo ustida ishlaydilar (masalan, tarqatish tizimini o'zgartirish, yangi do'kon yaratish). Odatda bu yondashuv menejerning qat'iy rahbarligi ostida amalga oshiriladi. Natijada xodimlarning muammolarini hisobga olmagan holda texnik jihatdan maqbul echimlar mavjud.

5. Harakatga yo'naltirilgan strategiyalar. Harakatga yo'naltirilgan strategiyalar analitiklardan ikki jihati bilan farqlanadi: birinchidan, muammo unchalik aniq belgilanmagan, ikkinchidan, ko'pincha menejer o'zgarishlarni rejalashtirishda ishtirok etadigan xodimlarga sezilarli ta'sir ko'rsatmaydi. Qoida tariqasida, ushbu xodimlar orasida o'zgarishlar kiritilishidan ta'sirlanadigan odamlar bor. Guruh muammolarni hal qilishda bir qator yondashuvlarni sinab ko'radi va xatolaridan saboq oladi.

O'zgartirish strategiyasini tanlash

Tashkiliy tuzilmaning o'zgarishi bilan bog'liq vaziyatni tahlil qilishda menejerlar u yoki bu yondashuvni tanlashda aniq yoki bilvosita o'zgarishlar tezligiga, dastlabki rejalashtirish hajmiga, boshqa xodimlar yoki mutaxassislarni jalb qilish zarurligiga e'tibor berishadi. O'zgarishlarni muvaffaqiyatli amalga oshirish, berilgan tanlov izchil va vaziyatning asosiy xususiyatlariga mos kelganda sodir bo'ladi. Muayyan sharoitlarda har bir strategiya ma'lum afzalliklarga ega. Ammo shu bilan birga, menejerni tanlashga ta'sir ko'rsatadigan omillarning oqilona asosli ro'yxatini tuzish mumkin.

Bu omillar:

• o'zgartirishlar kiritish uchun vaqt kerak
• kutilayotgan qarshilik darajasi va turi
• o'zgartirish tashabbuskorining vakolatlari
• talab qilinadigan ma'lumotlar miqdori
• xavf omillari.

Eng biri muhim parametrlar o'zgartirishni amalga oshirishda uni amalga oshirish tezligi. Ushbu parametr strategiyani tanlashda asosiy parametr sifatida ishlatiladi. Strategiyani tanlashga bunday yondashuv “strategik uzluksizlik” deb ataladi. Ideal holda, strategik o'zgarishlarni samarali boshqarish ushbu o'zgarishlarning umumiy strategiyasining bir qismi sifatida amalga oshirilishi kerak.

Menejer uchun mavjud variantlar strategik kontinuumga to'g'ri keladi deb taxmin qilinadi. Davomiylikning bir uchida, o'zgarishlar strategiyasi tezkor amalga oshirishni, aniq harakatlar rejasini va boshqa mutaxassislarning kam ishtirokini talab qiladi. Ushbu turdagi strategiya har qanday qarshilikni engishga imkon beradi va natijada rejangizni amalga oshirishga olib kelishi kerak. Kontinuumning ikkinchi tomonida strategiya o'zgarishlarning ancha sekinroq jarayonini, kamroq aniq harakatlar rejasini va mutaxassislardan tashqari boshqa odamlarni jalb qilishni talab qiladi. Ushbu turdagi strategiya qarshilikni minimal darajada ushlab turish uchun mo'ljallangan.

Mos kelmaydigan strategiyalar asosida tashkiliy o'zgarishlarni amalga oshirish odatda oldindan aytib bo'lmaydigan muammolarga olib keladi. Masalan, aniq rejalashtirilmagan va shu bilan birga tezda amalga oshirilgan o'zgarishlar kutilmagan holatlar tufayli muvaffaqiyatsiz bo'lishi mumkin. Ko'p sonli odamlarni o'z ichiga olgan va juda tez amalga oshiriladigan o'zgarishlar odatda muvaffaqiyatsizlikka uchraydi yoki boshqalarning tegishli ishtirokini ta'minlamaydi.

Strategik kontinuumdagi o'zgarishlar strategiyasining pozitsiyasi to'rt omilga bog'liq:

1. Kutilayotgan qarshilik darajasi va turi. Boshqa narsalar teng bo'lsa, qarshilik qanchalik katta bo'lsa, uni engish shunchalik qiyin bo'ladi va menejer uni kamaytirish yo'llarini topish uchun kontinuum bo'ylab o'ngga "harakatlanishi" kerak bo'ladi.

2. O'zgarishlar tashabbuskorining qarshilik ko'rsatganlarga nisbatan pozitsiyasi, ayniqsa uning kuchi va hokimiyatiga nisbatan. Boshlovchining boshqalarga nisbatan kuchi qanchalik kam bo'lsa, boshqaruvchi - o'zgarish tashabbuskori kontinuum bo'ylab o'ngga shunchalik ko'p harakat qilishi kerak bo'ladi. Aksincha, tashabbuskorning pozitsiyasi qanchalik kuchli bo'lsa, u chapga o'tishi mumkin.

3. O'zgartirishni rejalashtirish va amalga oshirish uchun tegishli ma'lumotlarning mavjudligi. O'zgartirish tashabbuskorlari o'zgarishlarni rejalashtirish va amalga oshirish uchun boshqalardan ma'lumot va majburiyatlarga muhtoj bo'lishlarini qanchalik ko'p taxmin qilsalar, shunchalik ko'p o'ngga o'tishlari kerak. Boshqalardan foydali ma'lumot va majburiyatlarni olish vaqt talab etadi.

4. Xavf omili. Ko'proq real ehtimollik ma'lum bir tashkilotning omon qolish xavfi (agar bu vaziyat o'zgarmagan bo'lsa), chapga ko'proq harakat qilish kerak.

Bu omillar menejerga "uzluksizlik" bo'yicha ma'lum bir pozitsiyani tanlash huquqini qo'yganligi sababli, iloji boricha o'ng chekkaga yaqin nuqtani tanlash optimaldir. Bu iqtisodiy va ijtimoiy omillar bilan belgilanadi. Odamlarni o'zgartirishga majbur qilish juda ko'p salbiy ta'sir ko'rsatishi mumkin yon effektlar ham qisqa muddatli, ham uzoq muddatli. "Uzluksizlik" ning o'ng tomonidagi strategiya yordamida o'zgarishlarni amalga oshirish ko'pincha tashkilot va uning xodimlarining rivojlanishi uchun juda foydali.

O'zgarishlarni boshqarishning metaforik jihatlari

Zamonaviy haqiqatda har qanday kompaniya o'zining omon qolishi yoki rivojlanishi uchun vaqti-vaqti bilan o'z faoliyatida nimanidir o'zgartiradi. Kompaniyalar buni turli yo'llar bilan amalga oshiradilar: ular o'zgarishlarni boshlashga majbur bo'lishadi, keyin esa o'zgarishlar ularni nazorat qiladi yoki o'zgarishlarni ongli ravishda boshqariladigan jarayonga o'tkazadi. Va, aslida, kompaniyalarning taqdiri ko'p jihatdan ular o'zgarishlarni qanchalik qabul qilishlariga va ular bilan qanchalik muvaffaqiyatli kurashishlariga bog'liq. O'zgarishlarni boshqarish bo'yicha turli xil kitoblar, maqolalar, tushunchalar mavjud va bu tushunarli: bu mavzuning dolzarbligi nafaqat pasaymaydi, balki doimiy o'zgaruvchan biznes dunyosi tufayli ham ortadi. Men kompaniya ichidagi siyosiy jihatlar bilan bog'liq bo'lgan o'zgarishlarning ixtiyoriy yoki ixtiyoriy ravishda o'zgarishlar jarayonida mavjud bo'lgan va ularga ta'sir ko'rsatadigan tomonini ko'rib chiqmoqchiman.

Barcha xodimlar tashkilotlardagi o'zgarishlarni o'ziga xos tarzda tushunishadi va bu tushuncha ko'pincha qarama-qarshi, qarama-qarshidir. Tushunishdagi bu farqlarni o'zgarish metaforalari kontseptsiyasida tasvirlash mumkin va metafora tushunchasidan foydalanish orqali kompaniyadagi o'zgarishlar holatiga yangicha qarash mumkin.

Metafora (yunoncha metafora - ko'chirish) - o'xshashlik printsipiga ko'ra bir ob'ekt (hodisalar) xususiyatlarini boshqasiga o'tkazish; yashirin solishtirish, biror narsaga o‘zlashtirish. Tashkilotga oid metaforalar uning xususiyatlari va o'zgarish jarayonlarini yanada yorqinroq va qavariq tasvirlashga imkon beradi, metaforik yondashuv kompaniyalarning murakkab va paradoksal tabiatini etkazishga yordam beradi, bu esa o'zgarishlarni boshqarishning siyosiy jihatlarini keltirib chiqaradi.

Tashkilotlar va xodimlarga nisbatan metaforik tushuncha quyidagilarga imkon beradi:

1. metaforalar vaziyatning, vazifaning mohiyatini tezroq tushunishga olib keladi, chunki odamlarda his-tuyg'ularni va vizual tasvirlarni tezda uyg'otadi.
2. metaforalar kompaniyaning harakatlari, hodisalari, jarayonlaridagi asosiy narsani ajratib ko'rsatishga imkon beradi.
3. metaforalar muhokamaga emas, harakatga chaqiradi: "biz raqobatda omon qolish uchun yangi standartga o'tishimiz kerak", "biz oqim bilan ketyapmizmi yoki oqimga qarshimi?".
4. turli xodimlar kompaniyani va unda sodir bo'layotgan o'zgarishlarni qanday tasvirlashda metaforalar muhim rol o'ynaydi: "biz yangi muhitda boshsiz tovuqlarga o'xshaymiz", "ular kemadan qochib ketayotgan kalamushlarga o'xshaydi", "bu emas" o'zgartirish, bu jarrohlik!", "o'zgarishlar o'tdi, lekin cho'kindi qoladi", "bu strukturaning o'zgarishi emas, balki stullarni qayta tartibga solish!", "to'g'ri, "Yangi Vasyuki" qandaydir, emas. strategiya." Metaforalar ko'pincha tashkiliy o'zgarishlarning mohiyatini aks ettiradi; metaforalar orqali kompaniyadagi o'zgarishlarni boshqarish siyosatini ("biz osonmiz!") va allaqachon sodir bo'lgan o'zgarishlarning natijalarini ("yig'indisi") osongina tushunish mumkin. atamalar o'rnini o'zgartirishdan").

Tashkiliy o'zgarishlarga metaforik yondashuv 80-yillarda G. Morgan tomonidan aytilgan. Tadqiqot va amaliy ishlanmalardan so'ng, u tashkilotlar hayoti va o'zgarishlariga qarashning shunday prizmasini taklif qildi. Uning fikricha, metaforalar odamlarning e'tiqodlarini birlashtiradi, metaforalar atrofida jamoalar shakllanadi, metaforalar raqiblarning dalillarini yo'q qilishi va odamlarni o'z tomoniga tortishi mumkin - bularning barchasi o'zgarishlarni boshqarishda muhim ahamiyatga ega. Shu bilan birga, "to'g'ri" metafora ham kontekstni yaratadi, his-tuyg'ularni shakllantiradi, kompaniyada ishlash istagini va ishtiyoqini yaratadi.

G. Morganga ko'ra o'zgarish metafora modelini ko'rib chiqing. Model to'rtta metaforik yondashuvni va umuman tashkilotga uchta yondashuvni o'z ichiga oladi.

1. Mashina metaforasi, o'zgarishlarga tizimli yondashuv. Kompaniya mashina sifatida qaraladi, u maqsadlarni amalga oshirish, yaxshi ishlaydigan, oqilona texnologiya yordamida rejalarni amalga oshirish uchun yaratilgan. Kompaniyaning tuzilishi kompaniyaning tashqi muhitiga mos ravishda ishlab chiqilgan, tuzilmada aniq qoidalar va rollar, standartlar mavjud. Ushbu metaforaga ko'ra, kompaniyaning barcha xatolari va muvaffaqiyatsizliklari kompaniyaning tuzilishi va tashqi muhiti o'rtasidagi nomuvofiqlikdan kelib chiqadi. Kompaniya bashorat qilinadigan mexanizm sifatida ishlashi kerak va barcha o'zgarishlar faqat me'yorlar va standartlarga, xodimlarning vakolatlari va rollariga asoslangan aniq, mexanik yondashuv bilan amalga oshirilishi kerak.

Mashina metaforasining asosiy qoidalari:

• Har bir xodim faqat bitta menejerga hisobot beradi.
• Ish muayyan rollarga ega bo'lgan xodimlar o'rtasida taqsimlanadi.
• Har bir shaxs umumiy maqsadga bo'ysunadi.
• Jamoa - bu individual harakatlar yig'indisidan boshqa narsa emas.
• Menejerlar jarayonni nazorat qiladi, xodimlar intizomga rioya qiladilar.

• O'zgartirishlar kiritilishi kerak, kelishilgan yakuniy holatga qadar tashkilot rahbariyat tomonidan o'zgartirilishi mumkin.
• Qarshilik bo'ladi va uni boshqarish mumkin, bu achinarli emas.
• Agar samarali rejalashtirish va nazorat mavjud bo'lsa, o'zgarishlar muvaffaqiyatli bo'ladi.
• Ushbu metafora uchun cheklovlar mavjud:
• Mexanik qarash menejerlarni tashkilotni inson komponentini hisobga olmagan holda mashina sifatida boshqarishga majbur qiladi.
• Barqaror holatda bu yondashuv ishlaydi, ammo jiddiy o'zgarishlarga ehtiyoj tug'ilganda, xodimlar ularni kapital ta'mirlash, odatda halokatli deb bilishadi va shunga mos ravishda qarshilik ko'rsatadilar. Bunday vaziyatda biror narsani o'zgartirish qiyin.
• Menejerlar tomonidan qat'iy harakatlar, ilhomlantiruvchi qarash va yuqoridan nazorat kerak.

2. Organizm, miya metaforasi. Inson resurslari nuqtai nazaridan tashkilot va o'zgarishlarga yondashuv. Kompaniya miya, yaxlitlik va izchillikka ega bo'lgan, o'z-o'zini rivojlantirish va o'zini yaxshilashga intiladigan organizm sifatida taqdim etiladi. Tashkilot o'zgarishga, atrof-muhitdagi o'zgarishlarga moslashishga majbur; u qiymat yaratish va tovarlar va xizmatlar ishlab chiqarish uchun resurslarni o'zgartiradi, "hazm qiladi". Bu yerda esa kadrlar – inson resurslari – kompaniya maqsadlariga erishishning asosiy resursi, rivojlanayotgan va ko‘paytirilayotgan intellektual kapitaldir.

Organizm, miya metaforasining asosiy qoidalari:

• Kompaniya xodimlarga o'z salohiyatini rivojlantirishga imkon berishi kerak.
• Kompaniyadagi odamlar bilan bog'liq barcha jarayonlar juda muhim.
• Inson resurslarining holati kompaniyaning muvaffaqiyatiga bevosita ta'sir qiladi.

Tashkiliy o'zgarishlar tamoyillari:

• Shaxslar va guruhlar unga moslashish uchun o'zgarishlar zarurligini bilishlari kerak.
• O'zgarishlar kompaniyaning intellektual resurslarini rivojlantirishi kerak.
• O'zgarish faqat xodimlarning ishtiroki strategiyasi va o'zgarishlarni psixologik qo'llab-quvvatlash orqali amalga oshirilishi mumkin.

Metafora chegaralari:

• Metaforani mafkuraga aylantirish xavfi, bu shaxslar kompaniya bilan to'liq birlashishi kerak.
• Tashkilot faoliyati natijalaridan jarayonlarga va xodimlar uchun qulaylik darajasiga "diqqatni buzish".

3. Madaniyat metaforasi, o'zgarishlarga ramziy yondashuv. Tashkilot ramzlar, korporativ madaniyat va submadaniyatlar to'plami sifatida qaraladi; boshqaruv, shu jumladan korporativ afsonalar, yozilmagan qoidalar va marosimlar (madaniy asarlar) orqali amalga oshiriladi.

Madaniyat metaforasining asosiy qoidalari:

• Kompaniya unda sodir bo'lgan voqealarning barcha belgilarini muhim deb hisoblaydi.
• Korxonadagi faoliyat korxonada qabul qilingan ramzlar bilan bog‘liq holda izohlanadi, rasm-rusum va marosimlarning ahamiyati asarda ochib beriladi.
• Kompaniyaning qadriyatlari, normalari va qoidalari xodimlarni rag'batlantirish va nazorat qilish vositalaridir.

Tashkiliy o'zgarishlar tamoyillari:

• Kompaniyadagi o'zgarishlar faqat kompaniya madaniyati va uning madaniy artefaktlari asosida amalga oshirilishi mumkin.
• Madaniy metafora asosiy mafkuralar, qadriyatlar va e'tiqodlar bilan bog'liq bo'lgan til, me'yorlar, rasmiy protseduralar va boshqa ijtimoiy harakatlar kabi tashkilotni o'zgartirish usullariga ishora qiladi.
• Korporativ madaniyatdan boshlab kompaniyada o'zgarishlar kiritiladi va u birinchi o'ringa qo'yiladi.

Metafora chegaralari:

• Madaniyat va ramzlar orqali o'zgarishlarni olib kelish qiyin ish, chunki Madaniyat norasmiy munosabatlar, jarayonlar va aloqalar tarmog'i tomonidan qo'llab-quvvatlanadi.
• Kompaniya madaniyatiga ta'sir ko'rsatish mumkin, ammo nazorat qilinmaydi va madaniyat o'zgarishi darajasini o'lchash qiyin.
• Ma'noni haddan tashqari soddalashtirish va madaniyatning moslashuvchanligini ortiqcha baholash tendentsiyasi mavjud, shuning uchun u kompaniya rahbarlari uchun manipulyatsiya vositasi sifatida taqdim etiladi.

4. Siyosiy tizim metaforasi, siyosiy yondashuv. Butun kompaniya siyosiy tizimlar prizmasi orqali ko'rib chiqiladi; kompaniyaning asosiy yo'nalishi - kuch, aloqa guruhlar orqali amalga oshiriladi va qarorlar lobbi mexanizmlari orqali qabul qilinadi. Tashkilot kompaniyaning kam resurslari uchun raqobatlashadigan turli manfaatlarga ega koalitsiyalardan iborat.

Siyosiy metaforaning asosiy qoidalari:

• Xodimlar o'zlarini tashkilot siyosatidan ajrata olmaydilar. Hamma allaqachon boshidanoq unga aralashgan.
• Kompaniyadagi har qanday muhim harakatlar uchun yordamchilar kerak bo'ladi.
• Kim kuchga ega ekanligini va kim kimga ma'qul kelishini aniq bilish kerak.
• Kompaniyada tashkilotning rasmiy tuzilmasidan ustun turadigan muhim siyosiy moslashuvlar mavjud.
• Koalitsiyalar ishchi guruhlardan ko'ra muhimroqdir.
• Eng muhim qarorlar tanqis resurslarni "kim nima oladi" tamoyili bo'yicha taqsimlash bilan bog'liq va bu erda tort, muzokaralar va raqobat o'ynaydi.

Tashkiliy o'zgarishlar tamoyillari:

• Agar nufuzli shaxs tomonidan qo'llab-quvvatlanmasa, o'zgarishlar muvaffaqiyatli bo'lmaydi.
• O'zgarishlar tarafdorlari qancha ko'p bo'lsa, shuncha yaxshi.
• Siyosiy xaritani bilish va o‘zgarishlar natijasida kim foyda, kim yutqazishini tushunish kerak.
• O'zgarishlarni amalga oshirish uchun strategiyalardan foydalanish samaralidir: yangi koalitsiyalarni qurish va muammolarni qayta muhokama qilish.

Metafora chegaralari:

• Ushbu yondashuvning eksklyuziv qo'llanilishi Makiavelli uslubidagi murakkab strategiyalarni ishlab chiqishga olib kelishi mumkin.
• Har qanday tashkilotda g'oliblar va mag'lublar borligini hisobga olsak, kompaniya hayoti siyosiy urushga aylanishi mumkin.
• Siyosiy mulohazalar va motivlarni bilish juda muhim, ammo bu metaforaning xavfli tomoni shundaki, u qarama-qarshilikni kuchaytirishi mumkin.

Mashina metaforasi va organizmning miya metaforasi kabi o'zgarishlarga yondashuvlar juda optimistikdir, chunki u erdagi o'zgarishlarni kompaniyaning tuzilishiga yoki inson jihatiga ta'sir qilish orqali boshqarish mumkin. Va ramziy yondashuvda (madaniyat metaforasi) o'zgarishlarni boshqarish norasmiy aloqalar va "kuchli" submadaniyatlar bilan murakkablashadi, siyosiy metaforada o'zgarishlarni boshqarish har bir tashkiliy harakatning haddan tashqari siyosiylashuvi bilan murakkablashadi.

Metaforik yondashuvda G.Morgan tashkilotlar va oʻzgarishlarni boshqarishni tavsiflash uchun uchta qoʻshimcha metaforadan foydalanadi:

Tashkilot ta'sir qilish vositasi sifatida. Tashkilotning o'zi xodimlarga ta'sir qilish vositasidir, ichki jarayonlar va tashqi muhit.

Tashkilot doimiy harakat va o'zgarish sifatida. Tashkilot doimo harakatda, o'zgarish tabiiydir va o'zgarishlarni amalga oshirish uchun jarayonlarning ichki dinamikasi va mantig'ini tushunish kerak.

Tashkilot psixologik qamoqxona sifatida. Tashkilot psixologik omillarga asoslangan tuzoq bo'lib, unda odamlar, xodimlar irratsional tarkibiy qismlar (his-tuyg'ular, ongsiz motivlar) asosida "tushadilar". Va bu erda o'zgarishlar ongsiz motivlarni, odamlar guruhlari ehtiyojlarini amalga oshirishdir.

G.Morganning fikricha, menejerlar aniq yoki ongsiz ravishda metafora asosida qaror qabul qiladilar va shu orqali ular bilan bog‘liq bo‘lgan nazariy va ijtimoiy-madaniy g‘oyalarga tayanadilar. Va o'zgarishlar kompaniyalarda ularning metaforik yondashuvlari asosida boshqariladi. Biz kompaniyada, bo'limda o'zgarishlarga duch kelganimizda (masalan, biz yangi loyiha jamoasini tashkil qilishimiz yoki bo'limlarda funktsiyalarni qayta taqsimlashimiz kerak), ko'pchilik menejerlar o'zlarining yondashuvlarini, ya'ni "vaqtni o'zgartirish metaforasini" qo'llashni afzal ko'radilar. -sinovdan o‘tgan” va o‘zgarishlar bilan ishlashning eng sevimli usuli hisoblanadi. Ushbu metafora bir ma'noda "na yomon, na yaxshi" bo'lishi mumkin emas, bu hamma uchun har xil, ya'ni o'zgarishlarni boshqarishga yondashuvlar, hatto bitta strategiya doirasida ham, natijalar ham boshqacha bo'ladi.

O'zgarishlarni boshqarishga metaforik yondashuv kompaniyadagi "kuchlarning siyosiy uyg'unligini" va o'zgarishlarni boshqarish uchun juda muhim bo'lgan siyosiy jihatlarni ochib beradi. Keling, ushbu jihatlarni batafsil ko'rib chiqaylik.

Siyosat - (yun. politika - davlat yoki jamoat ishlari, polis - davlatdan), sinflar, millatlar va boshqalar o'rtasidagi munosabatlar bilan bog'liq faoliyat sohasi. ijtimoiy guruhlar, uning o‘zagini davlat hokimiyatini bosib olish, saqlab qolish va undan foydalanish muammosi tashkil etadi; davlat ishlarida ishtirok etish, uning faoliyati shakllari, vazifalari, mazmunini belgilash. Ushbu ta'rifni tashkilotga o'tkazish mumkin: tashkilotdagi siyosat - bu guruhlar, jamoalar o'rtasidagi munosabatlar, uning yadrosi kompaniyada hokimiyatni qo'lga kiritish, saqlab qolish va undan foydalanish muammosi; jamiyat ishlarida ishtirok etish, jamiyat faoliyati shakllarini, mazmunini belgilash. Mohiyatan, tashkiliy siyosat - bu hokimiyat, mavqe va ta'sirning mavjudligi (yo'qligi), kuchayishi (zaiflashishi) atrofida qurilgan jamoaviy munosabatlar yig'indisidir. Va bu munosabatlar o'zgarishlarni amalga oshirishga bevosita ta'sir qiladi.

O'zgarishlarning borishi va samaradorligi, o'zgarishlarni boshqarish mumkinligi ko'plab omillarga, jumladan, siyosiy kontekstga bog'liq. Va hatto o'zgarishlarni boshqarish strategiyasi va taktikasini tanlash kompaniyadagi siyosiy vaziyatga bog'liq. V.Cherchillning “agar sen siyosat bilan shug‘ullanmasang, siyosat sen bilan shug‘ullanadi” degan mashhur iborasi tashkilotlarda ham o‘rinli. Har qanday o'zgarishlarni amalga oshirish g'oyasining boshida tashkiliy siyosat ufqda paydo bo'ladi va o'z vositalari orqali egalarga, menejerlarga, o'zgarishlar agentlariga ta'sir o'tkaza boshlaydi. Nima birinchi o'rinda turishi aniq emas: kompaniya siyosati o'zgarishlarning ma'lum kontekstini yaratadimi yoki o'zgarishlar siyosiy tuslarni keltirib chiqaradimi? Ammo ikkala komponent bir-biriga ta'sir qilishini inkor etib bo'lmaydi. Mumkin variantlar quyidagilardir:

• kompaniyaning umumiy siyosati o'zgarishlarni boshqarish strategiyasini va o'zgarishlarni amalga oshirish jarayonini qo'llash uchun asos, asos bo'lib xizmat qiladi.
• kelajakning maqsad va vazifalari o'z-o'zidan kompaniyadagi siyosiy fonni shakllantiradi yoki tuzatadi.

Kompaniyaning siyosiy muhiti, iqlimi kompaniyaning o'zi, uning bevosita xodimlari tomonidan yaratilgan. Ushbu fon quyidagi omillar tufayli shakllanadi:

• xodimlarning shaxsiy fazilatlari (fikrlash uslubi, o'zini o'zi qadrlash, moslashuvchanlik)
• qaror qabul qilish ko'nikmalari (qaror qabul qilish uslubi)
• kompaniyaning tarkibiy xususiyatlari
• submadaniyatlar

Ushbu siyosiy fon o'zgarishlarni amalga oshirish jarayonida mavjud. Kompaniyada o'zgarishlarni amalga oshirish jarayonini "maysazor o'yini" bilan taqqoslash mumkin: har bir xodim yoki xodimlar guruhining o'z "hududi" bor, ular tashqi aralashuvdan himoya qilishga yoki uni boshqalar hisobidan kengaytirishga harakat qilishadi. Bu kompaniyada hokimiyat va ta'sir o'tkazish istagidan kelib chiqadi. Odamlar esa buni ehtiyotkorlik bilan yoki tajovuzkorlik bilan, “siyosiy xulq-atvor”, “siyosiy o‘yin” deb atalgan usullardan foydalanib – odamlarga ta’sir qilish usullari yordamida o‘z maqsadlariga erishadilar. Bunday "o'yinlar" o'rtasidagi asosiy farq shundaki, kompaniya ichidagi raqobat faqat cheklangan resurslar uchun (pirog yaratish uchun emas, balki uni bo'lishish uchun). Va turli xil taktikalar qo'llaniladi: ma'lumotni hamkasblardan yashirish, mas'uliyatni "o'zgartirish", provokatsiyalar, rahbariyat bilan alohida muzokaralar; o'zgartirishlarni amalga oshirishda yo'l qo'yilgan xatolar tuzatilmaydi, lekin keyinchalik aybdorni omma oldida ko'rsatish uchun "hisobga olinadi". "Siyosiy o'yinlarda" o'ynagan o'zgarishlarning asosiy shaxslari o'zgarishlar jarayoni haqida ma'lumotni qulflab qo'yishlari, o'zgarishlardan norozi yoki xafa bo'lganlarni o'z koalitsiyasiga olishlari va professionallardan xalos bo'lishlari mumkin. Natijada, tashkilotda qo'shimcha kuch markazi shakllanadi, u aslida o'zgarishlar uchun javobgarlikni o'z zimmasiga olmaydi va barcha harakatlarni kompaniya manfaatlari uchun emas, balki o'z maqsad va manfaatlari uchun qiladi. Natijada, o'zgarishlar amalga oshirilganda kompaniyada sodir bo'ladigan o'zgarishlarga e'tibor berish kerak. Mana ulardan ba'zilari:

• o'zgartirishlar kiritish maqsadida bo'lim(lar)ni keskin kattalashtirish - bu bo'lim boshlig'ining vakolatini oshiradi.
• o'zgarishdagi xavfli qadamlar uchun javobgarlikni ijrochilarga o'tkazish - bu rahbarlarga muvaffaqiyat uchun kredit olish va muvaffaqiyatsizliklar uchun javobgarlikdan xalos bo'lish imkonini beradi.
• asosiy shaxslarning o'zgarishlarni tasdiqlangan reja va sxema bo'yicha emas, balki "o'z-o'zidan" amalga oshirish istagi.

Shuni esda tutish kerakki, barcha o'zgarishlar cheksiz muammolar turiga kiradi, ularda tayyor echim yo'q, amalga oshirish muddati uzoq, munozarali ustuvorliklar mavjud, noaniq. mumkin bo'lgan oqibatlar, o'zgarishlar ko'pchilikka ta'sir qiladi. Bu erda "siyosiy o'yinlar" gullab-yashnaydi: o'zgarishlar jarayonida qaror qabul qilish xodimlarning munosabatlariga, o'zgarishlar parametrlariga, ularning tezligi menejerlar yoki ijrochilarning shaxsiy fikrlari va afzalliklariga bog'liq.

Kompaniyadagi siyosiy jihatlar o'zgarishlarga imkon qadar ijobiy ta'sir ko'rsatishi uchun nima qilish kerak? Avvalo, o'zgarishlar ko'lami va chuqurligini baholang:

• bosqichma-bosqich o'zgarishlar - jarayonni tashkil etishning eski usulini takomillashtirish. Bu "kosmetik" o'zgarishlar, vaqt jihatidan qisqa.
• tub o'zgarishlar - butunlay yangi tartibdagi o'zgarishlar, jarayonlarni, tuzilmalarni to'liq qayta tashkil etish.
• transformatsion o'zgarish - eng chuqur va doimiy o'zgarish, kompaniyaning bir necha darajalarida o'zgarishlar. O'zgarishlar natijalarini oldindan aytib bo'lmaydi. Bunday o'zgarishlar xavfi eng yuqori.

Siyosatning ta'siri transformatsion o'zgarishlar bilan kuchayadi va transformatsion-inqilobiy o'zgarishlar bilan ikki barobar kuchayadi. Bu erda kompaniya boshqaruvi paradigmasini to'liq o'zgartirish, kompaniyaning asosiy shaxslarini yo'qotish, operatsion jarayonlarni tortib olish va jamoadagi ijtimoiy-psixologik iqlimning keskin yomonlashishi mumkin. Bu tashkilotdagi "jarrohlik" aralashuvi, "jarrohlik o'zgarishlari" kabi.

Shuningdek, quyidagilarni eslab qolish tavsiya etiladi: dastlabki bosqich o'zgarishlar siyosiy tizim kompaniya neytral munosabatda bo'lishi mumkin yoki reaktsiya minimal bo'ladi, shuning uchun o'zgarishlar agentlari uni o'tkazib yuborishadi, ammo o'zgarishlarning sur'ati va chuqurligi oshgani sayin, siyosiy, "sahna ortidagi" o'yinlar kuchayadi.
O'zgarishlarga siyosiy qarshilikni qanday harakatlar bilan aniqlash haqiqatga yaqin? Harakatlar ro'yxati to'liq emas, har bir kompaniya tomonidan alohida qo'shiladi. Keling, ularni sanab o'tamiz.

1.o'zgarish g'oyasini butunlay rad etish.
2. kompaniya uchun muhimroq va ustuvor maqsadlar tufayli o'zgarishlarni rad etish.
3.korxonada "katta" muammolar mavjudligi sababli o'zgarishlarni rad etish.
4. e'tibor bermaslik, qochish, muhokamalarni kechiktirish, o'zgartirish uchun harakatlar.
5.o'zgarish bosqichlarini doimiy tanqid qilish, o'zgarishlar bosqichlari bo'yicha "super qo'shimcha" ma'lumotlarni doimiy ravishda so'rash.
6. kursni, o'zgarish jarayonini omma oldida muhokama qilishni istamaslik.
7. O'zgarishlarning mohiyatini "abadiy noto'g'ri tushunish".
8.qoidalarning bir tomonlama o'zgarishi, kompaniya tomonidan qabul qilingan o'zgarishlarni amalga oshirish tamoyillari.
9.o'zgarishlar natijalarini salbiy baholash.

O'zgarishlarga bunday qarshilik muqarrar, chunki aksariyat o'zgarishlar xodimlarning, ayniqsa asosiy shaxslarning vakolatlari, funktsiyalari va rollarini o'zgartirishga olib keladi. Va bu holatda, o'zgarishlarni boshqarish uchun xodimlarning siyosiy qarshiligi bilan "ishlay olish" va "ularning yo'nalishini tanlashiga yo'l qo'ymaslik" muhimdir.

Keling, o'zgarishlarni boshqarish, siyosiy jihatning ta'sirini kamaytirish uchun amalga oshirilishi mumkin bo'lgan harakatlarni batafsil ko'rib chiqaylik, chunki bu ta'sirni olib tashlash mumkin emas.

1. O'zgarishlardan ta'sirlangan barcha manfaatdor tomonlarni tahlil qiling. O'zgarishlardan ularning barcha daromadlari va yo'qotishlarini tahlil qiling.
2. O'zgarish g'oyasini asosiy odamlar bilan muhokama qilish orqali boshlang. Boshlash uchun, bunday muhokamalar sahna ortida amalga oshirilishi mumkin.
3. Kelajakdagi o'zgarishlarda qiyin va bahsli fikrlarni ajratib ko'rsatish va ularni alohida muhokama qilish.
4. O'zgarishlar kompaniyaning barcha manfaatdor tomonlariga olib keladigan natijalarni aniq belgilang.
5. Bo'layotgan o'zgarishlarda xodimlarni rivojlantirish va o'qitish dasturlarini ishlab chiqish.
6. O'zgarishlarni pauzalar bilan amalga oshiring, ba'zida bir muddat kutish va ko'rish nuqtai nazaridan foydalanish samaraliroq bo'ladi.
7. O'zgarishlar tarafdorlari koalitsiyasini tuzing va ularni muhim o'zgarishlar jarayonlarida targ'ib qiling.
8. Kompaniyaning barcha darajalarida o'zgarishlar natijalarini targ'ib qilish.
9. Asosiy shaxslar, jarayonning faol ishtirokchilari bilan o‘zgarishlar jarayoni, murakkabliklar va munozarali masalalarni kollegial tarzda muhokama qiling.

Bir narsa aniq, o'zgarishlarni boshqarish jarayonining har bir bosqichi muqarrar ravishda siyosiy ta'sirlar, turli, ko'p ta'sirlar bilan birga keladi. Va o'zgarishlar qanchalik radikal bo'lsa va kompaniyaning mohiyatiga qanchalik ko'p ta'sir qilsa, bu erda siyosatning ta'siri qanchalik katta bo'lsa, o'zgarishlar jarayoniga shunchalik ko'p siyosiy jihatlar aralashadi. Aksariyat o'zgarishlar siyosiy mulohazalar bilan amalga oshirilmasa, barbod bo'ladi.

Tashkilotga metaforik yondashuv kompaniyaning siyosiy fonining mohiyatini ochib berishga yordam beradi va o'zgarishlarni boshqarish jarayoniga siyosiy ta'sirlarni metafora bilan osongina aniqlash mumkin. Jarayonlarni bunday tushunish kompaniyadagi o'zgarishlarning samaradorligi va samaradorligiga katta hissa qo'shadi va shuning uchun kompaniyaning "doimiy o'zgaruvchan dunyoda" rivojlanishiga yordam beradi.

Bu kitob nima haqida? Kompaniyalar ham, notijorat tashkilotlar ham oldindan aytib bo'lmaydigan va doimiy o'zgarib turadigan muhitda samarali ishlashi kerak. Shuning uchun ularga nafaqat rahbar, balki tashkilotlarda o'ziga xos bilim va boshqaruv ko'nikmalariga ega bo'lgan menejer kerak. Aynan shu vakolatlarga bag'ishlangan kitobdan siz quyidagilarni bilib olasiz: Tashkilot tabiiy hodisa sifatida, tartibsizlik, sinergiya va o'z-o'zini tashkil qilish haqida. Ichkaridan tashkilot haqida, odamlarning xususiyatlari va tashkilotdagi roli haqida. Tashqaridagi tashkilot haqida, tashkilot kimga va nima uchun kerak, uning mahsulotida iste'molchi uchun nima muhim va foydali narsani qanday qilish kerak. Asosiy boshqaruv mahorati haqida - "noqulay vaziyatlarni to'g'ri tashxislash," yovuzlik ildiziga borish "va tuzilgan muammolarni hal qilishning eng oqilona usullarini topish" (universal vosita taklif etiladi). Agar siz umuman qila olmaydigan narsani qilishni to'xtatsangiz, darhol chiqariladigan muhim manbalar haqida ...

Bu kitob nima haqida? Kompaniyalar ham, notijorat tashkilotlar ham oldindan aytib bo'lmaydigan va doimiy o'zgarib turadigan muhitda samarali ishlashi kerak. Shuning uchun ularga nafaqat rahbar, balki tashkilotlarda o'ziga xos bilim va boshqaruv ko'nikmalariga ega bo'lgan menejer kerak. Aynan shu vakolatlarga bag'ishlangan kitobdan siz quyidagilarni bilib olasiz: Tashkilot tabiiy hodisa sifatida, tartibsizlik, sinergiya va o'z-o'zini tashkil qilish haqida. Ichkaridan tashkilot haqida, odamlarning xususiyatlari va tashkilotdagi roli haqida. Tashqaridagi tashkilot haqida, tashkilot kimga va nima uchun kerak, uning mahsulotida iste'molchi uchun nima muhim va foydali narsani qanday qilish kerak. Asosiy boshqaruv mahorati haqida - "noqulay vaziyatlarni to'g'ri tashxislash," yovuzlik ildiziga borish "va tuzilgan muammolarni hal qilishning eng oqilona usullarini topish" (universal vosita taklif etiladi). Agar siz umuman qilayotgan ishingizni to'xtatsangiz, darhol chiqariladigan muhim manbalar haqida ...

Darslik o'z ichiga olgan universal nashrdir nazariy asos axborotning maxfiyligini muhofaza qilish bo‘yicha faoliyatni har tomonlama tashkiliy-huquqiy, ilmiy va uslubiy ta’minlash. Kitobda tijorat tashkiloti manfaatlariga tahdidlar va uning xavfsizligini shakllantirish tizimi ochib berilgan, axborotni himoya qilish tajribasi umumlashtirilgan, axborotning maxfiylik darajasini aniqlash metodologiyasi va tijorat siri rejimini o'rnatish bo'yicha chora-tadbirlar tizimi muhokama qilingan. Tijorat siri rejimini buzishning tavsiflari, ularni keltirib chiqaruvchi sabablar va holatlar, axborot aylanishi sohasida ularning oldini olish choralari ko‘rsatilgan. Tijorat ahamiyatli axborotlar muomalasi sohasidagi tahliliy tadqiqotlarni nazorat qilish tizimi va usullari, tashkil etish va metodologiyasi o‘rganiladi. Huquq fakultetlari va universitetlarining talabalari, aspirantlari va o'qituvchilari, tashkilotlar rahbarlari, texnik va iqtisodiy mutaxassisliklar bo'yicha oliy ma'lumotli, tijorat va ...

"Notijorat tashkilotlarining iqtisodiyoti va boshqaruvi" darsligi Rossiyada tobora ko'proq e'tibor qaratilayotgan dolzarb masalalarga bag'ishlangan. Mamlakatda notijorat tashkilotlarining rivojlanishi ularning faoliyat ko'rsatish xususiyatlarini o'rganish zaruriyatini keltirib chiqaradi. O‘quv qo‘llanmada nodavlat notijorat tashkilotlari iqtisodiyoti va boshqaruvining turli jihatlari keltirilgan. Nodavlat notijorat tashkilotlariga nisbatan davlat va soliq siyosatiga katta e'tibor qaratilmoqda. Bundan tashqari, notijorat tashkilotlari resurslarining xarakteristikalari Rossiya va tahlillari asosida berilgan xorijiy tajriba. Notijorat tashkilotlarning xizmatlari uchun narx siyosati alohida ko'rib chiqiladi. Materialning muhim qismi notijorat tashkilotlar faoliyatini rejalashtirish va baholashga bag'ishlangan. O‘quv qo‘llanma gumanitar oliy o‘quv yurtlarining “Davlat va munitsipal boshqaruv”, “Ijtimoiy boshqaruv”, “Ijtimoiy-madaniy soha iqtisodiyoti”, “Ijtimoiy...

Monografiyada "buxgalteriya hisobi va tahliliy ma'lumotlar" va "tashkilot" toifalarining mazmunini ochib beruvchi asosiy nazariy qoidalar yoritilgan, buxgalteriya hisobi va tahliliy ma'lumotlarning tashkiliy boshqaruv tizimidagi roli o'rganilgan va aniqlangan. Maqolada tashkilotni boshqarishning asosiy maqsadi – uning xavfsizligi va barqarorligini ta’minlashda buxgalteriya hisobi va tahliliy ma’lumotlarning rolini oshirishning asosiy jihatlari belgilab berilgan. Talabalar, aspirantlar, oliy o'quv yurtidan keyingi ta'lim tizimi talabalari, amaliyotchi buxgalterlar, tashkilotlarning egalari va rahbarlari uchun tavsiya etiladi.

Tashkilotda xodimlarni boshqarishga tizimli yondashuv asoslanadi, xodimlar faoliyatining mohiyati ochib beriladi va uning tasnifi beriladi. Menejment va kadrlar siyosatining zamonaviy kontseptsiyalari, shuningdek, tanlash (yollash) va xodimlarni har tomonlama baholash usullari ko'rsatilgan. Menejerning inson salohiyati (mohiyati, elementlari, baholash usullari, samaradorligi) muammosi ko'rib chiqiladi. Menejerlarning boshqaruv salohiyatini baholash metodologiyasi va inson resurslarini rivojlantirish yo'nalishlari taklif etiladi. Birinchi marta boshqaruvga qodir odamlarni aniqlash, menejerlar salohiyatini rivojlantirish va ularning ish samaradorligini baholashga yondashuv e'lon qilindi. Tashkilotlarda menejerlarni moslashtirish, martaba rejalashtirish va xodimlarni joylashtirish masalalari ko'rib chiqiladi. Korxonalar va tashkilotlar rahbarlari, xodimlarni boshqarish bo'yicha mutaxassislar, o'qituvchilar va magistrantlar uchun.

Moskva, 1956 yil. Chet el adabiyoti nashriyoti. Nashriyot majburiyati. Xavfsizlik yaxshi. Kitob ishlab chiqarishni tashkil etish sohasidagi Amerika tajribasini o‘rganish maqsadida Britaniya mahsuldorlik kengashi tomonidan AQShga yuborilgan ingliz mutaxassislari brigadasining hisobotidir. Kitobda Amerika korxonalarida ishlab chiqarish usullarini takomillashtirish bo'yicha ishlarni tashkil etish qisqacha yoritilgan. Zavodlararo kooperatsiya, iqtisodiy jihatdan oqilona loyihalash va qurilishni tashkil etish, ishlab chiqarish tannarxini hisobga olish va moliyaviy nazorat, standartlashtirish, sifat nazorati, zavod ichidagi transportni tashkil etish, muddatlar, rag‘batlantirish to‘lov tizimlari, tuzilmasi va vazifalari kabi masalalarga katta e’tibor qaratilmoqda. ishlab chiqarishni tashkil etish bo'yicha maxsus bo'limlar, ishlab chiqarishni tashkil etish bo'yicha muhandis-mutaxassislarni tayyorlash funktsiyalari va tizimi va boshqalar.

Monografiya akademik kontekstda ilmiy menejmentning roli ortib borishi va menejerlarning kasbiy kuchini qonuniylashtirish fonida Rossiyada menejmentning o'zgarishlarini tarixiy va sotsiologik o'rganishdir. Voqea hodisalari batafsil ko'rib chiqiladi. zamonaviy tashkilot, menejmentni qiyosiy nuqtai nazardan ilmiy va o'quv intizomi sifatida institutsionallashtirish, kasblarning ijtimoiy nazariyasi nuqtai nazaridan menejerlarni kasbiylashtirish, shuningdek, fan rivojlanishining ijtimoiy, siyosiy va tarixiy jihatlariga e'tibor beradi. Rossiyada boshqaruv amaliyoti. Tashkilot nazariyasi, ta’lim sotsiologiyasi, kasblar sotsiologiyasi, mafkura tahlili kontekstida menejerlarning kasbiylashuvini tahlil qilish tadqiqotning mustaqil konseptual elementidir. Monografiyaning muhim qismi menejment ta'limi evolyutsiyasiga, menejerlarning ekspert hokimiyatiga bo'lgan kasbiy da'volarini ilmiy-nazariy asoslashning asosi sifatida ...

Eng dolzarb muammo bugun - chiqish global inqirozlar er yuzi aholisi duch keldi va "oqilona iste'mol jamiyati", bilimlar jamiyatiga o'tish. Bu jarayonda ta'lim muhim rol o'ynaydi. ijtimoiy institut, uning vazifalaridan biri ijtimoiy tizimlarda bilimlarni (axborotlarni) saqlash va uzatishdir. Axborot nima? Dastlab, uning nazariyasi texnologiya ehtiyojlari uchun paydo bo'ldi. Shu sababli, uning ko'p jihatlari rivojlanmagan bo'lib qoldi, chunki ular shunchaki muhim emas edi texnik tizimlar. Axborot nazariyasining biologik tizimlarga tatbiq etilishi allaqachon yangi ma'lumotlarning paydo bo'lishi masalasini hal qilishni talab qildi. Va ijtimoiy tizimlar bilan ishlash qiymat, samaradorlik, ma'lumotlarning murakkabligi va boshqalar kabi tushunchalarni ilgari suradi. Axborot nazariyasiga yanada to‘liqroq yondashish, o‘z navbatida, ijtimoiy tizimlar nazariyasi, xususan, ta’lim sohasidagi qator muammolarning yechimini topish va bu jarayonlarni optimallashtirish yo‘llarini ko‘rsatish imkonini beradi.

Chester Barnardning kitobi 70 yil davomida haqiqiy boshqaruv klassikasi bo'lib kelgan. Kitobda yirik korporatsiya rahbari sifatida faoliyatini yakunlagan muallifning qirq yillik boshqaruv tajribasi aks ettirilgan. Barnard dastlab rasmiy va norasmiy tashkilot tushunchalarini kiritdi, tashkilotda hokimiyat nazariyasini ishlab chiqdi va rahbarning kuchi faqat bo'ysunuvchilar uni tan olishga tayyor bo'lgan darajada haqiqiy ekanligini ta'kidladi. Tashkilotni sifatida taqdim etish murakkab tizim odamlarning individual motivlarga asoslangan hamkorligi, u nafaqat moddiy rag'batlantirish, balki ishontirish ham muhimligini ta'kidlab, rag'batlantirish nazariyasini taklif qildi. Muallif o'z vaqtidan 30 yil oldin tashkilotning korporativ madaniyati va qadriyatlar tizimi haqida fikr yuritadi. Kitob butun tashkilotni boshqarish jarayonining bir nechta muvozanatli keng qamrovli tavsiflaridan biri bo'lib qolmoqda. Aynan shu kitobdan zamonaviy menejment nazariyasining ko'plab bo'limlari o'sib chiqdi.

Amalga oshirish jarayoni strategiyaning o'zi bo'lib, u quyidagi xususiyatlarga bog'liq bo'lgan faoliyatni amalga oshirishni tavsiflovchi harakatlar ketma-ketligi emas:

• 1) butun tashkilotga va ko'plab odamlarning manfaatlariga ta'sir qiluvchi uzoq tizimli jarayon;
• 2) turli xil variantlardan variantni tanlash;
• 3) engil, noaniq muammolarni hal qilish tartiblari.

Tashkilot strategiyasini amalga oshirish uchta muammoni hal qilishga qaratilgan:

• 1. Ma'muriy vazifalarni ularning nisbiy ahamiyati tashkilot amalga oshiradigan strategiyaga mos kelishi uchun birinchi o'ringa qo'ying. Bu resurslarni taqsimlash, tashkiliy aloqalarni o'rnatish, qo'llab-quvvatlash tizimlarini yaratish va boshqalar kabi vazifalarga tegishli.
• 2. Tashkilot faoliyatini tanlangan strategiyani amalga oshirishga yo'naltirish uchun tanlangan strategiya va ichki tashkiliy jarayonlar o'rtasida muvofiqlikni o'rnatish. Muvofiqlikka tashkilotning quyidagi xususiyatlariga muvofiq erishish kerak: tuzilma, motivatsiya va rag'batlantirish tizimi, xatti-harakatlar normalari va qoidalari, qadriyatlar va e'tiqodlar, e'tiqodlar, xodimlar va menejerlarning malakasi va boshqalar.
• 3. Tashkilotni boshqarish uslubi va yondashuvining davom etayotgan strategiyasini tanlash va moslashtirish.

Ushbu vazifalar o'zgarishlar yordamida hal qilinadi, bu esa aslida strategiyani amalga oshirish uchun asosdir. Shuning uchun strategiyani amalga oshirish jarayonida amalga oshiriladigan o'zgarish strategik o'zgarish deb ataladi.

Yagona, universal, o'zgarish strategiyasi yo'q, garchi biz biznesda ham, biznes sohasida ham ishlaydigan rus menejerlarining muvaffaqiyatlari haqida tez-tez eshitamiz. hukumat nazorati ostida Bunday o‘zgarishlardan zarar ko‘rgan odamlarning bilim va tajribasi va hatto mehnatini hisobga olmasdan, keng ko‘lamli o‘zgarishlarni (masalan, xususiylashtirishni) tezda amalga oshiruvchi. Ushbu yondashuv juda qisqa vaqt uchun foydali bo'lishi mumkin va uni uzoqroq muddatga uzaytirish ko'pincha tashkiliy jarayonlar samaradorligini oshiradigan ijobiy o'zgarishlar emas, balki sezilarli xarajatlarga olib keladi. O'zgartirish strategiyasini belgilashda menejerning tanlovi borligini esga olish kerak. Strategiyani tanlashda ishlatiladigan asosiy parametr - bu o'zgarish tezligi. Strategiyani tanlashga bunday yondashuv “strategik uzluksizlik” deb ataladi. Quyida muhokama qilinadi. Ideal holda, strategik o'zgarishlarni samarali boshqarish umumiy o'zgarishlar strategiyasining bir qismi sifatida amalga oshirilishi kerak.

O'zgartirish strategiyalarining barcha xilma-xilligini beshta guruhga birlashtirish mumkin (albatta, strategiyalarning ba'zi oraliq, gibrid shakllari mumkin). Jadvalda. 7, har bir strategiyaning yonida qo'llaniladigan yondashuv va ushbu o'zgarishni amalga oshirish usullari qisqacha tavsiflanadi.

7-jadval - Tashkiliy o'zgarishlar strategiyasi (K.Torli va X.Virdenius bo'yicha)

Strategiya turlari	Yondashuv	Misollar
Direktiv strategiya	Kichik masalalar bo'yicha "savdolashish" mumkin bo'lgan menejer tomonidan o'zgarishlar kiritish	To'lov shartnomalarini belgilash, ish tartibini o'zgartirish (masalan, me'yorlar, stavkalar, ish jadvallari) buyurtma bo'yicha
Muzokaralarga asoslangan strategiya	O'zgartirishlarda ishtirok etuvchi boshqa tomonlarning manfaatlarining qonuniyligini tan olish, imtiyozlar berish imkoniyati	Ishlash bo'yicha shartnomalar, etkazib beruvchilar bilan sifat shartnomasi
Normativ strategiya	O'zgarishlarga umumiy munosabatni aniqlashtirish, tashqi o'zgarishlar agentlaridan tez-tez foydalanish	Sifat mas'uliyati, yangi qadriyatlar dasturi, jamoaviy ish, yangi madaniyat, xodimlarning mas'uliyati

Strategiya turlari	Yondashuv	Misollar
Analitik strategiya	Muammoning aniq ta'rifiga asoslangan yondashuv; ma'lumotlarni to'plash, o'rganish, mutaxassislardan foydalanish	Loyiha ishi, masalan: - yangi to'lov tizimlari; - mashinalardan foydalanish; - yangi axborot tizimlari
Harakatga yo'naltirilgan strategiya	Muammoning umumiy ta'rifi, olingan natijalar asosida o'zgartiriladigan yechimni topishga harakat qilish, analitik strategiyaga qaraganda manfaatdor odamlarni ko'proq jalb qilish.	Ishdan bo'shashni kamaytirish dasturi va ba'zi sifat yondashuvlari

Qo'llashda siyosat strategiyasi qaror qabul qilish boshqaruvchi (loyiha rahbari) zimmasida qoladi, u o'zgartirishlarni dastlab ishlab chiqilgan rejadan chetga chiqmasdan amalga oshiradi va o'zgarishlarga jalb qilingan odamlar uni amalga oshirish fakti bilan kelishishga majbur bo'ladilar. Bu holatda o'zgarishlar qisqa vaqt ichida amalga oshirilishi kerak: bu boshqa har qanday resurslardan foydalanish samaradorligini pasaytiradi. Uni amalga oshirish uchun strategiyaning ushbu turi rahbarning yuqori obro'-e'tiborini, rivojlangan etakchilik qobiliyatini, vazifaga e'tiborini, barcha kerakli ma'lumotlarning mavjudligini va o'zgarishlarga qarshilikni engish va bostirish qobiliyatini talab qiladi. Ilova inqiroz va bankrotlik xavfi davrida, tashkilot umidsizlik holatida bo'lgan va uning rahbarlari manevr qilish uchun juda cheklangan joy va harakat yo'nalishini tanlash uchun muqobil imkoniyatlarga ega bo'lganda maqsadga muvofiqdir.

Garvard biznes maktabi professori Rozabet Moss Kantor direktiv strategiyadan foydalanadigan menejer uchun quyidagi o'yin qoidalarini taklif qiladi. Ammo kulgili ohang muammoning jiddiyligini yashirmaydi. Afsuski, ko'plab menejerlar direktiv strategiyani yagona mumkin bo'lgan strategiya deb hisoblaydilar va hatto muntazam o'zgarishlar zarur bo'lganda ham uni qo'llaydilar.

O'zgartirishlar kiritish uchun "qoidalar"(innovatsiyalarni cheklash bo'yicha harakat qoidalari):

• Har qanday yangi g'oyani pastdan shubha bilan ko'ring - chunki u yangi va pastdan ko'rinishdir. O'z g'oyalarini amalga oshirish uchun sizning qo'llab-quvvatlashingizga muhtoj bo'lgan odamlar imzo to'plash uchun avvalo boshqaruvning boshqa darajalaridan o'tishlarini talab qilishingiz kerak. Bo'lim yoki alohida xodimlarni bir-birlarining takliflarini tanqid qilishga undash. Bu sizni o'zingiz qaror qabul qilishdan xalos qiladi. Siz shunchaki bu tanqid natijasida omon qolganni tanlaysiz.
• Tanqid bilan ochiq bo'ling va maqtovga vaqt ajrating. Bu odamlarni oyoq uchida yurishga majbur qiladi. Istalgan vaqtda ularni ishdan bo'shatishingiz mumkinligini bildiring.
• Muammolar aniqlanganligini odamlarga ularda nimadir noto'g'ri ekanligini sizga xabar berishdan to'xtatmaslik deb hisoblang.
• Hamma narsani ehtiyotkorlik bilan boshqaring. Xodimlar hisoblanishi mumkin bo'lgan hamma narsani hisoblashlariga ishonch hosil qiling.
• Siyosatni yashirin ravishda qayta tashkil etish yoki o'zgartirish to'g'risida qaror qabul qiling, shuningdek, bu haqda xodimlarga yashirincha xabar bering. Bu ularni oyoq uchida yurishga majbur qiladi.
• Ma'lumot so'rovlari har doim asosli bo'lishi va menejerlarga osonlikcha tushmasligiga ishonch hosil qiling. Sizning ma'lumotlaringiz noto'g'ri qo'llarga tushishini xohlamaysiz, shunday emasmi?
• Vakolatlarni topshirish va qarorlar qabul qilishda ishtirok etish bayrog'i ostida quyi bo'g'in menejerlarini xodimlarni lavozimdan tushirish, ishdan bo'shatish va boshqa lavozimga o'tkazish, shuningdek, siz qabul qilgan boshqa tahdidli qarorlarni bajarish uchun javobgar bo'ling va ularni tezda bajarishga majbur qiling.

Va eng muhimi, siz eng muhimi ekanligingizni va ish haqida hamma narsani bilishingizni hech qachon unutmang.

Bu qoidalar R.Kantorning, uning ta’biri bilan aytganda, “o‘zgarishlar ustalari” – General Electric, General Motors, Honeywell, Polaroid kabi ilg‘or kadrlar siyosati bo‘yicha yuqori obro‘ga ega yirik korporatsiyalar tomonidan amalga oshirilgan 115 ta innovatsiyani batafsil o‘rganishi natijasida yuzaga kelgan. va Vang laboratoriyalari.

Murojaat qilinmoqda muzokaralar strategiyasi, menejer hali ham o'zgarish tashabbuskori bo'lib qolmoqda, lekin o'zgartirishni amalga oshirish uchun boshqa guruhlar bilan muzokaralar olib borishga va kerak bo'lganda yon berishga tayyor. Muzokaralar strategiyasini amalga oshirish uchun qo'shimcha vaqt talab etiladi - boshqa manfaatdor tomonlar bilan muzokaralar natijalarini oldindan aytish qiyin, chunki qanday yon berish kerakligini oldindan to'liq aniqlash qiyin.

Foydalanish me'yoriy strategiya ("qalb va ong") Oddiy o'zgarishlar faoliyati doirasini kengaytirishga harakat qilinadi, ya'ni: xodimlarning ma'lum o'zgarishlarga roziligini olishdan tashqari, o'zgarishlarni amalga oshirish va tashkilotning umumiy maqsadlariga erishish uchun mas'uliyat hissini olish. Shuning uchun bunday strategiya ba'zan "qalblar va aqllar" deb ataladi.

Ilova analitik strategiya o'zgarishlarning muayyan muammosini o'rganish uchun texnik mutaxassislarni jalb qilishni o'z ichiga oladi. Buning uchun etakchi bo'limlarning mutaxassislari yoki qat'iy rahbarlik ostida ishlaydigan tashqi maslahatchilardan iborat mutaxassislar jamoasi tuziladi. Odatda yondashuv menejerning qat'iy rahbarligi ostida amalga oshiriladi. Natijada xodimlarning muammolarini hisobga olmagan holda texnik jihatdan maqbul echimlar mavjud.

Harakatga yo'naltirilgan strategiyalar, o'z mazmuniga ko'ra analitik strategiyaga yaqin va undan ikki jihati bilan farqlanadi: muammo unchalik aniq belgilanmagan; o'zgarishlarga jalb qilingan xodimlar menejerning kuchli ta'siriga ega bo'lmagan guruhni tashkil qiladi. Bunday guruh muammolarni hal qilishda bir qator yondashuvlarni sinab ko'radi va xatolaridan saboq oladi.

Strategiyani tanlashga ta'sir qiluvchi omillar guruhi mavjud:

• Kutilayotgan qarshilik darajasi va turi. Qarshilik qanchalik ko'p bo'lsa, uni engish shunchalik qiyin bo'ladi va qarshilikni kamaytirish yo'llarini topish uchun menejer kontinuum bo'ylab o'ngga "harakatlanishi" kerak bo'ladi.
• O'zgarishlar tashabbuskori vakolatlarining kengligi. Boshlovchining boshqalarga nisbatan kuchi qanchalik kam bo'lsa, boshqaruvchi - o'zgarishlar tashabbuskori - kontinuum bo'ylab o'ngga va aksincha harakatlanishi kerak.
• Kerakli ma'lumotlar miqdori. Agar o'zgarishlarni rejalashtirish va amalga oshirish uchun katta miqdordagi ma'lumot va xodimlarning mas'uliyatli munosabati talab etilsa, o'zgarishlar tashabbuskori strategiyani tanlashda o'ngga o'tishi kerak.
• Xavf omillari. Tashkilotning ishlashi va uning omon qolishi uchun xavfning haqiqiy ehtimoli qanchalik katta bo'lsa (agar bu vaziyat o'zgarmagan bo'lsa), shunchalik ko'p kontinuum bo'ylab chapga "harakat qilish" kerak bo'ladi.

O'zgarishlarni boshqarishning beshta asosiy tamoyilini ko'rib chiqing:

• 1. O'zgartirish usullari va jarayonlarini tashkilotdagi normal faoliyat va boshqaruv jarayonlari bilan moslashtirish kerak. Cheklangan resurslar uchun kurash bo'lishi mumkin: alohida xodimlarning faoliyati ham o'zgarishlarni rejalashtirishga, ham joriy ishlarni amalga oshirishga yo'naltirilishi mumkin. Bu muammo, ayniqsa, katta o'zgarishlar yuz berayotgan tashkilotlarda, masalan, ommaviy ishlab chiqarishda, yangi mahsulot yoki texnologiyaga o'tish ishlab chiqarish jarayonlari va sexlarni sezilarli darajada qayta tashkil etishni talab qilganda keskin va sezgir bo'lib qoladi va birinchi navbatda, savol tug'iladi. ishlab chiqarish va unumdorlikda sezilarli yo'qotishlarsiz bunga qanday erishish mumkin.
• 2. Rahbariyat qanday aniq faoliyatda, qay darajada va qanday shaklda bevosita ishtirok etishi kerakligini belgilashi kerak. Asosiy mezon - bajarilgan harakatlarning murakkabligi va ularning tashkilot uchun ahamiyati. Katta tashkilotlarda yuqori martabali rahbarlar barcha o'zgarishlarda o'zlari ishtirok eta olmaydilar, lekin ularning ba'zilari shaxsan rahbarlik qilishi yoki boshqaruv yordamini ko'rsatish va namoyish qilish uchun aniq yoki ramziy yo'lni topishi kerak. Rahbariyatning rag'batlantiruvchi xabarlari o'zgarishlarning muhim omili hisoblanadi.
• 3. Tashkilotni qayta qurishning turli jarayonlarini bir-biri bilan muvofiqlashtirish zarur. Bu kichik yoki oddiy tashkilotda oson bo'lishi mumkin, lekin katta va murakkab tashkilotda bu juda qiyin bo'lishi mumkin. Ko'pincha turli bo'limlar o'xshash masalalar ustida ishlamoqda (masalan, axborotni qayta ishlashning yangi texnologiyasini joriy etish). Ular umumiy boshqaruv siyosati va standart amaliyotlarga mos kelmaydigan takliflar bilan chiqishlari yoki resurslarga ortiqcha talablar qo‘yishlari mumkin. Shuningdek, bo'limlardan biri muhim takliflarni ishlab chiqqan bo'lishi mumkin va boshqalarni ularni qabul qilishga ishontirish va buning uchun mavjud tizim yoki ularning takliflaridan voz kechish kerak. Bunday vaziyatlarda yuqori rahbariyat xushmuomalalik bilan aralashishi kerak.
• 4. O'zgarishlarni boshqarish turli jihatlarni - texnologik, tarkibiy, uslubiy, insoniy, psixologik, siyosiy, moliyaviy va boshqalarni o'z ichiga oladi. Bu, ehtimol, menejmentning eng qiyin vazifasidir, chunki jarayon ko'pincha murakkab va ko'p qirrali masala bo'yicha o'zlarining cheklangan nuqtai nazarini qo'yishga harakat qiladigan mutaxassislarni o'z ichiga oladi.
• 5. O'zgarishlarni boshqarish sizga to'g'ri boshlashga, ishlarni tizimli ravishda bajarishga, qarshilik bilan kurashishga, qo'llab-quvvatlashga ega bo'lishga va kerakli o'zgarishlarni amalga oshirishga yordam beradigan turli yondashuvlar va aralashuvlar haqidagi qarorlarni o'z ichiga oladi.

Tashkiliy amaliyotda, qayta qurish uchun bir qator aniq sabablarga ko'ra tashkiliy tuzilmani qayta ko'rib chiqish kerak:

• - odatiy tashkiliy tuzilma to'liq biznesning joriy yuritilishiga yo'naltirilgan bo'lishi mumkin va texnik sabablarga ko'ra yoki yuqori ish yuki tufayli qo'shimcha vazifalar uchun mo'ljallanmagan bo'lishi mumkin;
• - o'ta muhim bo'lgan mavjud tuzilma chuqur ildiz otgan moslashuvchanlik, konservatizm va o'zgarishlarga qarshilik bo'lishi mumkin va u o'zgarishlarni boshlash va boshqarish imkoniyatiga ega bo'lishini kutish noreal bo'ladi;
• - ba'zi hollarda yakuniy qaror qabul qilishdan oldin o'zgarishlarni bosqichma-bosqich amalga oshirish yoki ularni cheklangan miqyosda sinab ko'rish maqsadga muvofiqdir;
• O'zgarishlar tashkilotning bir qismida o'z-o'zidan boshlanishi mumkin va rahbariyat uni qo'llab-quvvatlashga qaror qilishi mumkin, lekin uni asta-sekin kengaytiradi.

Tashkilotda o'zgarishlarni amalga oshirish uchun tizimlarning bir necha shakllari mavjud:

• - maxsus loyihalar va topshiriqlar;
• - maqsadli va ishchi guruhlar;
• - tajriba;
• - ko'rgazmali loyihalar;
• - yangi tashkiliy birliklar;
• - mehnatni tashkil etishning yangi shakllari.

Maxsus loyihalar va topshiriqlar o'zgarishlarning juda keng tarqalgan shaklidir. Mavjud tuzilmadagi shaxs yoki bo'linmaga vaqtinchalik xarakterdagi qo'shimcha maxsus topshiriq beriladi. Buning uchun qo'shimcha resurslar ajratiladi, lekin asosan mavjud tuzilmada mavjud bo'lgan narsalardan foydalanish kerak. Resurslarni safarbar qilish va uning vakolatidan tashqari qarorlar qabul qilish uchun loyiha menejeri yoki koordinatori, albatta, uni tayinlagan bosh menejer bilan bog'lanishi kerak. Bu, aslida, oddiy va maxsus tuzilma o'rtasidagi o'tish tizimi.

Ko'pincha vaqtinchalik tuzilmalar sifatida ishlatiladi maqsadli guruhlar. Ular jarayonning bir bosqichida yoki butun jarayon davomida uni rejalashtirish va muvofiqlashtirish uchun qo'llaniladi.

Vaqtinchalik guruh a'zolarini tanlash juda muhimdir. Ular o'zgarish markazidagi muammo bo'yicha biror narsa qilishga qodir va tayyor bo'lishi kerak, guruh ishida qatnashishga vaqtlari bo'lishi kerak. Ishchi guruhlar ko'pincha muvaffaqiyatsizlikka uchraydi, chunki ular kelajakdagi o'zgarishlarni rejalashtirishdan ko'ra hozirgi ishlarni birinchi o'ringa qo'yadigan juda band odamlardan iborat.

Guruhning davomiyligi ham aniqlanishi kerak. Siz "quyosh botishi taqvimi" dan foydalanishingiz mumkin, ya'ni rahbariyat uni uzaytirishga qaror qilmasa, u qachon tugashini aniqlang. Bu yig'ilishlarga ko'proq a'zolar kelmasa, guruhning asta-sekin parchalanishining oldini oladi.

Guruhda yig'ilishlarni rejalashtiradigan va ularni tayyorlaydigan bitta a'zo bo'lishi mumkin. Bu guruh rahbari emas, u faqat o'z ishini boshlaydi. Guruh ularga doimiy rahbar kerak emas deb qaror qilishi mumkin va biz aytayotgan funksiya bir a'zodan boshqasiga o'tkazilishi mumkin.

Imkon qadar guruh ishining kutilayotgan natijasi aniqlanishi kerak. Bu muammo bilan bevosita bog'liq va o'lchanadigan bo'lishi kerak.

Qayta qurish chora-tadbirlarining haqiqiyligini cheklangan miqyosda tekshirishga imkon beradi tajriba, masalan, bir yoki ikkita tashkiliy birlikda va cheklangan vaqt uchun, aytaylik, bir necha oy. Masalan: moslashuvchan ish soatlari yoki yangi tizim mukofotlar birinchi navbatda alohida bo'limlarda va ustaxonalarda sinovdan o'tkazilishi mumkin.

Haqiqiy tajriba sinovdan oldingi va keyingi nazoratni o'z ichiga oladi. O'xshash yoki juda o'xshash xususiyatlarga ega bo'lgan ikkita (yoki undan ko'p) bo'linmalar yoki guruhlar qo'llaniladi.

Ikkala guruh bo'yicha ham ma'lumotlar yig'iladi, so'ngra birida (eksperimental guruh) o'zgarishlar kiritiladi, hamma narsa boshqasida bo'lgani kabi qoladi (nazorat guruhi). Shundan so'ng qo'shimcha kuzatishlar yoki ma'lumotlarni yig'ish amalga oshiriladi. Ikkala guruhdagi o'zgarishlardan oldin va keyin to'plangan ma'lumotlar solishtiriladi.

Loyihalarni ko'rsatish cheklangan miqyosda sinash uchun ishlatiladi yangi sxema, muhim texnologik, tashkiliy yoki ijtimoiy o'zgarishlarni o'z ichiga olgan va qoida tariqasida katta moliyaviy xarajatlarni talab qiladigan yoki uni joriy etishdan oldin kattaroq miqyosda, tuzatish kerak. Tegishli tayyorlangan va nazorat qilinadigan ko'rgazmali loyiha odatda katta tajribani ta'minlaydi va shu tariqa yirik yangi sxemani joriy etish bilan bog'liq xavfni minimallashtiradi.

Namoyish loyihalarini baholashda ba'zi xatolar kam uchraydi. Taklif etilayotgan o'zgarish asosli va mumkin ekanligini ko'rsatish uchun rahbariyat odatda vitrin loyihasiga e'tibor beradi (masalan, eng yaxshi odamlarni jalb qilish yoki etakchilik va nazoratni kuchaytirish). Shunday qilib, u oddiy emas, balki juda qulay sharoitlarda amalga oshiriladi. Bundan tashqari, ushbu shartlarni kengroq miqyosda ko'paytirish mumkin deb taxmin qilinadi. Ko'pincha bu bir qator sabablarga ko'ra mumkin emas. Shunday qilib, ko'rgazmali loyihani baholashda uning amalga oshirilgan shartlarini xolisona hisobga olish kerak.

Yangi tashkiliy birliklar ko'pincha rahbariyat o'zgartirishni davom ettirishga qaror qilganda (masalan, metodologiyani ishlab chiqish va marketing xizmatlarini ko'rsatishni boshlash) va boshidanoq tegishli resurslar va mablag'lar ajratilishi kerakligi to'g'risida qaror qabul qilganda yaratiladi. Bu, odatda, o'zgartirish zarurati yaxshi hujjatlashtirilganda va uning ahamiyati resurslardan to'liq foydalanmaslikni oqlaganida sodir bo'ladi, bu esa bo'linma tashkil etilgandan keyingi dastlabki davrda sodir bo'lishi mumkin.

Mehnatni tashkil etishning yangi shakllari ishini qayta tashkil etish va qayta qurishda ishtirok etuvchi shaxslarni o'z ichiga oladi. Tashqi maslahatchi, menejer yoki oddiy odam katalizator sifatida harakat qilishi mumkin, ammo qanday tashkiliy tuzilma kerakligini guruh hal qiladi. Bu yondashuv individual ishlarga nisbatan guruh ishining muhimligini ta’kidlaydi va guruh zimmasiga ko‘proq mas’uliyat yuklaydi, an’anaviy faol nazoratga bo‘lgan ehtiyojni kamaytiradi.

Qoidaga ko'ra, o'zgarishlar yangi ish usullarini joriy etish va yangi odamlarning paydo bo'lishini o'z ichiga oladi, bu tashkilot xodimlariga bevosita ta'sir qiladi. O'zgarishlarni muvaffaqiyatli boshqarish uchun asosiy narsa jarayonning barcha ishtirokchilari uchun o'zgarishlarni amalga oshirish oqibatlarini tushunishdir. Shu munosabat bilan yuzaga kelgan Muammolar turli yo'llar bilan namoyon bo'lishi mumkin, lekin asosan ular Jadvalda keltirilgan bir necha jihatlarda topiladi. bitta.
1-jadval
Tashkiliy o'zgarishlarni boshqarish jarayonida yuzaga keladigan muammolarni tasniflash


Bu muammolarning har biri ham mustaqil, ham bir vaqtning o'zida boshqalar bilan chambarchas bog'liq.
O'zgarishlarni boshqarishni tor ma'noda ko'rib chiqish, ya'ni. tizimning ma'lum bir yo'nalishdan og'ishiga ta'sir qiluvchi omillarni boshqarishda asosiy e'tibor o'zgarishlarga qarshilik fenomeniga qaratilishi kerak, bu jarayonda yuzaga keladigan bir qator muammolarda ko'plab tadqiqotchilar tomonidan asosiy hisoblanadi. tashkiliy o'zgarishlarni boshqarish.
O'zgarishlarni amalga oshirish bo'yicha rejalashtirilgan chora-tadbirlar amalga oshirilgandan so'ng, kompaniya faoliyatida muqarrar bo'shliq paydo bo'ladi, o'zgarishlar darhol kerakli natijalarga olib kelmaydi; tashkilotda oldingi lavozimga qaytish harakati mavjud.
Shuni ta'kidlash kerakki, butun jamoaning hamkorlik shartlaridagi o'zgarishlarni nizosiz amalga oshirish qoida emas, balki istisno hisoblanadi. Buning sababi shundaki, o'zgarishlar korxonaning yuqori rahbariyati tomonidan ham, xodimlar tomonidan ham turlicha baholanadi. O'zgarishlarga qarshilik turli kuch va intensivlikka ega bo'lishi mumkin.
Qarshilik ko'taruvchilari ham, o'zgarishlarning tashuvchilari ham odamlardir. Aslida, odamlar o'zgarishdan qo'rqmaydilar, ular o'zgarishdan qo'rqishadi. Odamlar tashkilotdagi o'zgarishlar ularning ishiga, tashkilotdagi mavqeiga ta'sir qilishidan qo'rqishadi, ya'ni. belgilangan status-kvo. Shuning uchun ular o'zlariga mutlaqo tushunarsiz bo'lgan yangi vaziyatga tushib qolmaslik uchun o'zgarishlarning oldini olishga intilishadi, bunda ular allaqachon qilganidan ko'ra ko'p narsani boshqacha qilishlari va o'zlari bo'lmagan narsalarni qilishlari kerak bo'ladi. oldin qilardilar.
O'zgarishlarga bo'lgan munosabatni ikkita omil holatining kombinatsiyasi sifatida ko'rish mumkin:
1) o'zgartirishni qabul qilish yoki qabul qilmaslik;
2) o'zgarishga munosabatning ochiq yoki yashirin namoyishi (2-rasm).

Guruch. 2. "O'zgarish - qarshilik" matritsasi
Suhbatlar, intervyular, anketalar va ma'lumot to'plashning boshqa shakllari asosida tashkilot rahbariyati tashkilotda o'zgarishlarga qanday munosabatda bo'lishini, xodimlardan qaysi biri o'zgarishlar tarafdori pozitsiyasini egallashini va kimni aniqlashi kerak. qolgan uchta pozitsiyadan birida bo'ladi. Bunday prognozlar yirik tashkilotlarda va uzoq vaqt davomida o'zgarmagan holda mavjud bo'lgan tashkilotlarda alohida ahamiyatga ega, chunki bu tashkilotlarda o'zgarishlarga qarshilik juda kuchli va keng tarqalgan bo'lishi mumkin.
Yuqoridagi masalalarni o'zgarishlarni boshqarish strategiyalarini rejalashtirish va amalga oshirish bo'yicha quyidagi yo'riqnomada umumlashtirish mumkin1:
1. Barqaror o'zgarishlarga erishish talab qiladi yuqori daraja rahbariyatning qarashlari asosida xodimlar va rahbariyatning majburiyatlari.
2. Tashkilotning madaniyatini va ushbu madaniyatda samarali bo'ladigan o'zgartirish vositalarini tushunish kerak. Barcha darajadagi menejerlar tashkilot sharoitlariga va uni o'zgartirish strategiyalariga mos keladigan to'g'ri temperament va etakchilik fazilatlariga ega bo'lishi kerak.
3. Yaratish muhim ahamiyatga ega ish muhiti o'zgarishlarga olib keladi - bu kompaniyaning o'rganuvchi tashkilot sifatida rivojlanishini anglatadi.
4. Agar o'zgarishlarga jalb qilingan shaxslar rejalarni rejalashtirish va amalga oshirishda to'liq ishtirok etish imkoniyatiga ega bo'lsa, o'zgarishlarga sodiqlik darajasi oshiriladi.
5. Mukofot tizimi innovatsiyalarni rag'batlantirishi va o'zgarishlarga erishishda muvaffaqiyat qayd etishi kerak.
6. O'zgartirish strategiyalari moslashuvchan bo'lishi kerak, chunki muqarrar ravishda paydo bo'ladigan yangi vaziyatlar va talablarga tezda javob berish qobiliyati juda muhimdir.
7. Muvaffaqiyat bilan bir qatorda o'zgarishlar ham muvaffaqiyatsizliklar bilan birga keladi. Mumkin bo'lgan muvaffaqiyatsizliklarni kutish va xatolardan saboq olish kerak.
8. O'zgartirish zarurligi haqidagi aniq dalillar va ma'lumotlar jarayonni boshlash uchun kuchli vositadir, ammo bu ehtiyojni qondirish uchun qaror qabul qilishdan ko'ra, o'zgarish zarurligini aniqlash osonroq.
9. Asosiy e'tibor korporativ qadriyatlarni o'rnatishga harakat qilmasdan, xatti-harakatni o'zgartirishga qaratilishi kerak.
10. Xulq-atvorni jarayonlar, tuzilmalar va tizimlarni o'zgartirish orqali o'zgartirish munosabatlardan ko'ra osonroqdir.
11. Amalga oshirish jarayonidagi muammolarni oldindan ko'rish kerak.
12. Agar xodimlar o'zgarishlar ularni aniq yoki bilvosita yomonlashtiradi deb hisoblasa, o'zgarishlarga qarshilik ko'rsatishdan qochib bo'lmaydi. O'zgarishlarni yomon boshqarish shunga o'xshash reaktsiyani keltirib chiqarishi mumkin. O'zgartirishni amalga oshirish tashkilotda yangi status-kvoning o'rnatilishi bilan yakunlanishi kerak. Bu nafaqat o'zgarishlarga qarshilikni bartaraf etish, balki tashkilotdagi yangi ishlarning nafaqat rasmiy ravishda o'rnatilishi, balki tashkilot a'zolari tomonidan qabul qilinishi va haqiqatga aylanishini ta'minlash ham muhimdir. Shuning uchun menejment xayolparast bo'lmasligi va haqiqatni rasmiy ravishda o'rnatilgan yangi tuzilmalar yoki munosabatlar normalari bilan aralashtirib yubormasligi kerak. Agar o'zgartirishni amalga oshirish bo'yicha harakatlar yangi barqaror status-kvoning paydo bo'lishiga olib kelmagan bo'lsa, unda o'zgarish tugallangan deb hisoblanmaydi va tashkilot haqiqatan ham eski vaziyatni yangisi bilan almashtirmaguncha uni amalga oshirish bo'yicha ishlar davom ettirilishi kerak.
Xulosa
An'anaga ko'ra, strategik o'zgarishlar kamdan-kam uchraydigan, ba'zan bir martalik, keng ko'lamli o'zgarishlar sifatida taqdim etilgan. Biroq, yaqinda, tashkilotning strategik rivojlanishi doimiy evolyutsion jarayon sifatida ko'rib chiqildi, unda bitta strategik o'zgarish boshqa o'zgarishlarga ehtiyoj tug'diradi.
Tezroq va tezroq o'zgarib borayotgan murakkab dinamik dunyoda o'zgarishlarga munosabat bildirishga vaqt topish uchun "tezroq yugurish" kerak. Yangi bozor sharoitlariga raqobatchilaringizga qaraganda yaxshiroq moslashish uchun siz doimo o'zgartirishingiz kerak. Tashkilotning o'zgarish qobiliyati uning qanchalik muvaffaqiyatli bo'lishini belgilaydi. Shunday ekan, strategik o‘zgarishlar kelajakdagi muvaffaqiyatlar uchun poydevor qo‘yadi, deyishimiz mumkin.
Strategik o'zgarishlar, agar to'g'ri amalga oshirilsa, tizimli bo'lib, tashkilotning barcha jihatlariga ta'sir qiladi. Biroq, strategik o'zgarishlarni amalga oshirishda asosiy bo'lgan tashkilotning ikkita bo'limini ajratish mumkin. Birinchi bo'lim - tashkiliy tuzilma, ikkinchi bo'lim - tashkiliy madaniyat.