Pojam i vrste grupa u organizacijama. Grupa u organizaciji kao objekt upravljanja Upravljanje radnim grupama u organizaciji
Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod
Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.
Objavljeno na http://www.allbest.ru/
Grupno upravljanje
1. Koncept grupe. Formalne i neformalne grupe
Grupa su dvije ili više osoba koje međusobno komuniciraju na način da svaka osoba utječe na druge i istovremeno je pod utjecajem drugih.
Grupe stvorene voljom rukovodstva za organizaciju proizvodnog procesa nazivaju se formalne grupe.
Formalna grupa proizlazi iz podjele rada u organizaciji. Djeluje u okviru svojih odjeljenja, ima svoje ciljeve, ciljeve i ovlaštenja.
Razlikujte formalne i neformalne grupe.
Formalna grupa - grupa ljudi posebno formirana od strane menadžmenta (odnosno, kao rezultat organizacionog procesa).
Formalne grupe nastaju tokom strukturiranja, kao što je detaljno razmotreno u odeljku o organizacionom procesu.
Glavne vrste formalnih grupa su:
Š Grupa vođe - vođa i njegovi podređeni.
W Radna grupa ili ciljna grupa. Takva grupa takođe ima vođu, ali njeni članovi imaju šira ovlašćenja da reše zadatak.
Š Odbori. To su grupe kojima su delegirana ovlaštenja za rješavanje određenog problema. Članovi takve grupe kolektivno donose odluke.
Faktori koji utiču na efikasnost malih formalnih grupa: veličina, sastav, grupne norme, kohezija, stepen konflikta, status i funkcionalne uloge članova grupe. Najefikasnija grupa je ona čija veličina odgovara njenim zadacima, koja uključuje ljude sa različitim karakternim osobinama, čije norme doprinose postizanju organizacionih ciljeva i stvaranju timskog duha, gde postoji zdrav nivo konflikta, dobar učinak i ciljne i uloge podrške, i gdje članovi grupe sa visokim statusom ne dominiraju.
2. Neformalne grupe
Neformalne grupe su grupe ljudi koje spontano nastaju u procesu funkcionisanja i redovno međusobno komuniciraju.
Svrha stvaranja: društvena interakcija koja vam omogućava da zadovoljite individualne socio-psihološke potrebe.
Razlog za stvaranje : prisustvo nezadovoljenih socijalnih i psiholoških potreba.
Glavne karakteristike neformalnih organizacija koje su direktno povezane sa upravljanjem su:
b Društvena kontrola. Uspostavljanje i jačanje normi, grupnih standarda otuđenja prihvatljivog i neprihvatljivog ponašanja
b Otpor na promjene. Strah od promjene. Ljudi ne reaguju na ono što se dešava, već na ono što se dešava u njihovom umu
b Prisustvo neformalnog lidera. Formalni vođa - imenovan odozgo. Neformalni vođa - prepoznat od strane članova grupe.
b Kada su lični ciljevi i potrebe ispunjeni, neformalna organizacija se raspada ili obnavlja. Proces propadanja i obnavljanja je stalan.
3. Upravljanje neformalnim organizacijama
Neformalne organizacije su u dinamičnoj interakciji sa formalnim. Prvi koji je na to obratio pažnju bio je Džordž Homans, teoretičar grupe.
J. Homansov model izgleda ovako:
U procesu izvršavanja zadataka ljudi stupaju u interakcije koje doprinose nastanku osjećaja (pozitivne i negativne emocije u odnosu jedni prema drugima i šefu. Ove emocije utiču na to kako će ljudi obavljati svoje aktivnosti i komunicirati u budućnosti).
Problemi povezani s neformalnim organizacijama uključuju neefikasnost, lažne glasine i sklonost otporu promjenama.
Potencijalne prednosti: Veća posvećenost organizaciji, visok timski duh, itd.
Da bi se nosio s potencijalnim problemima i uhvatio potencijalne koristi od neformalne organizacije, menadžment mora prepoznati i raditi s neformalnom organizacijom, saslušati mišljenja neformalnih lidera i članova grupe, razmotriti učinkovitost odluka neformalne organizacije, omogućiti neformalnim grupama da učestvuju u donošenje odluka i prećutkivanje glasina brzim podnošenjem službenih informacija.
Faktor motivacije ljudi da se pridruže neformalnim grupama i organizacijama je želja i sposobnost da zadovolje svoje sekundarne potrebe, posebno osjećaj pripadnosti, međusobne pomoći itd.
Zajedničke proizvodne aktivnosti u formalnoj organizaciji objektivni su faktor u društvenoj interakciji ljudi i stvaranju neformalnih grupa i organizacija.
E. Mayo je prvi eksperimentirao s neformalnim grupama. Kao rezultat niza psiholoških eksperimenata na volonterima, koji su izazvali veliko interesovanje i podržani od strane grupe poznatih kompanija, dobijeni su zanimljivi rezultati i proučavan je novi kvalitet komunikacije. Pored toga, identifikovani su novi oblici kontrole nad izvođačima, uzimajući u obzir njihovu pripadnost određenoj neformalnoj grupi, koja postoji unutar formalnih grupa.
Glavne karakteristike neformalne grupe:
III Implementacija neformalna kontrola kroz norme komunikacije, ponašanja, upotrebe mjera, sankcija.
Š Stav prema promjenama (otpor prema njima, neadekvatna procjena posljedica, precjenjivanje zahtjeva).
Š Dostupnost neformalnih lidera.
Neformalna struktura organizacije nastaje i razvija se spontano. Njegovo jačanje se povećava kako radnici međusobno komuniciraju. Emocionalni intenzitet neformalnih odnosa često dostiže takav nivo da za ljude postaju mnogo značajniji od odnosa zasnovanih na službenim receptima.
U radnim kolektivima se formiraju različite neformalne strukture. Najčešći slučajevi formiranja neformalnih grupa od dvije, tri i četiri osobe. Stabilne strukture veće veličine su mnogo rjeđe.
Najčešća neformalna struktura je dijada, sistem koji na osnovu konjunktivnih veza ujedinjuje 2-3 osobe: prijatelje, partnere, kolege, kao i osobe kod kojih jedna igra ulogu vođe, a druga - sljedbenik. Osim toga, dijada može djelovati kao struktura u kojoj djeluju dva antagonista. Takav sistem funkcioniše na osnovu mehanizma međusobnog odbijanja, njegovih elemenata, tj. ljudi se drže zajedno kao dva suprotna pola magneta.
Neformalnu strukturu karakteriše prisustvo sopstvenog vođe u svakoj formiranoj grupi. Sa stanovišta socijalne psihologije, liderstvo je suštinski problem neformalnog ponašanja ljudi u društvu.
Liderstvo u malim grupama proizlazi iz psiholoških tendencija grupe da se formira oko određenog socio-psihološkog jezgra. Neformalni lider se ispostavlja takvim u neformalnim grupama. Ovu funkciju preuzima zbog činjenice da nekako nadmašuje ostatak grupe. Ankete menadžera pokazuju da se mogu identifikovati specifične kategorije zaposlenih:
q atraktivno;
q ambiciozan;
q "vrijedni radnici";
q neodgovoran;
q upstart;
q kućni ljubimci;
q "žrtveni jarci";
q "bijele vrane";
q "svaki majstor"
q ulizice;
q svadljiv.
U radnim grupama od 10-15 ljudi formira se nekoliko neformalnih struktura sa svojim vođama, izvođačima i sljedbenicima. U povoljnom okruženju, tj. kada su svi zaposleni uključeni u rješavanje zadataka koji stoje pred timom i, što je najvažnije, kada je formalni vođa autoritativan (odnosno, njegovo vodstvo nije samo formalno, već i priznato od strane neformalnih struktura), neformalne strukture ujedinjuju svoje napore u pravcu obavljanja opštih korporativnih poslova. U uslovima „zatišja“ (tj. kada u organizaciji počinje period relativno mirnog i rutinskog rada), ili kada ponašanje formalnog vođe ne odgovara onome što drugi zaposleni u pododseku koji mu je poveren od njega očekuju, dolazi do tenzija. i nastaju međuljudska trvenja. Ako u jedinici postoje 3-4 neformalne strukture, onda se ta trenja izglađuju i sukoba možda neće doći. Ako se jedinica podijeli na dvije strukture, što se odvija u radnim grupama od 7-8 ljudi, a vođa nije autoritativan, onda stvar može doći do sukoba.
Š dati objektivnu ocjenu aktivnosti neformalne grupe;
Uzmite u obzir njene prijedloge;
Š donosi odluke uzimajući u obzir uticaj na članove neformalne grupe i uticaj ove grupe na ciljeve i funkcije organizacije;
Š uključiti vođe neformalne grupe u donošenje odluka;
blagovremeno šire tačne informacije.
grupni formalni homans sukob
Objavljeno na Allbest.ru
...Slični dokumenti
Metode i zadaci planiranja u savremenom sistemu upravljanja. Mjesto formalnih i neformalnih grupa i lidera u organizaciji. Planiranje kao glavna komponenta menadžmenta. Faktori koji utiču na učinak formalnih i neformalnih grupa.
test, dodano 02.08.2013
Formalne i neformalne organizacije. Faktori koji utiču na efikasnost formalnih i neformalnih grupa. Iskorištavanje potencijalnih koristi i ublažavanje negativnih utjecaja. Učinkovitost timskih grupa i komisija, motivacija njihovih aktivnosti.
test, dodano 05.05.2011
Karakteristični znaci grupe, njihovu ulogu u upravljanju organizacijom. Osobine, vrste i struktura formalnih grupa. Razlozi za formiranje i vrste neformalnih grupa, njihova interakcija sa formalnim grupama. Društveni odnosi u timu.
sažetak, dodan 20.04.2011
Pojam grupa i karakteristike grupe. Formalne i neformalne grupe. Metode upravljanja organizacijom. Uticaj neformalnih grupa na život organizacije i njihove karakteristike. Sinteza formalnog i neformalnog u organizaciji. Psihološka klima u timu.
sažetak dodan 05.07.2013
Formalne i neformalne grupe: karakteristike, mehanizmi obrazovanja, strukturne karakteristike, značaj za organizaciju. Faktori koji utiču na efikasnost njihovog rada i osnivanja prijateljskim odnosima između ljudi. Funkcije neformalnih lidera.
sažetak dodan 22.05.2015
Pojam grupe i njen značaj. Karakteristike i principi podjele na tipove formalnih grupa. Mehanizmi za formiranje formalnih i neformalnih organizacija. Razvojni proces različite vrste organizacije i društveni razlozi da im se ljudi pridruže.
seminarski rad, dodan 14.01.2012
Proučavanje suštine i tipova grupa. Kohezija grupe i efektivnost njenog rada. Studija ovlašćenja rukovodioca preduzeća za upravljanje kadrovima. Konfliktan odnos sa vođom. Socio-psihološke metode vođenja tima.
sažetak, dodan 17.02.2014
Faze razvoja grupa. Situacioni faktori koji utiču na grupe. Kodeks ponašanja. Poboljšanje efikasnosti formalnih grupa. Održavanje efektivnih sastanaka. Hawthorne efekat. Testirajte pouzdanost kao poslovni partner, toleranciju prema ljudima.
seminarski rad, dodan 26.03.2005
Pojam grupe i njeno značenje. Sadržaj Hawthorneovog eksperimenta. Razlozi za pristupanje neformalnim organizacijama. Njihove karakteristike i karakteristike upravljanja. Načini poboljšanja efikasnosti grupe. Formalne i neformalne organizacije u OJSC "Chelyabvtormet".
seminarski rad, dodan 06.04.2010
Opšti koncept formalne i neformalne grupe koje se stvaraju u organizaciji i imaju značajan uticaj na svoje članove. Osobine raspodjele uloga u grupi. Vrste strukture i faktori koji utiču na proces funkcionisanja grupe u njenom okruženju.
Kolektivna priroda rada čini neophodnim uzimanje u obzir socio-psiholoških aspekata grupnog ponašanja, uticaja formalnih i neformalnih grupa na radno ponašanje pojedinca.
Grupa – to je prava zbirka ljudi ujedinjenih za postizanje određenih ciljeva. Grupe u proizvodnji se dijele na formalno i neformalno. Formalno- to su grupe sa pravnim statusom, koje je formirala uprava radi učvršćivanja podjele rada i poboljšanja njene organizacije, čija je uloga i mjesto u opštem procesu rada definisana regulatornim dokumentima („Pravilnik o pododjelima“ itd.) , uputstva, naredbe uprave. Među formalnim grupama postoje komande- podređene grupe lidera-lidera i njegovih zaposlenih; radne (ciljne) grupe, kreiran za svrhu i za vrijeme trajanja određenog zadatka; komiteti- posebne i stalne grupe, kojima su dodeljena posebna ovlašćenja za upravljanje, koordinaciju aktivnosti i sl. (upravni odbor, sindikalni odbor, itd.). Na osnovu izvođenja društveno značajnog djela od strane formalne grupe, izdvaja se koncept radni kolektiv.
Pored gore navedenog koncepta komande, takođe je radna grupa dostizanje najvišeg nivoa kohezije, djelujući kao novi sistem, jedinstvena zajednica koja kombinuje prednosti formalnih i neformalnih grupa u odsustvu njihovih nedostataka, obezbeđuje najefikasnije postizanje organizacionih rezultata i zadovoljstvo ličnih i društvene potrebečlanovi tima.
Neformalne grupe se formiraju spontano kako bi zadovoljile individualne potrebe radnika, koje iz ovih ili onih razloga (nesposobno rukovođenje, autoritarne metode vođenja, nedostatak humanizma u vođenju itd.) nisu zadovoljene unutar formalne grupe. To su potrebe za uključivanjem, u razumijevanju razloga za donošenje odluka, u zaštiti, u učešću, u komunikaciji, u informisanju. Ponašanje članova neformalnih grupa predvođenih neformalni lider može pomoći i ometati postizanje ciljeva organizacije. Stoga, neformalnim grupama (NFG) treba upravljati. Za to, prema američkim naučnicima Scottu i Davisu, treba:
1. Prepoznati postojanje NFG i shvatiti da njegovo uništenje može uticati na uništenje formalne organizacije;
2. Saslušati stavove članova i lidera NFG;
3. Prije poduzimanja bilo kakve radnje potrebno je izračunati njihov mogući negativan uticaj na NFH;
4. Da bi se oslabio otpor promjenama od strane NFG, grupi treba dozvoliti da učestvuje u donošenju odluka;
5. Poželjno je brzo davati tačne informacije, čime se obeshrabruje širenje glasina.
Grupa može djelovati kao vladajuća, upravljana ili samoupravna struktura s različitim stupnjevima kohezije svojih članova - od neorganizirane gomile do jednog kolektivno.
Socijalna psihologija posmatra kolektiv kao poseban kvalitet grupe s kojom je povezana zajedničke aktivnosti... Ali ne može se svaka grupa smatrati radnim kolektivom, već samo ona koja je formirala određene psihološke karakteristike koje nastaju kao rezultat razvoja njene osnovne djelatnosti i koje su od posebnog značaja za njene članove i društvo. dakle, radni kolektiv Je društvena organizacija koju karakterišu zajedničke društveno značajne aktivnosti.
Sigurno kriterijumi, omogućavajući da se grupa posmatra kao radni kolektiv:
1. Zajednički ciljevi i njihov društveni značaj;
2. Zajednička aktivnost (rezultat zavisi od „doprinosa“ svakog člana tima);
3. Organizacija (prisustvo strukture, nivo samouprave).
4. Odnosi, socio-psihološko jedinstvo na sledećim nivoima:
Simpatija,
razumijevanje,
Uzajamna pomoć.
Kolektivi se međusobno razlikuju ne samo po broju članova, već i psihički, a te se razlike očituju u prirodi unutrašnje, socio-psihološke klime, stanju i koheziji učesnika.
Socio-psihološka klima- ovo je stvarno stanje interakcije između ljudi kao učesnika u zajedničkim aktivnostima. Karakteriše ga zadovoljstvo zaposlenih organizacijom, uslovima rada, međusobnim i rukovodstvom, raspoloženje, međusobno razumevanje, stepen učešća u upravljanju i samoupravljanju, disciplina, grupa i mesto u njoj, kvalitet informacija. primljeno.
O važnosti psihološke klime može se suditi, na primjer, po tome što loše raspoloženje smanjuje efikasnost radnog kolektiva za oko jedan i po puta. Psihološka klima se u određenoj mjeri može formirati i korigirati.
Psihološko stanje radnog kolektiva karakteriše stepen zadovoljstva učesnika svojim položajem. Na njega utiču priroda i sadržaj posla, odnos ljudi prema njemu, prestiž, veličina naknade, izgledi za rast, prisustvo dodatnih mogućnosti (rešavanje ličnih problema, sagledavanje sveta, itd.), psihološki klima. Psihološko stanje radnog kolektiva na mnogo načina zavisi i od sposobnosti njegovih članova da svjesno žive po njegovim zakonima, da poštuju utvrđene zahtjeve i procedure.
Kohezija- ovo je psihološko jedinstvo ljudi u najvažnijim pitanjima života tima, koje se očituje u privlačenju učesnika prema njemu, želji da se zaštiti i sačuva. Kohezija nastaje zbog potrebe uzajamne pomoći ili podrške jedni drugima u postizanju određenih ciljeva, međusobnih emocionalnih preferencija, razumijevanja uloge kolektivnog principa u pružanju određenih garancija. Stepen kohezije zavisi od veličine grupe, društvene homogenosti (uz heterogenost, nastaju grupisanja) njenih članova, postignutog uspeha i prisustva spoljne opasnosti.
Udružene timove karakteriše organizovanost – sposobnost i spremnost da se samostalno savladaju nastale poteškoće, da se poduzmu usklađene akcije; jedinstvo u ekstremnim situacijama.
Kohezija radnog kolektiva, zadovoljstvo ljudi boravkom u njemu zavisi i od njihove psihološke i socio-psihološke kompatibilnosti. Osnova takve kompatibilnosti je podudarnost temperamenta članova radnog kolektiva, profesionalnih i moralnih kvaliteta.
Efikasan, zbijen radni kolektiv ne nastaje odmah – tome prethodi dug proces njegovog formiranja i razvoja, čiji je uspeh određen nizom okolnosti koje malo zavise od toga da li se radni kolektiv formira spontano ili je formirana svjesno i ciljano.
U procesu razvoja radni kolektiv prolazi kroz sljedeće faze:
1. Nominalna grupa- ciljevi su individualni, aktivnost je individualna, administrativna struktura, nema socio-psihološkog jedinstva;
2. Udruženje- delimična koordinacija ciljeva, elemenata zajedničkih aktivnosti, nastanak unutrašnje strukture i pokušaja samoupravljanja, početak formiranja socio-psihološkog jedinstva između pojedinih članova, pojava „aktivista“, lidera;
3. Saradnja- zajednički ciljevi i zajedničke aktivnosti većeg tima, rasprostranjenost poslovni odnos preko emocionalne, dobro organizovane strukture, ali uslovi nisu povoljni za sve, želja za autonomijom i samoupravom, pojava „javnog mnjenja“ kao sredstva upravljanja ljudima;
4. Tim – visoki nivo prema svim navedenim kriterijumima, povoljni uslovi za efikasno djelovanje i odnose svih članova radne snage.
Taktika upravljanja radnim kolektivom u različitim fazama njegovog razvoja svodi se na sljedeće.
U 1. fazi- strogo vođstvo zasnovano na jednoobraznosti, čvrstini i doslednosti svih zahteva, postavljanju ciljeva i organizovanju aktivnosti, identifikovanju mogućeg "imula" za delegiranje dela ovlašćenja.
U 2. fazi - stvaranje uslova za okupljanje radnog kolektiva (grupni zadaci, odgovornost i sl.), identifikovanje neformalnih grupa, njihovo privlačenje na našu stranu, delegiranje dela njihovih ovlašćenja na njih, analiziranje strukture neformalnih grupa i uticaj na njih kako bi se uključili u opšta struktura kolektiva.
U 3. fazi- jačanje sposobnosti samoupravljanja u timu - povećanje kohezije među grupama, privlačenje većeg broja radnika u organizaciju i upravljanje timom (individualni i grupni odgovorni zadaci sa izvještajem timu), demokratski stil vođenja, oslanjanje na " javno mnjenje»Prilikom rješavanja svih pitanja ( posebno u vezi sa nagradama – kaznama i kadrovskim problemima ).
U 4. fazi- oslanjanje na samoupravu i samoorganizaciju, kolegijalnost u rješavanju svih pitanja, stvaranje atmosfere potpunog jedinstva lidera sa životom tima i razumijevanje od strane tima zadataka zajedničkog rada, rada "za budućnost" kako u odnosu na cijeli tim tako i u odnosu na svakog zaposlenog.
Quote Delegiranje je jedna od najznačajnijih, a istovremeno i najtežih kompetencija menadžera. Ovo je čitav sistem akcija. Zaista, da biste efikasno delegirali, morate biti u stanju donositi odluke, jasno formulirati zadatak, stupiti u emocionalni kontakt sa podređenim, motivirati ga i kontrolirati napredak zadatka. Maria Urban Što se u knjizi Menadžment ponekad naziva umjetnošću obavljanja posla tuđim rukama. Ovo je u velikoj meri tačno, jer je delegiranje ovlašćenja – raspodela zadataka između odeljenja i zaposlenih u odeljenjima – jedan od centralnih koncepata menadžmenta. Ali u praksi, prijenos čak i malog dijela zadataka i funkcija vođe na podređene često izaziva poteškoće. Šefovi se boje gubitka moći, a zaposleni nerado preuzimaju odgovornost. Kako delegirati ovlasti bez straha za uspjeh poslovanja i bez izazivanja otpora zaposlenih? U ovoj knjizi čitalac će pronaći odgovore na ova i druga pitanja. kako...
U rukama držite knjigu "Plate u savremenim uslovima", koja je izašla u trinaestom izdanju, što pokazuje stalno interesovanje za pitanja zarada. U ovoj knjizi ćete pronaći sveobuhvatne informacije o organizaciji nagrađivanja, obračunu zarada za različite oblike plaćanja, pravilima za utvrđivanje doplata i dodataka itd. Pitanja oporezivanja fizičkih lica i naknada na zarade zaposlenih obrađena su u detalj. Svi primjeri vezani za obračun plate, odbici od njega, dodaci, dodaci, naknade, itd., prikazani su uz linkove na dokument koji sadrži navedene norme. Za obavljanje poslova računovodstva rada i zarada, računovođa preduzeća treba da poznaje odredbe radnog zakonodavstva koje se odnose na zapošljavanje, prijavu rada ili građanski ugovori sa radnicima, postupak sastavljanja i korištenja dokumenata za registraciju osoblja - ovo je tema odjeljka "Prijava rada ...
Obračun i obračun plata jedna je od najvažnijih oblasti računovodstva u svakoj organizaciji. U priručniku je velika pažnja posvećena pitanjima zakonske regulative uslova i postupka nagrađivanja radnika i finansijskih i ekonomskih mehanizama za obračun zarada i drugih socijalnih i radnih davanja. Objašnjen je postupak registracije radnih odnosa i regulisanja sistema i oblika nagrađivanja. Razmotreni su osnov i postupak odbitaka od zarada i oporezivanja, kao i obračuni sa zaposlenima prilikom premještaja, otpuštanja i sl. Vodič odgovara na praktična pitanja koja se odnose na uređenje radnih odnosa, obračun i isplatu zarada, pružanje naknada za rad.
Jedna od najvažnijih oblasti računovodstva u svakoj organizaciji su plate, jer ona u velikoj meri određuju troškove proizvodnje. Knjiga koja se nudi čitaocu govori o sistemima i načinima nagrađivanja, o proceduri popunjavanja dokumenata, kao io isplatama koje čine plate. Adresirano na računovođe, revizore, rukovodioce organizacija, studente ekonomskih univerziteta i fakulteta.
Knjiga će pomoći računovođama da shvate svu složenost postojećeg postupka računovodstvenog i poreskog računovodstva zarada, kao i nijanse njegove zakonske regulative. U publikaciji se razmatraju pitanja registracije radnih odnosa, organizacije naknada, obračuna plaća i registracije njihove isplate. Posebna pažnja se poklanja odbitcima od plata (porezi, rješenje o izvršenju, za brak, itd.). Posebno poglavlje knjige posvećeno je državnim beneficijama za socijalno osiguranje i novi postupak njihovog obračuna i plaćanja.
Organizacija plata je relevantna za svakog poslodavca i za svakog zaposlenog. Važeće zakonodavstvo predviđa potrebu da se obračunavaju plate za obavljeni rad i odrađene sate, da se očuvaju prosječne zarade za zaposlenog, dodijele mu beneficije u nekim slučajevima kada zaposleni stvarno nije radio. Štaviše, redosled oporezivanja zavisi od vrste, veličine i drugih uslova plaćanja. Greške u obračunima, u obračunu poreza, u registraciji i isplati plata dovode kako do sporova sa samim zaposlenima, tako i do tužbi i sankcija od strane inspekcije rada, poreskih organa, Penzionog fonda Ruske Federacije i FSS-a. Ruska Federacija. Knjiga ispituje glavne pristupe formiranju sistema nagrađivanja u organizaciji i praktične primjere obračuna različitih isplata u korist zaposlenih. Autor se ne ograničava na opisivanje jednog tradicionalno ustaljenog ili zvaničnog pristupa rješavanju kontroverznih pitanja, već daje ...
Po prvi put u ekonomskoj literaturi urađena je analiza dinamike različitih oblika zarada za period 1991-2001. Ova analiza se provodi u kombinaciji sa proučavanjem dinamike ostalih indikatora. Sveobuhvatna analiza hronologije, dinamike i problema plata vrši se na godišnjem i mjesečnom nivou, kao iu industrijskom aspektu. Velika pažnja posvećena je analizi dinamike relativnih pokazatelja, pitanjima problema diferencijacije plata. Članak se bavi problemima naknada u budžetskoj sferi. Za teorijske ekonomiste, nastavnike, studente osnovnih i postdiplomskih studija; može se koristiti u predmetima iz makroekonomije, ekonomije rada, teorije transformacionih procesa, nacionalne ekonomije, ekonomije javnog sektora itd.
Udžbenik se bavi pitanjima kao što su: nivo i kvalitet života stanovništva, metode njihovog mjerenja; suština, sadržaj, implementacija socijalne politike, penzijsko osiguranje, formiranje prihoda od raznih vrsta djelatnosti i državna politika u ovoj oblasti, modeliranje savremenih sistema nagrađivanja rada; karakteristike politike dohotka i zarada u stranim zemljama i dr. Knjiga pokušava da u potpunosti pokrije ogromne probleme životnog standarda. Udžbenik je namijenjen studentima i nastavnicima ekonomskih specijalnosti univerziteta, studentima škola poslovanja i menadžmenta, istraživačima. Zainteresovan je i za širok spektar ekonomista, poslovnih lidera, zaposlenih u državnim i lokalnim organima uprave, sindikata, službi za zapošljavanje, preduzeća i organizacija.
Praktični vodič je djelo koje efektivno objedinjuje pitanja zakonske regulative uslova i postupka nagrađivanja radnika i finansijskih i ekonomskih mehanizama za obračun plata i drugih socijalnih i radnih davanja. Priručnik objavljuje postupak formalizacije radnih odnosa i regulisanja pitanja nagrađivanja, sistem i oblike nagrađivanja, osnov i postupak odbitaka od zarada, postupak oporezivanja zarada i sastavljanje finansijskih izvještaja, postupak obračuna sa zaposlenima pri premeštaju i otpuštanju. , itd. Osim toga, priručnik otkriva najrelevantnije vrste kršenja radnih prava radnika od strane poslodavca, uključujući zaradu, te daje mehanizme zaštite radnika od povrijeđenih prava uz primjenu mjera odgovornosti prema poslodavcu predviđenih zakonom. . Kako bi se povećala efikasnost asimilacije navedenog materijala, knjiga sadrži linkove na korištene regulatorne ...
Monografija nastavlja seriju prethodnih publikacija HSE Centra za istraživanje rada (CETI) posvećenih „ruskom modelu tržišta rada“ i predlaže kompleksna analiza formiranje plata u postsovjetskoj Rusiji. Knjiga ispituje dinamiku vrijednosti radna snaga i identifikuje karakteristike institucionalnih mehanizama formiranja plata u ruskoj ekonomiji. Posebno i detaljno se analiziraju različiti aspekti diferencijacije plata: između muškaraca i žena; zaposleni u budžetskom i komercijalnom sektoru; nosioci različitog obrazovanja; stanovnici različitih regiona; profesije; radnici sa nejednakim ugovorima o radu. Diferencijacija se analizira korištenjem modernih ekonometrijskih metoda i korištenjem velikih količina mikropodataka. Za ekonomiste i sociologe, specijaliste iz oblasti radnih odnosa i socijalne politike. Monografija se može koristiti kao studijski vodič u podučavanju takvih...
RJEČNIK POJMOVA ................................................... ................................................................ ........................................ 2
UVOD ................................................................ ................................................... ................................................... ........... 3
Poglavlje I. EFIKASNI VOĐA - KO JE TO? ........................................ ........................ 5
Poglavlje II. UPRAVLJANJE ORGANIZACIJOM - UPRAVLJANJE GRUPAMA ................................... 8
Poglavlje III. VOĐA I VOĐA, MOĆ I UTICAJ ............................................... ............. jedanaest
ZAKLJUČAK................................................................ ................................................... ................................................... 16
SPISAK KORIŠĆENE LITERATURE .............................................. .................................... osamnaest
RJEČNIK POJMOVA.
Snaga - sposobnost djelovanja ili sposobnost utjecaja na situaciju i ponašanje drugih.
Grupa - dvije ili više osoba koje međusobno djeluju na način da svaka osoba utječe na drugu i doživljava svoj utjecaj na sebe.
Vođa - vođa grupe ili organizacije koji je preuzeo pravo, ili ga članovi ovlastili, da preuzme inicijativu, uvede sankcije i koji ima dovoljno ovlasti da to učini.
Lider organizacije - osoba koja efikasno pruža formalno i neformalno vođstvo.
Liderstvo - odnosi dominacije i subordinacije, uticaja i praćenja u sistemu međuljudskih odnosa u grupi.
Menadžer - menadžer preduzeća, preduzeća.
Karakteristike upravljanja - skup osnovnih i najtipičnijih osobina "efikasnog menadžera", koji djeluju u funkciji sposobnosti upravljanja aktivnostima.
motivacija - jedna od glavnih funkcija menadžmenta, koja se sastoji u stimulisanju podređenih za postizanje opštih ciljeva organizacije.
Vođstvo organizacije - sposobnost uticaja na pojedince i grupe, podsticanje na rad na ostvarivanju ciljeva organizacije, kao i sam proces tog uticaja.
Stil upravljanja - sistem generalizovanih metoda i oblika ponašanja vođe u odnosima sa podređenima u procesu ostvarivanja postavljenih ciljeva.
Upravljačke aktivnosti - vrsta profesionalne aktivnosti, čija je specifičnost određena potrebom da se suorganizuju aktivnosti drugih ljudi u pravcu postizanja zajedničkih ciljeva (po principu hijerarhije).
"Efektivan menadžer" - uslovni koncept koji označava idealnog lidera koji poznaje glavne odredbe teorije menadžmenta, sposoban je da ih efikasno implementira u praksi i ima visoku profesionalnu kompetenciju.
UVOD
Svako od nas istovremeno pripada mnogim veoma različitim grupama - od onih elementarnih kao što je porodica ili grupa prijatelja, do onih složenih i mnogoljudnih, kao što su država čiji smo građani i organizacija u kojoj radimo. Dolazim do nova kompanija, prinuđeni smo da prihvatimo pravila i norme, kao i kulturu koja u njoj postoji, a pored toga da se povinujemo i ispunjavamo zahtjeve i uputstva našeg neposredno nadređenog i višeg rukovodstva. U takvoj situaciji, nama, naravno, nije nimalo ravnodušno kakav će nam čovjek biti šef, ko će nas voditi. I ne samo voditi, već i voditi efikasno. G. Selye je u svom djelu napisao: "Izbor mjesta rada mora početi od izbora menadžera." Zaista, vrlo često razlog za otpuštanje radnika je
U poslovanju, posebno u regijama Rusije, često se susreće takav model: vlasnik ima grupu kompanija (pravno nezavisnih kompanija) u upravljanju, ponekad razvijajući potpuno različite pravce.
Vlasnici često pribjegavaju takvim shemama iz sljedećih razloga:
Kao prvo , u nekim slučajevima određene vrste isplativije je preći na poseban režim oporezivanja. Na primjer, grupa kompanija uključuje: frizerski salon (OOO Strizhka), trgovačku kuću (OAO Business Incubator) i malu trgovinu (IE Petrov). Tada individualni preduzetnik Petrov ima pravo da bude na „imputaciji“, a delatnost trgovačke kuće za zakup prostora može se preneti na „pojednostavljeno“. Dakle, generalno, vlasnik optimizuje oporezivanje i pojednostavljuje rad administrativnog osoblja. Zaista, ako bi se u okviru jednog preduzeća miješalo više vrsta djelatnosti, računovodstvo bi moralo voditi odvojeno računovodstvo.
drugo, Dešava se da je pravac poslovanja jedan i vlasnik želi da zna koja divizija kompanije donosi profit, koja je nerentabilna i koliko efikasno grupacija radi. Zbog toga su svi odjeli odvojeni u posebna pravna lica. Na primjer, u okviru proizvodnje keramičkih pločica formiraju se sljedeće kompanije: CJSC Proizvodstvo, LLC Logistika, LLC TC Sbyt itd.
treće, kompanije se izdvajaju u posebne divizije ako je krajnji cilj prodaja dijela poslovanja ili neosnovne imovine. Istovremeno, lakše je komunicirati s potencijalnim kupcima, demonstrirati financijski učinak bez otkrivanja rezultata rada cijele grupe.
Svaki vlasnik sam odlučuje koji će model upravljanja grupom kompanija izabrati. Sve zavisi od ciljeva kojima težite.
Kako postići transparentnost poslovanja
V novije vrijeme indikatori kao što su transparentnost poslovanja, upravljivost, kontrola, profitabilnost dolaze do izražaja. Stoga je mnogo zanimljivije razmotriti drugu shemu, koju smo predstavili gore. U tom slučaju, generalni direktor će biti suočen sa zadatkom da smanji obim besplatnog pružanja usluga od strane jedne divizije u drugu i prenese takve odnose na nivo eksternog tržišta. Drugim riječima, u idealnom slučaju, potrebno je svaku strukturnu jedinicu učiniti samostalnim povratnim preduzećem, što omogućava razumijevanje kako se razvija svaki pojedinačni smjer, koji su materijalni, ljudski, finansijski resursi potrebni za postizanje postavljenih ciljeva.
KORAK 1. Istaknite glavne podjele
Ova faza mnogi ruske kompanije su već prošli. Međutim, gledajući unaprijed, primjećujemo da se većina zaustavila na tome...
Kako izgleda struktura preduzeća u ovoj fazi? Za jedno pravno lice registrovana je proizvodnja, za drugo odjel prodaje. Svaka firma komunicira sa drugima pod istim uslovima kao i sa trećim stranama. Proizvodnja otprema gotov proizvod trgovačkom društvu po tržišnim cijenama proizvođača. Trgovačka kompanija zauzvrat organizuje marketing proizvoda. Oba preduzeća imaju svoje prihode i rashode. U isto vrijeme, obično su jedinice kao što su računovodstvo, odjel marketinga, odjel za kadrove, kancelarijsko osiguranje, lični vozači top menadžera registrovani u bilo kojoj firmi grupe. Troškove ovih jedinica je teško pripisati određenoj vrsti aktivnosti. U najboljem slučaju, računovodstvo ih dijeli proporcionalno obimu proizvodnje ili broju zaposlenih.
Međutim, ni generalnom direktoru, ni vlasnicima ova situacija ne daje transparentnu viziju poslovanja u cjelini. Često je nemoguće razumjeti na račun kojeg odjela kompanija gubi gubitke. Stoga mnoga preduzeća idu dalje - odvajaju pomoćne i administrativne podjele u samostalne firme i postavljaju im zadatak potpune samodovoljnosti.
KORAK 2. Odaberite jedinice za podršku.
Vrlo često u kompanijama koje su dostigle određeni nivo, jedna divizija živi od druge. Uzmimo, na primjer, lični prijevoz rukovodilaca. Auto sa vozačem dodijeljen je određenoj osobi - glavnom računovođi. Koliko puta šef računovodstva treba da ide negde? Maksimalno dva puta dnevno. Istovremeno, vozač prima platu, a kompanija troši novac na benzin i popravke. Ako je odjel transporta odvojen u zasebnu kompaniju, onda se može ispostaviti da je ekonomičnije naručiti automobil od organizacije treće strane nego održavati takvu podjelu. Slično, treba formirati samostalna pravna lica iz sektora marketinga, poslovne jedinice, ugostiteljstva itd.
KORAK 3. Odaberite administrativni aparat
Sljedeći korak može biti transfer administrativnog aparata u posebnu strukturu. Odmah da rezervišemo: nekima ovo može izgledati previše napredna ideja.
Na primjer, izdvajamo računovodstvenu službu u posebnu kompaniju koja pruža računovodstvene usluge na bazi outsourcinga. Naravno, nekome će biti lakše da registruje računovođu, na primjer, u jednoj firmi za glavni posao, au drugim firmama na pola radnog vremena. Ali ova metoda nam se čini manje efikasna. Ako računovođa počne voditi nekoliko kompanija istovremeno, suočit će se s nedostatkom vremena i morat će uvesti dodatnu osobu u osoblje.
Ako društvo za upravljanje računovodstvo Kao rezultat toga, ispada da je neisplativo, što znači da smo pogrešno izračunali troškove usluga i trebali bismo podići cijene. Inače, veće stope će smanjiti porez na dobit u drugim preduzećima zajedničkog poslovanja, jer će im se povećati oporezivi rashodi.
Ako se ispostavi da su troškovi računovodstvenih usluga vaše kompanije viši od tržišnog nivoa, onda će generalni direktor (ili vlasnik) donijeti jedinu ispravnu odluku: prebaciti se na uslugu treće strane. Vaše preduzeće će morati da se raspusti kao nerentabilno. To možete učiniti i sa, recimo, pravnim odjelom.
Istovremeno, jednostavno je neophodno da svaka kompanija ima svog generalnog direktora. Ako ovim liderima postavite ambiciozne ciljeve i pravilno izgradite sistem motivacije, možete dobiti dinamičan razvoj u različitim smjerovima, što će dovesti do veće stabilnosti cijele kompanije.
Bilješka!
Poslovni lideri koji zloupotrebljavaju decentralizaciju prije ili kasnije suočavaju se s gubitkom kontrole. Svaka od firmi u potpunosti finansira svoje aktivnosti sklapanjem partnerstava sa drugim kompanijama na komercijalnoj osnovi. Ali, kako je iskustvo pokazalo, takva podjela nije uvijek efikasna. Konkretno, transakcioni troškovi vrtoglavo rastu.
Osim toga, problemi mogu početi sa čelnicima pojedinačnih firmi koje su nekada bile jedinice jednog biznisa. Moguće je da će top menadžeri htjeti da ostvare profit tako što će naduvati cijene i zahtjeve za druge kompanije u grupi i prisiliti ih da odustanu od posla. Na kraju krajeva, ovo će stvoriti priliku za prodaju robe na strani pod uslovima koji su korisni za menadžere. Ovdje se ne može bez teške intervencije vlasnika.
Kako postaviti rad u mikroholdingu
Izvršni direktori i vlasnici koji odluče izgraditi transparentan i upravljiv posao tako što će podijeliti smjerove i učiniti ih samodovoljnim, u praksi se mogu suočiti s brojnim problemima. Naravno, svaka kompanija ima svoje specifičnosti i ne može postojati savjet koji bi svima pomogao. Ipak, pokušat ću dotaknuti glavne točke na koje vrijedi obratiti pažnju i dati nekoliko opcija za rješenja koja vam omogućavaju da otklonite greške u mehanizmu vašeg poslovanja.
Finansiranje grupacija kompanija
Recimo da je jednoj od kompanija u grupi potreban novac dalji razvoj... Postavlja se pitanje: kako je isplativije prenijeti sredstva kompaniji kojoj je potrebna?
Postoji nekoliko opcija:
- Uplatite sredstva u blagajnu preduzeća, upisujući ih kao doprinos osnivača.
- Uzmi bankovni kredit. Ali promet kompanije može biti toliko nizak da će banka odbiti da joj da kredit. U tom slučaju možete dobiti garancije za banku od drugih organizacija grupe kompanija.
- Prijavite se za kredit za veće preduzeće grupe i prenesite novac kompaniji kojoj je potrebna. Kada razmišljate o takvoj prilici, svakako se posavjetujte sa svojim glavnim računovođom ili poreznim savjetnikom, jer se u ovoj situaciji moraju uzeti u obzir neke nijanse, inače se kompanije mogu suočiti s poreznim zahtjevima (pogledajte šta može biti bespovratni transfer sredstava).
Uvijek treba razmišljati o ciljevima vašeg poslovanja. Ako vam je potrebna transparentnost i potpuna samodovoljnost, onda će vam se potonja opcija činiti manje zanimljivom. Na kraju krajeva, trošak servisiranja kredita snosiće prvo preduzeće, a zapravo će drugo preduzeće dobiti prihod od korišćenja ovih sredstava. Vlasniku ili izvršnom direktoru će biti teško vidjeti koja organizacija uzrokuje gubitak i kako optimizirati poslovanje. Stoga je bolje da svaka kompanija brine o svojim finansijskim mogućnostima.
Bitan!
Postoji nekoliko načina za prikupljanje sredstava od osnivača:
Beskamatni kredit. Ranije su porezne vlasti više puta pokušavale izračunati ekonomsku korist od neplaćanja kamata za korištenje pozajmljenih sredstava. u gotovini... Danas je, zahvaljujući dopisima Ministarstva finansija, ovo pitanje skinuto sa dnevnog reda. Samo nemojte zaboraviti da ugovor mora izričito navesti uslov odsustva interesa. Takođe imajte na umu da u skladu sa zakonom o suzbijanju legalizacije prihoda stečenog kriminalnim radnjama, dobijanje takvog kredita u iznosu od 600.000 rubalja ili više podleže obaveznoj kontroli države (čl. 6. Savezni zakon od 07.08.2001. br. 115-FZ "O suzbijanju legalizacije (pranja) prihoda stečenih kriminalnim radnjama i finansiranja terorizma").
Besplatna pomoć. Ova metoda je pogodna za ljude koji su spremni zauvijek se oprostiti od prenesenog iznosa. Da organizacija ne bi plaćala porez na prihod na primljena sredstva, osnivač mora imati više od 50% osnovnog kapitala.
Doprinos u odobreni kapital. Najproblematičniji način, jer je povezan s promjenom konstitutivnih dokumenata.
Raspodjela troškova, transfer robe unutar grupe
Često se u blizini nalaze kompanije koje su razdvojene u različite pravne osobe. Prednosti ove lokacije su očigledne: možete iznajmiti jednu kancelariju, imati jedno skladište, koristiti iste mašine i privući zaposlene jedne firme da rade u drugoj. Ali kako rješavate interne transakcije? Naravno, finansijska i pravna služba će za vas razviti kompletnu šemu takve interakcije, ovde ćemo razmotriti samo ideje za organizaciju procesa.
Svaka firma treba da bude sigurna da raspoređuje svoje troškove. To je često teško izvodljivo, jer je teško pronaći kriterij za takvo razdvajanje. Na osnovu vlastitog iskustva, možemo savjetovati sljedeće metode podjele troškova: po dobiti, po obimu proizvodnje, po vremenu. Na primjer, ustanoviti da predstavnici firmi rade na mašini u smjenama. Raspored se može raščlaniti i po satima i po danima.
Ili druga situacija. Grupa preduzeća ima jedno skladište u vlasništvu proizvodnog preduzeća. Proizvedeni proizvodi se skladište u istom skladištu. U tom slučaju je zgodno sklopiti ugovor o zakupu između trgovačkih i proizvodnih firmi za dio skladišta. Isto možete učiniti i sa kancelarijskim prostorom.
Postoje situacije prilikom prijenosa proizvoda pravno lice grupe preduzeća, firme određuju niske ili visoke cene (ovo je korisno kada je jedna od organizacija na posebnom poreskom režimu). Međutim, postoji rizik da će zaposleni u Inspektoratu Federalne poreske službe takve transakcije smatrati nevažećim i dodati dodatne poreze, priznajući preduzeća kao povezana (međuzavisna).
Ako grupa kompanija nije stvorena da bi se uštedjelo na porezima kroz preraspodjelu resursa, onda će firme međusobno raditi samo po tržišnim cijenama. Odnosno, pod apsolutno istim uslovima kao i sa bilo kojim klijentom treće strane. Uostalom, čak i ako nekom partneru omogućimo značajne popuste, Generalni direktor odmah se postavlja pitanje: "Da li se isplati raditi sa takvim klijentom kada postoji još jedan od koga možete dobiti veliku zaradu?" Smatramo da je logičnije raditi po tržišnim cijenama i pod istim uslovima koji posluju u saradnji sa drugim klijentima. Pored toga, orijentacija bilo koje kompanije na jednog klijenta, iako veoma velikog, unosi velike rizike za stabilno poslovanje preduzeća. Širenjem kruga klijenata dobijamo ne samo veću stabilnost, već i mogućnost ostvarivanja velike zarade.
Bilješka!
Prilikom obračuna između prijateljskih kompanija postoji mogućnost da ih poreski organi prepoznaju kao povezana lica, posebno od kada poreski broj omogućava sudovima da odluče da li odnos između strana u transakciji može uticati na njen rezultat.
Ako se dokaže zavisnost, poreski organi neće oklevati da preračunaju transakcijske cene za poreske svrhe na osnovu tržišnih cena. Međutim, kako je praksa pokazala, zvaničnicima je prilično teško dokazati da kompanija prodaje svoje proizvode po niskim cijenama.
Činjenica je da trenutno ne postoji normalna metodologija za obračun tržišne cijene. Da budem na sigurnom, savjetovao bih prijateljske kompanije da pravilno opravdaju popuste na proizvod (na primjer, da ih navedu u marketinškoj politici poduzeća).
Motivacija i kontrola
Dakle, formaliziranje pružanja usluga, izvođenja radova ili prodaje proizvoda između nezavisnih kompanija slijedi shemu: dobavljač izdaje račune, a kupac ih plaća. Ali u početku ovakav pristup može izazvati nezadovoljstvo šefova odjeljenja, jer će oni morati da prate ispravnu dokumentaciju i izvođenje svih operacija.
Ovdje je važna kompetentna motivacija. Glavna stvar je jasno pokazati svakom menadžeru da je takvim pristupom moguće ne samo uštedjeti, već i zaraditi, a dio dobiti može se iskoristiti za bonuse zaposlenima ili za razvoj kompanije. Ovo je veliki podsticaj za direktore firmi da postignu rezultate – da smanje troškove.
Sa takvom poslovnom strukturom nema problema sa kontrolom, jer vlasnik lako može ući u trag koje od preduzeća posluje loše. Osim toga, moguće je procijeniti efikasnost kompanije koja počinje da posluje na bilo kojem tržištu koristeći različite kriterije: vrijeme potrebno za postizanje određenih obima, pokazatelje profitabilnosti itd. Naravno, treba uspostaviti sistem izvještavanja menadžmenta. Pa, ako kompanija odvoji računovodstvo u nezavisnu firmu, onda će finansijski tokovi postati još transparentniji. A to je jedan od glavnih uslova za dinamičan razvoj poslovanja.
Nekome će sve o čemu je bilo riječi izgledati komplikovano, zbunjujuće i vrlo teško u stvarnoj implementaciji. Međutim, uz oštru konkurenciju koja iz godine u godinu raste, u uslovima u kojima preduzeća moraju da rade, stalna kontrola i smanjenje troškova mogu omogućiti preduzeću da se razvija, ostvaruje profit i izlazi na nova tržišta.