Strategik o'zgarishlar xulosasini amalga oshirishdagi qiyinchiliklar. Strategik o'zgarishlarni amalga oshirish muammolarini aniqlash. Strategik o'zgarishlarga javob berish

Qoidaga ko'ra, o'zgarishlar yangi ish usullarini joriy etish va yangi odamlarning paydo bo'lishini o'z ichiga oladi, bu tashkilot xodimlariga bevosita ta'sir qiladi. O'zgarishlarni muvaffaqiyatli boshqarish uchun asosiy narsa jarayonning barcha ishtirokchilari uchun o'zgarishlarni amalga oshirish oqibatlarini tushunishdir. Shu munosabat bilan yuzaga kelgan Muammolar turli yo'llar bilan namoyon bo'lishi mumkin, lekin asosan ular Jadvalda keltirilgan bir necha jihatlarda topiladi. bitta.
1-jadval
Tashkiliy o'zgarishlarni boshqarish jarayonida yuzaga keladigan muammolarni tasniflash

Bu muammolarning har biri ham mustaqil, ham bir vaqtning o'zida boshqalar bilan chambarchas bog'liq.
O'zgarishlarni boshqarishni tor ma'noda ko'rib chiqish, ya'ni. tizimning ma'lum bir yo'nalishdan og'ishiga ta'sir qiluvchi omillarni boshqarishda asosiy e'tibor o'zgarishlarga qarshilik fenomeniga qaratilishi kerak, bu jarayonda yuzaga keladigan bir qator muammolarda ko'plab tadqiqotchilar tomonidan asosiy hisoblanadi. tashkiliy o'zgarishlarni boshqarish.
O'zgarishlarni amalga oshirish bo'yicha rejalashtirilgan chora-tadbirlar amalga oshirilgandan so'ng, kompaniya faoliyatida muqarrar bo'shliq paydo bo'ladi, o'zgarishlar darhol kerakli natijalarga olib kelmaydi; tashkilotda oldingi lavozimga qaytish harakati mavjud.
Shuni ta'kidlash kerakki, butun jamoaning hamkorlik shartlaridagi o'zgarishlarni nizosiz amalga oshirish qoida emas, balki istisno hisoblanadi. Buning sababi shundaki, o'zgarishlar korxonaning yuqori rahbariyati tomonidan ham, xodimlar tomonidan ham turlicha baholanadi. O'zgarishlarga qarshilik turli kuch va intensivlikka ega bo'lishi mumkin.
Qarshilik ko'taruvchilari ham, o'zgarishlarning tashuvchilari ham odamlardir. Aslida, odamlar o'zgarishdan qo'rqmaydilar, ular o'zgarishdan qo'rqishadi. Odamlar tashkilotdagi o'zgarishlar ularning ishiga, tashkilotdagi mavqeiga ta'sir qilishidan qo'rqishadi, ya'ni. belgilangan status-kvo. Shuning uchun, ular o'zlari uchun mutlaqo tushunarsiz bo'lgan yangi vaziyatga tushmaslik uchun o'zgarishlarning oldini olishga intilishadi, bunda ular allaqachon qilganidan ko'ra ko'p narsani boshqacha qilishlari va o'zlari bo'lmagan narsalarni qilishlari kerak bo'ladi. oldin qilardilar.
O'zgarishlarga bo'lgan munosabatni ikkita omil holatining kombinatsiyasi sifatida ko'rish mumkin:
1) o'zgartirishni qabul qilish yoki qabul qilmaslik;
2) o'zgarishga munosabatning ochiq yoki yashirin namoyishi (2-rasm).

Guruch. 2. "O'zgarish - qarshilik" matritsasi
Suhbatlar, intervyular, anketalar va ma'lumot to'plashning boshqa shakllari asosida tashkilot rahbariyati tashkilotda o'zgarishlarga qanday munosabatda bo'lishini, xodimlardan qaysi biri o'zgarishlar tarafdori pozitsiyasini egallashini va kimni aniqlashi kerak. qolgan uchta pozitsiyadan birida bo'ladi. Bunday prognozlar alohida ahamiyatga ega yirik tashkilotlar va uzoq vaqt davomida o'zgarishsiz mavjud bo'lganlarida, chunki bu tashkilotlarda o'zgarishlarga qarshilik juda kuchli va keng tarqalgan bo'lishi mumkin.
Yuqoridagi masalalarni o'zgarishlarni boshqarish strategiyalarini rejalashtirish va amalga oshirish bo'yicha quyidagi yo'riqnomada umumlashtirish mumkin1:
1. Barqaror o'zgarishlarga erishish talab qiladi yuqori daraja rahbariyatning qarashlari asosida xodimlar va rahbariyatning majburiyatlari.
2. Tashkilotning madaniyatini va ushbu madaniyatda samarali bo'ladigan o'zgartirish vositalarini tushunish kerak. Barcha darajadagi menejerlar tashkilot sharoitlariga va uni o'zgartirish strategiyalariga mos keladigan to'g'ri temperament va etakchilik fazilatlariga ega bo'lishi kerak.
3. Yaratish muhim ahamiyatga ega ish muhiti o'zgarishlarga olib keladi - bu kompaniyaning o'rganuvchi tashkilot sifatida rivojlanishini anglatadi.
4. Agar o'zgarishlarga jalb qilingan shaxslar rejalarni rejalashtirish va amalga oshirishda to'liq ishtirok etish imkoniyatiga ega bo'lsa, o'zgarishlarga sodiqlik darajasi oshiriladi.
5. Mukofot tizimi innovatsiyalarni rag'batlantirishi va o'zgarishlarga erishishda muvaffaqiyat qayd etishi kerak.
6. O'zgartirish strategiyalari moslashuvchan bo'lishi kerak, chunki muqarrar ravishda yuzaga keladigan yangi vaziyatlar va talablarga tezda javob berish qobiliyati juda muhimdir.
7. Muvaffaqiyat bilan bir qatorda o'zgarishlar ham muvaffaqiyatsizliklar bilan birga keladi. Mumkin bo'lgan muvaffaqiyatsizliklarni kutish va xatolardan saboq olish kerak.
8. O'zgartirish zarurligi haqidagi aniq dalillar va ma'lumotlar jarayonni boshlash uchun kuchli vositadir, ammo bu ehtiyojni qondirish uchun qaror qabul qilishdan ko'ra, o'zgarish zarurligini aniqlash osonroq.
9. Asosiy e'tibor korporativ qadriyatlarni o'rnatishga harakat qilmasdan, xatti-harakatni o'zgartirishga qaratilishi kerak.
10. Xulq-atvorni jarayonlar, tuzilmalar va tizimlarni o'zgartirish orqali o'zgartirish munosabatlardan ko'ra osonroqdir.
11. Amalga oshirish jarayonidagi muammolarni oldindan ko'rish kerak.
12. Agar xodimlar o'zgarishlar ularni aniq yoki bilvosita yomonlashtiradi deb hisoblasa, o'zgarishlarga qarshilik ko'rsatishdan qochib bo'lmaydi. O'zgarishlarni yomon boshqarish shunga o'xshash reaktsiyani keltirib chiqarishi mumkin. O'zgartirishni amalga oshirish tashkilotda yangi status-kvoning o'rnatilishi bilan yakunlanishi kerak. Bu nafaqat o'zgarishlarga qarshilikni bartaraf etish, balki tashkilotdagi yangi ishlarning nafaqat rasmiy ravishda o'rnatilishi, balki tashkilot a'zolari tomonidan qabul qilinishi va haqiqatga aylanishini ta'minlash ham muhimdir. Shuning uchun menejment xayolparast bo'lmasligi va haqiqatni rasmiy ravishda o'rnatilgan yangi tuzilmalar yoki munosabatlar normalari bilan aralashtirib yubormasligi kerak. Agar o'zgartirishni amalga oshirish bo'yicha harakatlar yangi barqaror status-kvoning paydo bo'lishiga olib kelmagan bo'lsa, unda o'zgarish tugallangan deb hisoblanmaydi va tashkilot haqiqatan ham eski vaziyatni yangisi bilan almashtirmaguncha uni amalga oshirish bo'yicha ishlarni davom ettirish kerak.
Xulosa
An'anaga ko'ra, strategik o'zgarishlar kamdan-kam uchraydigan, ba'zan bir martalik, keng ko'lamli o'zgarishlar sifatida taqdim etilgan. Biroq, ichida yaqin vaqtlar Tashkilotning strategik rivojlanishi ko'proq uzluksiz evolyutsion jarayon sifatida qaraladi, unda bitta strategik o'zgarish boshqa o'zgarishlarga ehtiyoj tug'diradi.
Tezroq va tezroq o'zgarib borayotgan murakkab dinamik dunyoda o'zgarishlarga munosabat bildirishga vaqt topish uchun "tezroq yugurish" kerak. Yangi bozor sharoitlariga raqobatchilaringizga qaraganda yaxshiroq moslashish uchun siz doimo o'zgartirishingiz kerak. Tashkilotning o'zgarish qobiliyati uning qanchalik muvaffaqiyatli bo'lishini belgilaydi. Shunday ekan, strategik o‘zgarishlar kelajakdagi muvaffaqiyatlar uchun poydevor qo‘yadi, deyishimiz mumkin.
Strategik o'zgarishlar, agar to'g'ri amalga oshirilsa, tizimli bo'lib, tashkilotning barcha jihatlariga ta'sir qiladi. Biroq, strategik o'zgarishlarni amalga oshirishda asosiy bo'lgan tashkilotning ikkita bo'limini ajratish mumkin. Birinchi kesish tashkiliy tuzilma, ikkinchisi - tashkiliy madaniyat.

Strategiyani amalga oshirish zaruriy ishlarni amalga oshirishni o'z ichiga oladi o'zgarishlar ularsiz hatto eng yaxshi ishlab chiqilgan strategiya ham muvaffaqiyatsiz bo'lishi mumkin. Shunday ekan, to‘liq ishonch bilan aytish mumkinki, strategik o‘zgarishlar strategiyani amalga oshirishning kalitidir.

Tashkilotda strategik o'zgarishlarni amalga oshirish juda qiyin vazifadir. Ushbu muammoni hal qilishdagi qiyinchiliklar, birinchi navbatda, har qanday o'zgarishlarning uchrashishi bilan bog'liq qarshilik, ba'zan shu qadar kuchli bo'lishi mumkinki, o'zgarishlar qilganlar uni engib bo'lmaydi. Shuning uchun, o'zgartirishlar kiritish uchun, hech bo'lmaganda, quyidagilarni qilish kerak:

Rejalashtirilgan o'zgarish qanday qarshilikka duch kelishi mumkinligini aniqlash, tahlil qilish va bashorat qilish;

Ushbu qarshilikni (potentsial va real) minimal darajada kamaytiring;

Status-kvoni yangi holatga o'rnating.

Qarshilik ko'taruvchilari ham, o'zgarishlarning tashuvchilari ham odamlardir. Aslida, odamlar o'zgarishdan qo'rqmaydilar, ular o'zgarishdan qo'rqishadi. Odamlar tashkilotdagi o'zgarishlar ularning ishiga, tashkilotdagi mavqeiga ta'sir qilishidan qo'rqishadi, ya'ni. belgilangan status-kvo. Shuning uchun ular o'zlari uchun mutlaqo tushunarsiz bo'lgan yangi vaziyatga tushmaslik uchun o'zgarishlarning oldini olishga intilishadi, bunda ular allaqachon qilgan narsalaridan boshqa narsani qilishlari va qilgan narsalaridan farqli narsalarni qilishlari kerak bo'ladi. oldin.

O'zgarishlarga munosabatni ikki omil holatlarining kombinatsiyasi sifatida ko'rish mumkin: 1) o'zgarishlarni qabul qilish yoki qabul qilmaslik; 2) o'zgarishga munosabatning ochiq yoki yashirin namoyishi (5.3-rasm).

5-rasm 3 O'zgarishlarga qarshilik matritsasi

Suhbatlar, intervyular, anketalar va ma'lumot to'plashning boshqa shakllariga asoslanib, tashkilot rahbariyati tashkilotda o'zgarishlarga qanday munosabatda bo'lishini, tashkilot xodimlaridan qaysi biri tarafdor pozitsiyasini egallashini aniqlashga harakat qilishi kerak. o'zgarishlar va qolgan uchta pozitsiyadan birida kim bo'ladi. Bunday prognozlar yirik tashkilotlarda va uzoq vaqt davomida o'zgarmagan tashkilotlarda alohida ahamiyatga ega, chunki bu tashkilotlarda o'zgarishlarga qarshilik juda kuchli va keng tarqalgan bo'lishi mumkin.

O'zgarishlarga qarshilikni kamaytirish tegishli asosiy rol o'zgartirishni amalga oshirishda. Qarshilikning potentsial kuchlarini tahlil qilish tashkilotning alohida a'zolarini yoki tashkilotdagi o'zgarishlarga qarshilik ko'rsatadigan guruhlarni aniqlashga va o'zgarishlarni qabul qilmaslik sabablarini tushunishga imkon beradi. Potentsial qarshilikni kamaytirish uchun odamlarni o'zgarishlarni amalga oshirishga hissa qo'shadigan ijodiy guruhlarga birlashtirish, o'zgarishlar dasturini ishlab chiqishga xodimlarning keng doirasini jalb qilish, tashkilot xodimlari o'rtasida keng qamrovli tushuntirish ishlarini olib borish foydalidir. ularni o'zgartirish zarurligiga ishontirish.tashkilot oldida turgan muammolarni hal qilish uchun o'zgarishlar.

O'zgarishlarning muvaffaqiyati rahbariyat uni qanday amalga oshirishiga bog'liq. Menejerlar o'zgarishlarni amalga oshirishda namoyish qilishlari kerakligini yodda tutishlari kerak yuqori daraja ishonch uning to'g'riligi va zarurligida va iloji boricha bo'lishga harakat qiling ketma-ket o'zgarishlar dasturini amalga oshirishda. Shu bilan birga, ular doimo yodda tutishlari kerakki, o'zgarishlar sodir bo'lganda, odamlarning munosabati o'zgarishi mumkin. Shuning uchun ular o'zgarishlarga ozgina qarshilik ko'rsatishga e'tibor bermasliklari kerak va dastlab o'zgarishlarga qarshilik ko'rsatgan odamlarni davolash odatiy holdir, keyin esa bu qarshilik to'xtadi.

Menejment o'zgarishlarga qarshilikni bartaraf etish darajasiga katta ta'sir ko'rsatadi uslub o'zgartirishni amalga oshirish. Rahbar qarshilikni yo'q qilishda qattiq va shafqatsiz bo'lishi mumkin yoki ular moslashuvchan bo'lishi mumkin. Avtokratik uslub faqat juda muhim o'zgarishlarni amalga oshirishda qarshilikni zudlik bilan yo'q qilishni talab qiladigan juda aniq holatlarda foydali bo'lishi mumkin, deb ishoniladi. Ko'pgina hollarda, menejment dastlab o'zgarishlarga qarshi bo'lganlarni o'z tomoniga olib, o'zgarishlarga qarshilikni kamaytiradigan uslub sifatida qabul qilinadi. Bu borada tashkilotning ko'plab a'zolari muammolarni hal qilishda ishtirok etadigan ishtirokchi etakchilik uslubi juda muvaffaqiyatli.

Ruxsat bilan ziddiyatlar, Tashkilotda o'zgarish paytida yuzaga kelishi mumkin bo'lgan, menejerlar turli xil etakchilik uslublaridan foydalanishlari mumkin. Eng aniq uslublar quyidagilardir:

raqobat uslubi, konfliktni hal qilish g'olib va mag'lubning mavjudligini nazarda tutganidan kelib chiqib, qat'iyatlilikka, o'z huquqlarini himoya qilishga asoslangan kuchga urg'u berish;

o'z-o'zini yo'q qilish uslubi, rahbariyatning past qat'iyatlilik ko'rsatishi va shu bilan birga tashkilotning norozi a'zolari bilan hamkorlik qilish yo'llarini izlamasligida namoyon bo'ladi;

murosaga kelish uslubi, rahbariyatning mojaroni hal qilish bo'yicha o'z yondashuvlarini amalga oshirishda mo''tadil talab qilishini va shu bilan birga, rahbariyatning qarshilik ko'rsatganlar bilan hamkorlik qilishga mo''tadil intilishlarini taxmin qilish;

armatura uslubi, rahbariyat tomonidan taklif qilingan yechimlarni qabul qilishni sust turib turib, nizolarni hal qilishda hamkorlikni yo'lga qo'yish istagini bildirgan;

hamkorlik uslubi, Menejment o'zgarishlarga o'z yondashuvlarini amalga oshirishga va tashkilotning norozi a'zolari bilan hamkorlik aloqalarini o'rnatishga intilishi bilan tavsiflanadi.

Beshta uslubning ba'zilari nizolarni hal qilish uchun maqbulroq, ba'zilari esa kamroq ekanligini aniq aytish mumkin emas. Hamma narsa vaziyatga, qanday o'zgarishlar amalga oshirilayotganiga, qanday vazifalar hal etilayotganiga va qanday kuchlar qarshilik ko'rsatayotganiga bog'liq. Shuningdek, mojaroning tabiatini hisobga olish kerak. Mojarolar har doim faqat salbiy, halokatli ekanligiga ishonish mutlaqo noto'g'ri. Har qanday to'qnashuv salbiy va ijobiy boshlanishini o'z ichiga oladi. Agar salbiy tamoyil ustun bo'lsa, u holda konflikt halokatli hisoblanadi va bu holda konfliktning halokatli oqibatlarini samarali oldini olishga qodir bo'lgan har qanday uslub qo'llaniladi. Agar mojaro ijobiy natijalarga olib kelsa, masalan, odamlarni befarq holatdan olib tashlash, yangi aloqa kanallarini yaratish yoki tashkilot a'zolarining unda sodir bo'layotgan jarayonlardan xabardorlik darajasini oshirish kabilardan foydalanish muhimdir. o'zgarishlar bilan bog'liq holda yuzaga keladigan nizolarni hal qilishning ushbu uslubi, bu o'zgarishlarning ijobiy natijalarining eng keng doirasi paydo bo'lishiga yordam beradi.

O'zgartirish tugashi kerak tashkil etish tashkilotdagi yangi status-kvo. Bu nafaqat o'zgarishlarga qarshilikni yo'q qilish, balki tashkilotdagi yangi ishlarning nafaqat rasmiy ravishda o'rnatilishi, balki tashkilot a'zolari tomonidan qabul qilinishi va haqiqatga aylanishini ta'minlash juda muhimdir. Shuning uchun menejment xayolparast bo'lmasligi va haqiqatni rasmiy ravishda o'rnatilgan yangi tuzilmalar yoki munosabatlar normalari bilan aralashtirib yubormasligi kerak. Agar o'zgartirishni amalga oshirish bo'yicha harakatlar yangi barqaror status-kvoning paydo bo'lishiga olib kelmasa, u holda o'zgarish tugallangan deb hisoblanmaydi va tashkilot haqiqatan ham eski vaziyatni yangisiga almashtirmaguncha uni amalga oshirish bo'yicha ishlar davom ettirilishi kerak.

Strategiyani amalga oshirish o'z-o'zidan bir qator o'zgarishlarni o'z ichiga oladi, ularsiz hatto eng yaxshi ishlab chiqilgan strategiya ham barbod bo'lishi mumkin. To‘liq ishonch bilan aytishimiz mumkinki, strategik o‘zgarishlar strategiyani amalga oshirishning kalitidir. Tashkilotda strategik o'zgarishlarni amalga oshirish juda qiyin vazifadir. Avvalo, ushbu muammoni hal qilishdagi qiyinchiliklar har qanday o'zgarish, albatta, qarshilikka duch kelishi bilan belgilanadi, bu shunday kuchli bo'lishi mumkinki, o'zgarishlarni amalga oshiruvchilar uni engib bo'lmaydi. Shuning uchun, strategik o'zgarishlarni amalga oshirish uchun, kamida:

rejalashtirilgan o'zgarish qanday qarshilikka duch kelishi mumkinligini aniqlash, tahlil qilish va bashorat qilish;
bu qarshilikni mumkin bo'lgan minimal darajaga kamaytirish;
ushbu yangi davlatning status-kvosini o'rnatish.

Strategik o'zgarishlarga javob berish

Qarshilik ko'taruvchilari ham, o'zgarishlarning tashuvchilari ham odamlardir. Aytishimiz mumkinki, odamlar o'zgarishdan qo'rqmaydilar, ular o'zgarishdan qo'rqishlari mumkin. Erkak bundan qo'rqadi tashkiliy o'zgarishlar uning ishiga, tashkilotdagi mavqeiga yoki status-kvoga ta'sir qiladi. Shundan kelib chiqib, ular o'zlari uchun mutlaqo tushunarli bo'lmagan va yangi bo'lmagan vaziyatga tushib qolmaslik uchun o'zgarishlarga aralashishga harakat qilishadi, bunda odamlar avvalgidan ko'ra boshqacha qilishlari va bo'lmagan narsalarni qilishlari kerak bo'ladi. ular ilgari nima qilishgan.

O'zgarishlarga munosabat odatda omillarning kombinatsiyasi sifatida qaraladi (1-rasm):

o'zgartirishni qabul qilish yoki rad etish;
o'zgarishlarga munosabatning ochiq yoki yashirin namoyishi.

Guruch. 1. Matritsa "o'zgarish - qarshilik"

Tashkilot rahbari suhbatlarda, intervyularda, so'rovnomalarda va ma'lumot to'plashning boshqa shakllarida tashkilotda o'zgarishlarga qanday munosabatda bo'lishini, xodimlardan qaysi biri o'zgarishlar tarafdori pozitsiyasini egallashi mumkinligini tushunishga harakat qilishi kerak. qolgan pozitsiyalarda bo'lish. Bunday prognozlar, ayniqsa, yirik tashkilotlarda va uzoq vaqt davomida o'zgarishsiz mavjud bo'lgan tashkilotlarda dolzarbdir, chunki bunday tashkilotlarda o'zgarishlarga qarshilik ancha kuchli bo'lishi mumkin.

O'zgarishlarga qarshilikni kamaytirish

Strategik o'zgarishlarga qarshilikni kamaytirish o'zgarishlarni amalga oshirishda asosiy rol o'ynaydi. Qarshilikning mumkin bo'lgan kuchlarini tahlil qilish tashkilotdagi o'zgarishlarga qarshilik ko'rsatadigan shaxslar yoki guruhlarni aniqlashga va o'zgarishlarni qabul qilmaslik sabablarini tushunishga yordam beradi. Potentsial qarshilikni kamaytirish uchun odamlar o'zgarishlarga hissa qo'shadigan ijodiy guruhlarga birlashtirilishi, xatti-harakatlarni o'zgartirish dasturini ishlab chiqishga xodimlarning katta doirasini jalb qilishlari, xodimlar o'rtasida tushuntirish ishlarini olib borishlari, ularni o'zgarishlar zarurligiga ishontirishlari kerak. tashkilot oldida turgan muammolarni hal qilish.

O'zgarishlarning muvaffaqiyati rahbariyat uni qanday amalga oshirishi bilan belgilanadi. Menejer o'zgarishlarni amalga oshirishda uning zarurligi va to'g'riligiga yuqori ishonchni namoyon etishi va iloji bo'lsa, o'zgarishlar dasturini amalga oshirishda izchil bo'lishga harakat qilishini yodda tutishi kerak. Shu bilan birga, menejer har doim esda tutishi kerakki, o'zgarishlar amalga oshirilganda, odamlarning pozitsiyasi o'zgarishi mumkin, o'zgarishlarga ozgina qarshilik ko'rsatishga e'tibor bermaslik va ilgari o'zgarishlarga qarshilik ko'rsatgan, keyin esa bu qarshilikni to'xtatgan odamlar bilan normal munosabatda bo'lish kerak. .

Rahbarning o'zgarishlarga qarshilikni bartaraf etish darajasiga sezilarli ta'sir ko'rsatadi, o'zgarish uslubiga ega. Rahbar qarshilikni yo'q qilganda, qattiq va qat'iy yoki moslashuvchan bo'lishi mumkin. Avtoritar uslub faqat muhim o'zgarishlarni amalga oshirish uchun qarshilikni tezda yo'q qilishni talab qiladigan aniq vaziyatlarda foydali ekanligi umumiy qabul qilinadi. Ko'pincha, etakchi o'zgarishlarga qarshilikni o'z tomoniga olib, o'zgarishlarga qarshilikni kamaytiradigan uslub maqbulroq hisoblanadi. Shu nuqtai nazardan, ishtirokchi etakchilik uslubi juda muvaffaqiyatli bo'lib, unda tashkilotning ko'plab a'zolari muammolarni hal qilishda ishtirok etishlari mumkin.

Strategik o'zgarishlarni amalga oshirishdagi ziddiyatlar

O'zgarish vaqtida tashkilotda yuzaga keladigan nizolarni hal qilishda menejer turli xil etakchilik uslublaridan foydalanishi mumkin. Eng mashhur uslublar:

kuch, qat'iyatlilik, o'z huquqlarini himoya qilishni ta'kidlaydigan va nizolarni hal qilish g'olib va mag'lubni nazarda tutganidan kelib chiqadigan raqobat uslubi;
o'z-o'zini yo'q qilish uslubi, bu rahbarning past qat'iyatliligi bilan ajralib turadi va shu bilan birga tashkilotning norozi a'zolari bilan hamkorlik qilish yo'llarini izlamaydi;
Rahbarning nizolarni hal qilish bo'yicha o'z yondashuvini amalga oshirishda mo''tadil turib olishini va shu bilan birga, rahbarning qarshilik ko'rsatganlar bilan hamkorlik qilish istagini o'z ichiga olgan murosa uslubi;
rahbarning mojaroni hal qilishda hamkorlikni yo'lga qo'yish istagida ifodalangan moslashish uslubi, shu bilan birga u tomonidan taklif qilingan qarorlarni qabul qilishni susaytiradi;
hamkorlik uslubi rahbarning o'zgarishlarga o'z yondashuvini amalga oshirishga va tashkilotning norozi a'zolari bilan hamkorlikni yo'lga qo'yishga intilishi bilan tavsiflanadi.

Ro'yxatda keltirilgan uslublarning har biri ko'proq maqbul ekanligini aytish aniq ziddiyatli vaziyat, va ba'zilari kamroq. Hamma narsani vaziyat va qanday o'zgarishlar amalga oshirilayotgani, qanday vazifalar hal etilayotgani va qanday kuchlar qarshilik ko'rsatayotgani bilan belgilanadi. Shuningdek, mojaroning tabiatini hisobga olish kerak.

E'tibor bering, mojarolar har doim ham nafaqat salbiy, balki halokatli. Har bir mojaroning ham ijobiy, ham salbiy boshlanishi bor. Salbiy boshlanishning ustunligi bilan konflikt halokatli bo'lib, bu holda mojaroning buzg'unchiligini oldini olishga qodir bo'lgan har qanday uslub qo'llaniladi. Agar konflikt ijobiy natijalarga olib keladigan bo'lsa, u holda o'zgarishlardan kelib chiqadigan nizolarni hal qilish uslubidan foydalanish kerak, bu o'zgarishlarning keng doiradagi ijobiy natijalariga yordam beradi.

O'zgarishlarni amalga oshirish, albatta, tashkilotda yangi status-kvoning o'rnatilishi bilan yakunlanishi kerak. Bu nafaqat strategik o'zgarishlarga qarshilikni bartaraf etish, balki tashkilotning yangi holati nafaqat rasmiy ravishda o'rnatilishi, balki tashkilotning barcha a'zolari tomonidan qabul qilinishini ta'minlash uchun ham muhimdir.

Xulosa

Shunday qilib, menejment xato qilmasligi va haqiqatni yangi rasmiy tuzilgan tuzilmalar yoki tashkilotdagi munosabatlar normalari bilan almashtirishi kerak. Agar o'zgartirishni amalga oshirish bo'yicha harakatlar yangi barqaror status-kvoning paydo bo'lishiga olib kelmagan bo'lsa, demak, o'zgarishlarni tugallangan deb hisoblash mumkin emas va tashkilot haqiqatan ham amalga oshirilmagan paytgacha uni amalga oshirish ustida ishlashni davom ettirish kerak. eski vaziyatni yangisi bilan almashtiring.

Strategiyani amalga oshirish tegishli o'zgarishlarga qarshilikni engish bilan bog'liq. Quyidagilar strategik o'zgarishlarga qarshilik sabablari.

1) xudbin qiziqish. Xodimlar o'z manfaatlarini tashkilot manfaatlaridan ustun qo'yadilar. Bunday xatti-harakatlarning rivojlanishi siyosati o'zgarishlarni amalga oshirishning oldini olishga qaratilgan norasmiy guruhlarning paydo bo'lishiga olib kelishi mumkin.

2) Strategiyani noto'g'ri tushunish odatda maqsadlarni, strategiyani amalga oshirish usullarini va strategiya oqibatlarini baholash imkoniyatini bilmaslikdan kelib chiqadi.

3) Strategiyani amalga oshirish oqibatlarini turlicha baholash strategik maqsadlarni noaniq idrok etish bilan bog'liq.

4) O'zgarishlarga nisbatan past tolerantlik xodimlarning yangi ko'nikmalarni o'rganishga qodir emasligidan qo'rqish tufayli xosdir yangi ish. Bunday qarshilik ko'pincha yangi texnologiyalarni, sotish usullarini, yangi hisobot shakllarini va boshqalarni joriy qilish holatlari uchun xosdir.

Xodimlarning o'zgarishlarga bo'lgan munosabatini ikki omil holatining kombinatsiyasi sifatida ko'rib chiqish mumkin: o'zgarishlarni qabul qilish yoki qabul qilmaslik va o'zgarishlarga munosabatning ochiq yoki yashirin namoyishi (14.1-jadval).

14.1-jadval

Xodimlarning o'zgarishiga munosabati

Munosabatning namoyon bo'lishi tuzatmoq		O'zgarishlarga munosabat
		qabul qilingan	Qabul qilinmaydi
	ochiq	tarafdori	Dushman
	Yashirin	Passiv tarafdor	xavfli element

FROMqarshilik turli darajalarda namoyon bo'lishi mumkin. Ustida tashkiliy daraja eskirgan tizimlar strategik o'zgarishlarga dosh bera olmaydi. O'zgarishlar uzoq vaqt davomida mumkin va resurslarni talab qiladi. Qarshilikni kamaytirish o'zgarishlarga tizimli yondashuv bilan mumkin. uchun strategiyani amalga oshirishni loyihalashda guruh darajasi shuni yodda tutish kerakki, korporatsiya tizim sifatida rasmiy va norasmiy guruhlardan iborat. Strategiyani amalga oshirishdan oldin strategik maqsadni keng yoritish qarshilikni kamaytiradi. Guruhlar pozitsiyaga ta'sir qiladi individual strategik o'zgarishlarni amalga oshirishda.

Tadbirkorlik amaliyotida har xil bo'ladi strategik o'zgarishlarni amalga oshirish jarayonini boshqarishga yondashuvlar. ADL tadqiqotchilari beshta asosiy yondashuvni aniqlaydilar (14.2-jadval).

1. Tashkilotda individual xatti-harakatlarning sabablarini ko'rib chiqish: o'zgarishlardan ta'sirlanganlarning ehtiyojlari, moyilliklari va intilishlarini hisobga olish va individual imtiyozlarni olishni ko'rsatish.

3. Guruhga ma'lumot berish.

4. Umumiy tushunchaga erishish.

5. Guruhga mansublik hissi: o'zgarishlarga tegishlilik hissi va etarli darajada ishtirok etish.

7. Guruh rahbari tomonidan o'zgarishlarni qo'llab-quvvatlash: rahbarni muayyan ish muhitiga (ishda) jalb qilish.

8. Guruhning xabardorligi: aloqa kanallarini ochish, axborot almashish, o'zgarishlarning erishilgan natijalarini bilish.

14.2-jadval

Strategik o'zgarishlarni amalga oshirish jarayonini boshqarishga yondashuvlar

Yondashuv nomi	Asosiy rahbarga savol	Asosiy rol top menejerlar
(qo'mondon)	Optimal strategiya qanday shakllantiriladi	Strategik rejalashtirish bo'yicha mutaxassis
nazorat qiluvchi (nazorat qiluvchi)	Strategiyani qanday amalga oshirish kerak	Boshqarish tizimini yaratish
Hamkorlik (sherik)	Jarayonga menejerlarni qanday jalb qilish kerak	Asosiy koordinatorlar
korporativ madaniyat (madaniy rahbar)	Jarayonga barcha xodimlarni qanday jalb qilish kerak	Trenerlar tayyorlash
Chempion (Chempionlar tarbiyachisi)	Menejerlarni qanday rag'batlantirish kerak	G'oliblarning arbitraji

J. Kotter va L. Shlesinger qarshilikni yengishning quyidagi usullarini taklif eting: axborot va aloqa, ishtirok etish va ishtirok etish, yordam va qo‘llab-quvvatlash, muzokaralar va kelishuvlar, manipulyatsiya va kooptatsiya, aniq va yashirin majburlash. Qarshilikni bartaraf etishning asosiy choralari Jadvalda keltirilgan. 14.3.

14.3-jadval

O'zgarishlarga qarshilikni bartaraf etish choralari

Ariza talablari	Chora-tadbirlar	Afzalliklar	Kamchiliklar
Axborotning etishmasligi, noto'g'ri ma'lumotlar yoki uning noto'g'ri talqini	O'qitish va ma'lumotlar bilan ta'minlash	Xodimlar tadbir zarurligiga ishonch hosil qilganda, ular o'zgarishlarda faol ishtirok etadilar	Qoplash uchun ko'p vaqt talab etiladi katta raqam xodimlar
Loyiha tashabbuskorlarida o'zgarishlar dasturi va ularga qarshi da'vo qilinganligi haqida ma'lumot yo'qligi	Loyihada ishtirok etish	Ishtirokchilar o'zgarishlarni qo'llab-quvvatlaydi va rejalashtirish uchun tegishli ma'lumotlarni faol ravishda taqdim etadi	Agar ishtirokchilar o'zgarishlarning maqsadlari haqida noto'g'ri tasavvurga ega bo'lsalar, ko'p vaqt talab etiladi
Shaxsiy o'zgarishlarga individual moslashishning murakkabligi tufayli qarshilik	Rag'batlantirish va qo'llab-quvvatlash	Moslashishda yordam ko'rsatish va shaxsning istaklarini hisobga olish o'zgarishlar maqsadlariga erishishni osonlashtiradi.	Ko'p vaqtni talab qiladi, shuningdek, loyiha muvaffaqiyatsizlikka olib kelishi mumkin bo'lgan katta xarajatlar
Korxona boshqaruvidagi guruhlarning qarshilik ko'rsatishi, o'zgarishlar natijasida o'z imtiyozlarini yo'qotishdan qo'rqish	Muzokaralar va kelishuvlar	Qo'llab-quvvatlash evaziga imtiyozlar berish nisbatan bo'lishi mumkin oddiy tarzda qarshilikni yengish	Ko'pincha katta xarajatlarni talab qiladi va boshqa guruhlarning da'volariga sabab bo'lishi mumkin
Ta'sirning boshqa "taktikalari" ning muvaffaqiyatsizligi yoki ular uchun qabul qilinishi mumkin bo'lmagan yuqori xarajatlar	Kadrlar o'zgarishi va tayinlanishi	Yuqori xarajatlarni talab qilmasdan qarshilik nisbatan tez yo'q qilinadi	Ta'sir qilingan shaxslarga ishonchsizlik tufayli kelajakdagi loyihalarga tahdid
Vaqtning etishmasligi yoki tegishli vakolatning etishmasligi	Yashirin va oshkora majburlov choralari	Sanksiya tahdidi qarshilikni bo'g'adi	Xavf bilan bog'liq, tashabbuskorlarga nisbatan g'azabni keltirib chiqaradi

Rejalashtirilgan o'zgarish qanday qarshilikka duch kelishi mumkinligini aniqlash, tahlil qilish va bashorat qilish;

Ushbu qarshilikni (potentsial va real) minimal darajada kamaytiring;

Status-kvoni yangi holatga o'rnating.

5-rasm 3 O'zgarishlarga qarshilik matritsasi

O'zgarishlarga qarshilikni kamaytirish o'zgarishlarni amalga oshirishning kalitidir. Qarshilikning potentsial kuchlarini tahlil qilish tashkilotning alohida a'zolarini yoki tashkilotdagi o'zgarishlarga qarshilik ko'rsatadigan guruhlarni aniqlashga va o'zgarishlarni qabul qilmaslik sabablarini tushunishga imkon beradi. Potentsial qarshilikni kamaytirish uchun odamlarni o'zgarishlarni amalga oshirishga hissa qo'shadigan ijodiy guruhlarga birlashtirish, o'zgarishlar dasturini ishlab chiqishga xodimlarning keng doirasini jalb qilish, tashkilot xodimlari o'rtasida keng qamrovli tushuntirish ishlarini olib borish foydalidir. ularni o'zgartirish zarurligiga ishontirish.tashkilot oldida turgan muammolarni hal qilish uchun o'zgarishlar.

O'zgarishlarning muvaffaqiyati rahbariyat uni qanday amalga oshirishiga bog'liq. Menejerlar shuni yodda tutishlari kerakki, o'zgarishlarni amalga oshirayotganda ular yuqori darajani namoyish qilishlari kerak ishonch uning to'g'riligi va zarurligida va iloji boricha bo'lishga harakat qiling ketma-ket o'zgarishlar dasturini amalga oshirishda. Shu bilan birga, ular doimo yodda tutishlari kerakki, o'zgarishlar sodir bo'lganda, odamlarning munosabati o'zgarishi mumkin. Shuning uchun ular o'zgarishlarga ozgina qarshilik ko'rsatishga e'tibor bermasliklari va dastlab o'zgarishlarga qarshilik ko'rsatgan odamlar bilan yaxshi munosabatda bo'lishlari kerak, keyin esa bu qarshilik to'xtadi.

Katta ta'sir menejmentning o'zgarishlarga qarshilikni bartaraf etishda muvaffaqiyatga erishish darajasi uslub o'zgartirishni amalga oshirish. Rahbar qarshilikni yo'q qilishda qattiq va shafqatsiz bo'lishi mumkin yoki ular moslashuvchan bo'lishi mumkin. Avtokratik uslub faqat juda muhim o'zgarishlarni amalga oshirishda qarshilikni zudlik bilan yo'q qilishni talab qiladigan juda aniq holatlarda foydali bo'lishi mumkin, deb ishoniladi. Ko'pgina hollarda, menejment dastlab o'zgarishlarga qarshi bo'lganlarni o'z tomoniga olib, o'zgarishlarga qarshilikni kamaytiradigan uslub sifatida qabul qilinadi. Bu borada tashkilotning ko'plab a'zolari muammolarni hal qilishda ishtirok etadigan ishtirokchi etakchilik uslubi juda muvaffaqiyatli.

Ruxsat bilan ziddiyatlar, Tashkilotda o'zgarish paytida yuzaga kelishi mumkin bo'lgan, menejerlar turli xil etakchilik uslublaridan foydalanishlari mumkin. Eng aniq uslublar quyidagilardir:

raqobat uslubi, konfliktni hal qilish g'olib va mag'lubning mavjudligini nazarda tutganidan kelib chiqib, qat'iyatlilikka, o'z huquqlarini himoya qilishga asoslangan kuchga urg'u berish;

o'z-o'zini yo'q qilish uslubi, rahbariyatning past qat'iyatlilik ko'rsatishi va shu bilan birga tashkilotning norozi a'zolari bilan hamkorlik qilish yo'llarini izlamasligida namoyon bo'ladi;

armatura uslubi, rahbariyat tomonidan taklif qilingan yechimlarni qabul qilishni sust turib turib, nizolarni hal qilishda hamkorlikni yo'lga qo'yish istagini bildirgan;

hamkorlik uslubi, Menejment o'zgarishlarga o'z yondashuvlarini amalga oshirishga va tashkilotning norozi a'zolari bilan hamkorlik aloqalarini o'rnatishga intilishi bilan tavsiflanadi.

Beshta uslubning ba'zilari nizolarni hal qilish uchun maqbulroq, ba'zilari esa kamroq ekanligini aniq aytish mumkin emas. Hammasi vaziyatga, qanday o‘zgarishlar amalga oshirilayotganiga, qanday vazifalar hal etilayotganiga, qanday kuchlar qarshilik ko‘rsatayotganiga bog‘liq. Shuningdek, mojaroning tabiatini hisobga olish kerak. Mojarolar har doim faqat salbiy, halokatli ekanligiga ishonish mutlaqo noto'g'ri. Har qanday to'qnashuv salbiy va ijobiy boshlanishini o'z ichiga oladi. Agar salbiy tamoyil ustun bo'lsa, u holda konflikt halokatli hisoblanadi va bu holda konfliktning halokatli oqibatlarini samarali oldini olishga qodir bo'lgan har qanday uslub qo'llaniladi. Agar mojaro ijobiy natijalarga olib kelsa, masalan, odamlarni befarq holatdan olib tashlash, yangi aloqa kanallarini yaratish yoki tashkilot a'zolarining unda sodir bo'layotgan jarayonlardan xabardorlik darajasini oshirish kabilardan foydalanish muhimdir. o'zgarishlar bilan bog'liq holda yuzaga keladigan nizolarni hal qilishning ushbu uslubi, bu o'zgarishlarning ijobiy natijalarining eng keng doirasi paydo bo'lishiga yordam beradi.