Glavni oblici i metode procjene kadrovskog potencijala organizacije. Kadantseva M.S. Metodološki pristupi procjeni kadrovskog potencijala poduzeća Metode procjene kadrovskog potencijala poduzeća
Procjena osoblja služi kao osnova za razvoj kadrovskog potencijala poduzeća, posebice tijekom njegove privatizacije ili restrukturiranja. Menadžment poduzeća treba se voditi novim proizvodima, novim tržištima, novim uvjetima, novim poslovnim strategijama, procijeniti svoje sposobnosti, kao i sposobnosti osoblja.
Značajke pristupa ocjenjivanju osoblja ovise o pozicijama koje zaposlenici zauzimaju, o njihovim kvalifikacijama, kompetencijama i dobnim karakteristikama.
Trenutno u američkoj praksi postoje dva temeljna pristupa procjeni i računovodstvu ljudskih potencijala:
Modeli imovine (ili "trošak");
korisni modeli.
Modeli imovine uključuju računovodstvo za trošak kapitala (slično fiksnom kapitalu) i njegovu amortizaciju. Utility modeli sugeriraju izravnu procjenu učinka određenih kadrovskih ulaganja.
Prvi pristup temelji se na uobičajenoj računovodstvenoj shemi fiksnog kapitala, prerađenoj u odnosu na značajke "ljudskog kapitala". Posebni računi prema izrađenom popisu vode računa o troškovima "ljudskih resursa", koji se, ovisno o sadržaju, smatraju ili dugoročnim ulaganjima koja povećavaju veličinu funkcionalnog "ljudskog kapitala", ili se otpisuju kao gubici.
U U zadnje vrijeme poduzeća sve više pažnje posvećuju takozvanim modelima korisnosti. Uz njihovu pomoć moguće je procijeniti ekonomske posljedice promjena u radnom ponašanju radnika kao rezultat određenih aktivnosti. U stvarnosti, govorimo o sposobnosti radnika da poduzeću donese više ili manje viška vrijednosti. Razlike u vrijednosti zaposlenika određene su prirodom radnog mjesta i individualnim karakteristikama zaposlenika koji zauzimaju isto radno mjesto.
S metodološkog gledišta, provođenje ekonomskih procjena u vezi s uzimanjem u obzir ljudskih potencijala zahtijeva stručne procjene ili složene analitičke izračune.
Kada najbogatije korporacije u inozemstvu kupuju određeni biznis (časopis, novine, sportski tim, kazalište, TV kanal itd.), jedno od prvih mjesta u procjeni potencijalne isplativosti biznisa zauzimaju zaposlenici kupljenog poduzeća. Uostalom, nositelji vrijednosti nisu samo nekretnine, zgrade, strukture, strojevi, oprema, već i imidž, logo, dosadašnja postignuća, prestiž, osvojena tržišta. Njih stvaraju udruženi radnici zajednički interesi njihove korporativne aktivnosti.
Stručni i kvalifikacijski potencijal zaposlenika određuje mogućnost učinkovitog korištenja stečene imovine. Kvantitativne i kvalitativne karakteristike potencijala ljudskih potencijala, dakle, mogu utjecati na cijenu poduzeća kako prema gore tako i prema dolje. U praksi to potvrđuju brojni primjeri značajnog viška tržišne cijene poduzeća u odnosu na njegovu knjigovodstvenu vrijednost. Ova razlika je u biti dobra volja, tj. holistička procjena poslovnog ugleda poduzeća. Vrijednost marže na cijenu poslovanja za goodwill može biti prilično značajna u nekim slučajevima.
Analiza sastava goodwilla pokazuje da njegovi brojni elementi: robna marka, poslovni ugled, kvaliteta upravljanja i drugi, nastaju pod utjecajem i kao rezultat aktivnosti zaposlenika poduzeća.
Stoga se sa sigurnošću može tvrditi da je vrijednost goodwilla izravno povezana sa stupnjem razvijenosti kadrovskog potencijala poduzeća. Samo visokokvalificirani ljudi mogu organizirati proizvodnju visokokvalitetne robe, stvoriti pozitivnu sliku poduzeća na tržištu.
Pritom ovisnost goodwill-a o veličini kadrovskog potencijala nije toliko proporcionalna. Poduzeće, koje ima visoku dobru volju formiranu tijekom mnogih godina, može neko vrijeme imati nisku razinu kadrovskog potencijala zbog odlaska velikog broja ključnih menadžera i kvalificiranih zaposlenika, prisutnosti značajnog sukoba u radnom kolektivu , te nesklad između kvalifikacija mnogih zaposlenika i promijenjenog profila djelatnosti poduzeća. Drugim riječima, ako je stupanj razvoja ljudskog potencijala karakteriziran stanjem za trenutno vremensko razdoblje, tada se goodwill formira u značajnijem vremenskom razdoblju. Ovu činjenicu svakako treba uzeti u obzir kada se pokušava procijeniti kadrovski potencijal i uračunati ga u cijenu poduzeća.
Vrednovanje kadrovskog potencijala postalo je hitna potreba upravo u tržišnim uvjetima u razvoju različitih investicijskih projekata, formiranju financijskih i industrijskih grupa, privatizaciji, kupnji i prodaji poduzeća.
Dakle, nedvojbena je potreba vrednovanja ljudskih potencijala i njihovih potencijala, zajedno s ostalim resursima gospodarske djelatnosti poduzeća.
Intelektualni kapital podrazumijeva zbroj znanja svih zaposlenika poduzeća, čime se osigurava njegova konkurentnost. Intelektualni kapital je u stanju osigurati prednosti poduzeća na tržištu uvođenjem nove opreme, tehnologija, novih tržišnih strategija. Zapravo, pružanje poslovanju ove vrste tržišne prednosti glavna je funkcija intelektualnog kapitala u kontekstu upravljanja tvrtkom.
Glavni nositelj intelektualnog kapitala je zaposlenik poduzeća. Međutim, intelektualni kapital poduzeća (ukupnog zaposlenika) ne može se dobiti jednostavnim zbrajanjem intelektualnog kapitala pojedinih zaposlenika, jer je za njegovo formiranje potrebna dugotrajna kompleksna i sustavna izgradnja. Takav svrhovit rad omogućuje stvaranje intelektualnog potencijala organiziranog i usmjerenog na određeno područje djelovanja.
U slučajevima kada specifičnosti djelatnosti poduzeća koje se procjenjuje zahtijevaju da pozornost procjenitelja bude usmjerena na određivanje vrijednosti intelektualnog kapitala, može se primijeniti tehnika koja omogućuje podjelu intelektualnog kapitala na njegove sastavne elemente i procjenu svakog elementa.
Konkretno, struktura intelektualnog kapitala može se prikazati na sljedeći način.
Ljudski kapital (HC) poduzeća karakteriziraju sljedeći pokazatelji:
Odnos zaposlenika prema poduzeću;
Dobni sastav zaposlenika;
Prosječno radno iskustvo u specijalnosti;
Broj godina koje su stručnjaci radili u ovoj tvrtki;
- „dodana vrijednost poduzeća po jednom stručnjaku.
Strukturni kapital (SC) mjeri se u tri područja:
1. Evaluacija zaliha znanja.
Kako bi se identificirale i ocijenile zalihe znanja, sve intelektualne vrijednosti poduzeća podijeljene su u sljedeće tri skupine:
Tehnički rezultati ("know-how", proizvodne tehnologije);
Znanja i vještine (tehnička i referentna literatura, arhiva, standardi kvalitete, smjernice, sigurnosni sustavi, informacijski sustavi).
Nedvojbeno, dajući ocjenu zaliha znanja pojedine tvrtke, popis imovine za svaku od tri gore navedene pozicije može se nastaviti.
Prilikom utvrđivanja vrijednosti navedene imovine potrebno je utvrditi sljedeće:
Doprinosi li imovina tome da proizvodi ili usluge tvrtke stječu konkurentsku prednost;
Imovina ima vrijednost za druge tvrtke i one su je voljne kupiti;
Jedinstvenost imovine;
Razmjer primjene;
Korisni vijek imovine;
Pravni status imovine.
Procjene se mogu odrediti modeliranjem umjetnog tržišta, utvrđivanjem mogućeg povećanja prihoda tvrtke kao rezultat posjedovanja imovine, analizom sudske prakse za naknade štete, stručnim procjenama, analognim usporedbama i drugim.
2. Procjena utjecaja intelektualne imovine na obrt kapitala poduzeća.
Učinkovit sustav informacijske podrške upravljanju poduzećem, kojeg karakterizira prisutnost suvremenih sustava za prikupljanje, pohranu i obradu informacija, omogućuje brže donošenje upravljačkih odluka, smanjenje prekomjernih zaliha sirovina i prekomjernih zaliha neprodanih proizvoda te povećanje kapitala promet. Utjecaj informacijske podrške na obrt kapitala moguće je procijeniti usporedbom troškova i odgovarajućih rezultata.
3. Organizacijski resurs poduzeća.
Vrednovanje se može dati na temelju doprinosa organizacijskog resursa dodanoj vrijednosti poduzeća.
Mjerenje potrošačkog kapitala (CC) temelji se na hipotezi da potrošački kapital stvaraju pristalice proizvoda ili usluga poduzeća, njegovi stalni kupci. Ako su aktivnosti tvrtke uglavnom usmjerene na vlastite kupce, a postotak povremenih kupaca je vrlo nizak i ne može značajno utjecati na uspješnost tvrtke, rast ekonomske uspješnosti tvrtke u potpunosti ovisi o rastu ekonomske situacije kupaca. (osim dobara i usluga koje nemaju elastičnu potražnju) . Mjerenjem dinamike prihoda kupaca možete prijeći na mjerenje rasta pokazatelja tvrtke i procjenu potencijala ljudskih resursa.
Identifikacija tržišnog potencijala tvrtke tijekom postupka procjene omogućit će pouzdanije predviđanje budućih prihoda od vlasništva poduzeća. Tržišni potencijal je višedimenzionalan koncept koji uključuje nekoliko elemenata. Točnije, blok resursa tvrtke plus blok upravljanja.
U području ocjenjivanja poduzeća koja proizvode intelektualni proizvod, glavni resurs je intelektualni resurs ukupnog zaposlenika i menadžera (organizacijski resurs). U ostalim područjima poslovanja to očito nije dovoljno, te se potrebno fokusirati i na materijalna sredstva.
U praksi vrednovanja, objektivna procjena ljudskih resursa omogućuje vam da ispravno riješite sljedeće metodološke probleme:
Opravdati ulaganja u poslovanje čija priroda zahtijeva značajne troškove za formiranje ljudskih potencijala (uslužni sektor);
Odrediti primjerenost kadrovskog potencijala poduzeća zahtjevima tržišta i troškove njegovog održavanja;
Razmotriti ljudske resurse kao jedan od glavnih čimbenika profitabilnosti poslovanja, ispravno predvidjeti prihode poduzeća;
Odrediti troškove razvoja ili stvaranja - ljudskih potencijala pri stvaranju poduzeća sličnog predmetu procjene;
Naglasiti investicijsku atraktivnost poduzeća;
Predvidjeti tržišne cijene dionica poduzeća;
Utemeljiti težinske koeficijente različitih metoda vrednovanja poslovanja u određivanju konačne tržišne vrijednosti (kod visokog kadrovskog potencijala treba imati prioritet prihodovni pristup, a kod niskog skupi).
Troškovni pristup procjeni ljudskog potencijala može se provesti pomoću dvije metode, čija je suština sljedeća.
Metoda zahtijeva neka ograničenja koja se moraju uzeti u obzir:
1. tržišnu vrijednost predmeta procjene treba utvrditi primjenom dohodovnog pristupa;
2. trošak zamjene treba odrediti uzimajući u obzir stvarne uvjete funkcioniranja predmeta procjene;
3. uvjetno treba prihvatiti da je poslovni ugled predmeta procjene u potpunosti određen kadrovskim potencijalom, a utjecaj ostalih čimbenika ili nije značajan ili se u potpunosti uzima u obzir pri formiranju troška zamjene (lokacija objekt, susjedna nekretnina i drugo).
Dohodovni pristup temelji se na procjeni potencijala ljudskih resursa prema stupnju sudjelovanja ukupnog zaposlenika u prihodima organizacije.
Metoda menadžerske dodane vrijednosti, razvijena i implementirana u Sony Corporation, služi za mjerenje doprinosa ključnog rukovodećeg osoblja dodanoj vrijednosti tvrtke.
Dodana menadžerska vrijednost definirana je na sljedeći način:
UDS=DSB - DAS - UI
gdje je DSB dodana vrijednost poslovanja, tisuća rubalja;
DAS - povrat na kapital poduzeća u slučaju
njegova alternativna upotreba, tisuća rubalja;
UI - troškovi upravljanja, tisuća rubalja.
U nekim slučajevima dobiveni rezultati mogu biti izrazito niski ili negativni. To nam omogućuje da zaključimo da se upravljački resursi koriste neučinkovito. Nakon toga potrebno je saznati razloge koji mogu biti sljedeći:
Neracionalna organizacijska struktura;
Loše organizirane menadžerske komunikacije;
Visoka fluktuacija osoblja;
Stalna nerazumna rotacija osoblja;
Niska profesionalna razina;
Slaba menadžerska motivacija.
Metoda viška profita temelji se na pretpostavci da je fond talenata dio goodwill-a koji stvara višak profita. Možete dobiti procjenu ljudskih resursa ispunjavanjem sljedećih koraka izračuna:
Utvrditi višak dobiti poduzeća;
Dati ocjenu goodwilla metodom kapitalizacije viška dobiti;
Dajte procjenu nematerijalna imovina koji mogu imati značajan utjecaj na profitabilnost poslovanja (patenti, licence);
Odredite vrijednost potencijala talenta (goodwill minus zasebno procijenjena nematerijalna imovina).
Kadrovski potencijal sadrži mnogo čimbenika, čija je priroda različita, a njegov sadržaj treba podvrgnuti ne samo kvantitativnoj, već i kvalitativnoj procjeni.
Kvalitativne ocjene daju se ekspertnim metodama. Ekspertne metode omogućuju korištenje u procjeni ne samo grupnih karakteristika, s obzirom na osoblje organizacije kao ukupnog zaposlenika, već i individualnih karakteristika zaposlenika.
Iskustvo korištenja stručnih procjena Stanford Research Institute je sljedeće. Doprinos osoblja ukupnim rezultatima utvrđuje se u sljedećim područjima:
1. doprinos razvoju novih znanstvenih pravaca;
2. doprinos povećanju prihoda društva;
3. doprinos razvoju odnosa s kupcima;
4. doprinos koordinaciji rada odjela;
5. doprinos uspješnom izvođenju linearnih funkcija.
Analiza i procjena ljudskih potencijala može se provesti usporedbom stvarnih karakteristika zaposlenika sa zahtjevima unutarkompanijskog, profesionalnog standarda. Takav se pristup može primijeniti samo ako takvi standardi postoje. Trenutačno, želja razgranatih tvrtki da pruže jedinstveni standard korisničke usluge, unatoč teritorijalnoj razjedinjenosti odjela, dovodi do potrebe za uvođenjem standarda koji određuju profesionalne zahtjeve za osoblje. U skladu s tim zahtjevima, odobrenim od strane uprave tvrtke, izrađuju se opisi poslova, planira razvoj osoblja i zapošljavaju zaposlenici na slobodna radna mjesta.
Glavne prednosti gornje sheme su vidljivost i dostupnost strukture standarda za percepciju. Svaka stavka je logična cjelina vertikalnog i horizontalnog (tehnološkog) skeniranja. Okomito skeniranje pokazuje proces prijelaza iz teorije (znanja) u praksu temeljenu na toj teoriji (vještina i vještina), te osobnim psihološkim karakteristikama.
Horizontalno skeniranje omogućuje određivanje tehnološkog lanca koji mora implementirati svaki zaposlenik:
Analiza (procjena ulaznih informacija i radnih uvjeta);
Vrednovanje rezultata rada.
Procjena osoblja poduzeća u ovom slučaju opet zahtijeva razmatranje ne pojedinca, već ukupnog zaposlenika koji djeluje u okviru postojeće organizacijske i upravljačke strukture.
Ključni kadrovi mogu se procijeniti na temelju njihovog osobnog doprinosa uspješnosti poduzeća. Ako takva praksa postoji u poduzeću u vidu sustava ocjenjivanja osoblja, za planiranje razvoja karijere, povećanja plaća, nakon višegodišnjeg proučavanja ovakvih informacija mogu se izvući zaključci važni za ocjenjivanje.
Komparativni pristup u procjeni potencijala ljudskih resursa može se temeljiti na parovima usporedbi s tvrtkama usporedivim tvrtkama.
Budući da je bit metode usporedbe identificirati razlike između predmeta procjene i analoga, procjenitelj treba riješiti važan problem: odabrati osnove za prilagodbu vrijednosti poslovanja i odrediti vrijednosti faktora prilagodbe. Glavne prilagodbe uključuju prilagodbe iz sljedećih razloga:
Razina edukacije;
Dobne karakteristike;
Profesionalno iskustvo;
Stručno znanje;
Fluktuacija osoblja;
razvojni potencijal;
Konkurentnost zaposlenika.
Naime, sve navedene karakteristike su kvantitativno mjerljive, što problem usporedbi čini sasvim rješivim.
Na sadašnjem stupnju razvoja poslovnih tehnologija ključni resursi svake organizacije, uz financijske, informacijske, tehnološke, su ljudski resursi. Poduzeća se natječu, uključujući i razinu stručnog razvoja svojih zaposlenika – njihova znanja, vještine i sposobnosti. Za najrazumnije i najučinkovitije korištenje ovog resursa potrebno ga je pravilno vrednovati. Različiti sustavi, metode i tehnike procjene osoblja omogućuju identificiranje i otključavanje potencijala svakog zaposlenika te usmjeravanje tog potencijala na realizaciju strateških ciljeva tvrtke.
Procjena osoblja nije uvijek jasna i formalizirana. Međutim, s razvojem analize poslovnih procesa, pažljivijim odnosom prema strateškom razvoju poduzeća, počeli su se pojavljivati formalizirani sustavi procjene temeljeni na strateškim ciljevima poduzeća.
Nešto kasnije pojavio se detaljniji (temeljen na ocjeni učinkovitosti svakog zaposlenika) sustav. Upravljanje prema ciljevima (MBO) - upravljanje učinkom. Suština ovog pristupa je da se popis ključnih zadataka (kriterija rada) formira za zaposlenika u jedinstvenom standardu. Ovaj standard, u pravilu, uključuje naziv, opis i težinu zadatka, kao i planirane i stvarne pokazatelje njegove provedbe (s naznakom odgovarajućih mjernih jedinica) u općem popisu zadataka objekta upravljanja. U ovom slučaju vrlo je važno da je izvedba svakog zadatka mjerljiva. Na kraju odobrenog razdoblja zaposlenik i voditelj ocjenjuju provedbu svakog cilja (obično u postocima) i cjelokupni osobni plan zaposlenika.
Sustav " 360 stupnjeva" je kreiran kako bi se povećala objektivnost ocjenjivanja. Pretpostavlja se da se tijekom postupka ocjenjivanja intervjuiraju kolege, rukovoditelji, podređeni i klijenti zaposlenika; to dovodi do smanjenja subjektivnosti procjene. Postupak se provodi u nekoliko faza: utvrđuju se kriteriji ocjenjivanja, sastavljaju se upitnici, provodi se upitnik, na kraju se analiziraju rezultati i izrađuje plan razvoja nedovoljno razvijenih kompetencija.
Važno je pravilno definirati kriterije ocjenjivanja koji ne mogu biti isti za različite pozicije. Za svako radno mjesto određen je vlastiti raspon kompetencija s unaprijed razvijenim pokazateljima za vrednovanje – primjerima ponašanja. Prednost ovog sustava bodovanja je njegova relativna jednostavnost. Međutim, treba uzeti u obzir da kod provođenja istraživanja velikih razmjera proces obrade dobivenih podataka postaje teži. Osim toga, potrebni su jasno definirani kriteriji ocjenjivanja. Osim toga, potrebno je pravilno organizirati prikupljanje informacija, informiranje ljudi o ciljevima testiranja.
Za Bjelorusiju je tradicionalni sustav ocjenjivanja ovjeravanje . Korišten je u poduzećima u sovjetsko doba. Nažalost, atestiranje je uvelike podcijenjeno kao sustav ocjenjivanja. Zapravo je vrlo slična drugim inozemnim metodama, međutim, budući da se radi o izrazito formaliziranom i reguliranom postupku, znatno zaostaje u pogledu metoda koje se koriste - zakonodavstvo ne prati razvoj metoda ocjenjivanja. Kao rezultat toga, u trenutnim uvjetima nepostojanja jedinstvenog standarda za pozicije, certificiranje postaje moguće samo u proračunskim institucijama.
Konvencionalno, sve metode istraživanja organizacije mogu se podijeliti u tri glavna pristupa: empirijski, inženjerski i humanitarni. Metode procjene osoblja najviše su povezane s empirijskim pristupom, budući da se temelje na diseminaciji uspješnog industrijskog ili funkcionalnog iskustva, korištenju prethodnog iskustva u donošenju odluka. U većini slučajeva evaluacija je usporedba karakteristika dobivenih tijekom istraživanja sa karakteristikama "referentnog uzorka". Empirijske metode istraživanja obično se dijele na kvantitativne i kvalitativne.
Kvantitativne metode možemo okarakterizirati kao formalizirane i masovne. Formalizacija se izražava u usmjerenosti na proučavanje striktno definiranih analiziranih varijabli, unaprijed zadanih, i njihovo kvantitativno mjerenje. Visok stupanj formalizacije kvantitativnih metoda povezan je s njihovom statističkom obradom.
Najčešća kvantitativna metoda je ispitivanje . U postupku anketiranja zaposlenik/kandidat za slobodno radno mjesto traži se da pisanim putem odgovori na pitanja postavljena u obliku upitnika. Zbog jednostavnosti korištenja i obrade upitnici se mogu koristiti i zasebno i kao sastavni dio gotovo svih vrsta cjelovitog sustava procjene osoblja. Prema obliku, pitanja u upitniku dijele se na otvorena, koja zahtijevaju slobodan odgovor, i zatvorena, na koja se odgovara odabirom jedne (ili više) od nekoliko tvrdnji predloženih u upitniku. Jedna od brojnih mogućnosti korištenja upitnika je prikupljanje informacija o stvarnim poslovnim i osobnim kompetencijama zaposlenika u sklopu sustava procjene 360 stupnjeva. U ovom slučaju anketiranje njegovog menadžera, kolega, podređenih i klijenata značajno štedi vrijeme kako ispitanicima tako i zaposleniku koji obrađuje dobivene podatke.
Jedna od vrsta anketa koje se koriste za procjenu osoblja su upitnici osobnosti - klasa psihodijagnostičkih metoda namijenjenih određivanju stupnja ozbiljnosti određenih osobina ličnosti kod pojedinca. Formalno su to popisi pitanja, dok su odgovori predmeta prikazani kvantitativno. U pravilu, uz pomoć ove metode, dijagnosticiraju se značajke karaktera, temperamenta, međuljudskih odnosa, motivacijske i emocionalne sfere. U tu svrhu koriste se posebne metode. Evo najpopularnijih od njih: multifaktorijalni upitnici osobnosti (osmišljeni za opisivanje širokog spektra individualnih karakteristika ličnosti), upitnici motivacijskih karakteristika, upitnici mentalnog blagostanja (razina neuropsihičke prilagodbe, anksioznosti, neuropsihičke stabilnosti, neuroticizma, socijalne prilagodbe je procijenjeni), upitnici samoodnosa (proučavaju se značajke odnosa zaposlenika prema sebi), upitnici temperamenta, upitnici vrijednosti (koristi se za proučavanje vrijednosno-semantičke sfere osobnosti), upitnici emocionalnih karakteristika, testovi aktivnosti ponašanja.
Treba napomenuti da su mnoge od gore navedenih metoda izvorno razvijene i korištene u kliničkoj psihologiji, a tek su se tada počele koristiti u poduzećima za procjenu osoblja. Međutim, ove metode, uglavnom, nisu dovoljno prilagođene procjeni zaposlenika, stoga je za njihovu primjenu u organizacijama potreban stručnjak s prilično visokim stupnjem znanja iz područja psihologije.
Druga važna metoda ocjenjivanja osoblja je testovi sposobnosti . Oni su posebno odabrani standardizirani skup zadataka koji služi za procjenu potencijalne sposobnosti osobe za rješavanje različitih problema. Bilo koja vrsta testa inteligencije može se smatrati testom sposobnosti. Da bi se identificirale specifične sposobnosti, na primjer, za određene vrste aktivnosti (medicina, tehnologija, pravo, obrazovanje itd.), Razvijaju se posebni testovi. Među metodama koje se koriste u procjeni osoblja možda su najčešće one usmjerene na utvrđivanje profesionalnih sposobnosti zaposlenika.
Treba napomenuti da mnogi od poznatih testova sposobnosti ne pružaju dovoljno materijala za predviđanje na temelju njih. Oni pružaju ograničene informacije koje je potrebno nadopuniti informacijama iz drugih izvora.
Za razliku od kvantitativnih, izdvajaju se kvalitativne istraživačke metode koje su neformalne i usmjerene su na dobivanje informacija kroz dubinsko proučavanje male količine materijala. Jedna od najčešće korištenih metoda je intervju .
Metodu intervjua odlikuje stroga organizacija i nejednaka funkcija sugovornika: anketar (specijalist koji vodi intervju) postavlja pitanja ispitaniku (procijenjenom zaposleniku), ne vodi s njim aktivan dijalog, ne izražava svoje mišljenje i ne ne otkriva otvoreno svoj osobni stav prema postavljenim pitanjima i odgovorima subjekta . Zadatak anketara je smanjiti svoj utjecaj na sadržaj ispitanikovih odgovora na minimum i osigurati povoljnu atmosferu za komunikaciju. Svrha intervjua sa stajališta anketara je dobiti odgovore od ispitanika na pitanja formulirana u skladu s ciljevima istraživanja (kvalitete i karakteristike osobe koja se procjenjuje, čija se odsutnost ili prisutnost mora identificirani).
Na temelju različitih parametara uobičajeno je razlikovati nekoliko vrsta intervjua. Sljedeće vrste se najčešće koriste u procjeni osoblja.
Biografski intervju usredotočen na dosadašnju povijest zaposlenja kandidata. Kada se provodi, pretpostavlja se da je ponašanje u prošlosti pokazatelj ponašanja u budućnosti. Biografski intervjui usredotočeni su na radno iskustvo i stil rada osobe koja se procjenjuje. Poslovi se prikupljaju obrnutim kronološkim redom. Intervjuom se procjenjuje stupanj važnosti trenutnog posla zaposlenika za organizaciju i njegova kompetentnost u pogledu ispunjavanja uvjeta za pojedino radno mjesto. Pritom treba postavljati ispravno odabrana pitanja i pridržavati se istih uvjeta za sve ocjenjivane. U praksi, pitanja proizlaze iz "Uvjeta za zaposlenika", gdje su navedene individualne karakteristike potrebne za uspješno obavljanje posla. Prednost biografskog intervjua je u tome što ispunjava očekivanja kandidata (zaposlenika) i daje mu priliku da se pokaže što bolje. Međutim, isti taj faktor može uzrokovati pristranost u procjeni. Učinkovitost takvog intervjua također ovisi o tome koliko su pitanja ispravno povezana s kriterijima posla.
bihevioralni intervju sadrži strukturirani popis pitanja osmišljenih oko iskustva ili sposobnosti u određenim područjima ili kriterijima vezanim uz posao. Ovi kriteriji identificirani su u procesu analize čiji je predmet bio rad i ponašanje uspješnih zaposlenika. Glavna prednost bihevioralnog pristupa je to što se bavi vještinama koje su važne za posao. S druge strane, takav intervju može oduzeti dosta vremena, jer je tijekom njega potrebno razgovarati o svim bitnim aspektima posla. Osim toga, zbog činjenice da je razgovor usmjeren na proces obavljanja određenog posla, lako je previdjeti važna pitanja koja se tiču opće stručne spreme kandidata/zaposlenika.
situacijski intervju temelji se na konstrukciji određenih situacija i prijedlogu ocjenjivanom zaposleniku da opiše model svog ponašanja ili izlaz iz te situacije. U procesu ocjenjivanja zaposlenik nastoji dati društveno poželjne odgovore, odnosno one koje smatra društveno točnima. Tijekom intervjua postaje moguće procijeniti koliko te percepcije odgovaraju vrijednostima organizacije, prihvaćenim obrascima ponašanja, kao i poslu koji zaposlenik obavlja.
Projektivni intervju temelji se na posebnoj konstrukciji pitanja na način da ona nude zaposleniku/kandidatu da ocijeni ne sebe, već ljude općenito ili neki karakter. Projektivne tehnike temelje se na činjenici da je osoba sklona prenijeti svoje životno iskustvo i stavove na tumačenje postupaka drugih ljudi, kao i na izmišljene situacije, likove itd. U projektivnom intervjuu, manje je vjerojatno da će zaposlenik dati društveno poželjne odgovore. Međutim, proces provođenja projektivnog intervjua vrlo je dugotrajan, a dobivene podatke prilično teško obraditi. Osim toga, profesionalne i osobne kvalitete anketara imat će značajan utjecaj na rezultat.
Jedan od glavnih kvalitativne metode ocjenjivanje osoblja također je tradicionalno analiza dokumenata . Vjeruje se da dokumenti jesu ili mogu biti pouzdani dokazi o pojavama koje se događaju u stvarnosti. U mnogočemu se to odnosi na službene dokumente, ali može se odnositi i na neslužbene. Analiza dokumenata znači pretvaranje izvornog oblika informacija sadržanih u dokumentima u oblik potreban procjenitelju kadrova. Zapravo, ovo nije ništa drugo nego tumačenje sadržaja dokumenta, njegovo tumačenje. U procesu analize dokumenata mogu se pregledati životopisi, pisma preporuke i popratna pisma, dokumenti o obrazovanju (diplome, svjedodžbe, svjedodžbe o kvalifikacijama), istraživački i publicistički radovi i dr.
Postoje metode koje sadrže značajke i kvalitativnih i kvantitativnih metoda. Prije svega, ovo se odnosi na poslovni slučajevi . Poslovni slučaj je sveobuhvatan opis situacije u kojoj se našla prava tvrtka. Slučaj, u pravilu, opisuje vanjsko okruženje i unutarnje okruženje poduzeća, kao i njihove promjene tijekom vremena. Događaji s kojima se suočavaju menadžeri, kao i postupci potonjih, prikazani su redoslijedom kojim su se stvarno dogodili. Ali najvažnije je da slučaj formulira problem koji je ovaj ili onaj zaposlenik tvrtke morao riješiti. Točnost i vjernost odabira tipične radne situacije i profesionalnost izrade poslovnog slučaja određuju pouzdanost prognoze pri korištenju ove metode. S jedne strane, metoda se temelji na pragmatizmu predloženih opcija za rješavanje poslovnih problema, s druge strane, moguće je identificirati sustav nestandardnih pristupa rješavanju tipičnih situacija, što određuje stupanj kreativnosti zaposlenika. .
U trenutnoj fazi većina procjenitelja osoblja nastoji stvoriti sveobuhvatne sustave za procjenu osoblja poduzeća, uključujući prilično velik broj metoda kako bi se pogreške u procesu procjene svele na minimum. Međutim, prije svega, važno je ne samo spojiti nekoliko metoda, već ih prilagoditi uvjetima koji postoje u organizaciji, a često - kada je riječ o stranim metodama - uvjetima ruske stvarnosti. Pritom je od velike važnosti profesionalnost i iskustvo stručnjaka koji vodi proces ocjenjivanja, budući da su za obavljanje ovog zadatka, osim relevantnih osobnih kvaliteta, potrebna znanja i kompetencije iz područja psihologije te razumijevanje poslovnih procesa, ciljeva i specifičnosti. djelatnosti poduzeća.
FEDERALNA AGENCIJA ZA OBRAZOVANJE
DRŽAVNA OBRAZOVNA USTANOVA
VISOKA STRUČNA OBRAZOVANJA
Belgorodsko državno tehnološko sveučilište
ih. V. G. Šuhov
Katedra za menadžment i vanjsku ekonomsku djelatnost
NASTAVNI RAD
u disciplini "Menadžment"
Tema: Procjena kadrovskog potencijala poduzeća
- Završeno:
- st.gr. EK-421
- Krasnova I.A.
- Provjereno:
- Kupriyanov S.V.
Sadržaj
| Uvod | |
| Poglavlje 1. Procjena kadrovskog potencijala poduzeća | stranica 5 |
| 1.1. Pojam osoblja i njegova klasifikacija | stranica 5 |
| 1.2. Kadrovska politika | stranica 8 |
| 1.3. Kadrovski potencijal i metode njegove procjene | stranica 12 |
| 1.4. Upravljanje ljudskim resursima | stranica 18 |
| Poglavlje 2. Karakteristike predmeta koji se proučava | stranica 27 |
| 2.1.Povijest poduzeća | stranica 27 |
| 2.2. Organizacijska struktura | stranica 30 |
| 2.3. Obilježja tržišta i konkurencije | stranica 32 |
| 2.4. Korištenje radnih resursa | stranica 35 |
| 2.5. Formiranje i korištenje fonda plaća | stranica 38 |
| 2.6. Analiza vanjskog i unutarnjeg okruženja | stranica 40 |
| Poglavlje 3: Dijagnosticiranje problema | stranica 43 |
| Poglavlje 4 | stranica 47 |
| Zaključak | stranica 49 |
| Bibliografija | stranica 51 |
Uvod
Razvoj modernog gospodarstva, njegova konkurentnost, razmjeri znanstveno-tehnoloških transformacija i proizvodnja visokokvalitetnih proizvoda određeni su, prije svega, radnim resursima zemlje.
U suvremenim uvjetima radni resursi smatraju se najvažnijim resursima organizacije. Oni su glavna proizvodna snaga društva.
U suvremenoj praksi upravljanja ljudskim resursima veliki značaj Također imaju koncepte kao što su "osoblje" i "kadrovski potencijal".
Relevantnost teme koja se proučava u ovom radu diktira činjenica da u vezi s ekonomskim reformama koje su u tijeku u Rusiji, sve više i više poslovnih lidera obraća pozornost na svoje osoblje, shvaćajući njegovu vrijednost. Mnogi od njih počeli su shvaćati da je poboljšanjem korištenja radnih resursa poduzeća moguće imati dobru nišu na tržištu proizvedenog proizvoda, biti konkurentan (kvaliteta je potražnja) i imati dobar profit. Suvremeni radni kolektiv složen je sustav u kojem pojedinci i grupe ljudi međusobno djeluju na principima koji su vrlo daleko od formalno propisanih. Bez ljudi sposobnih za učinkovito korištenje složene tehnologije, kapitala i materijala, poduzeće se ne može razvijati uspješno i dinamično. Ljudski kapital je kamen temeljac konkurentnosti poduzeća, njegovog ekonomskog rasta i učinkovitosti poduzeća. Kao rezultat toga, svaka ekonomska analiza poduzeća nije potpuna bez analize kadrovskog potencijala poduzeća.
Subjekti upravljanja kadrovskim potencijalom poduzeća su voditelji i stručnjaci kadrovskih odjela poduzeća, kao i menadžeri svih razina koji obavljaju funkciju upravljanja u odnosu na svoje podređene.
Suština kadrovskog potencijala odražava kvalitativne i djelomično kvantitativne karakteristike radnog potencijala zaposlenika poduzeća.
Prema nizu autora, kadrovski potencijal je ukupna sposobnost kadrovskih djelatnika poduzeća, koji su potrebni za odabir, izvođenje i koordinaciju radnji koje poduzeću osiguravaju strateške prednosti na tržištima roba, usluga i znanja.
Teorijskim osnovama i problemima povećanja konkurentnosti organizacija racionalnim korištenjem ljudskih resursa posvećeni su radovi stranih i domaćih znanstvenika, kao što su D. McGomery, R. Bake, D. Mouton, A.M. Omarov i drugi.
Ovaj rad postavlja teorijska pitanja vezana uz korištenje radnih resursa i organizaciju, analizu njihove upotrebe u poduzeću, također otkriva metodologiju za sveobuhvatnu analizu sustava glavnih ekonomskih pokazatelja koji se koriste za analizu korištenja radnih resursa rezultata. poduzeća, karakterističan za tržišno gospodarstvo.
Glavni cilj ovog rada je razotkriti proučavano teorijska osnova te donoseći neka praktična pitanja ekonomske analize poduzeća.
Svrha rada je analizirati aktivnosti organizacije, njezine ljudske potencijale i identificirati moguće načine za njihovo poboljšanje.
Kadrovski potencijal organizacije je najvažniji strateški čimbenik koji određuje njen uspjeh. Kvalitativna i kvantitativna obilježja radne snage određuju mogućnost provedbe gospodarskih programa, restrukturiranja, proširenja proizvodnje, povećanja kvalitete proizvoda i produktivnosti rada. Aktivnosti koje doprinose razvoju osoblja omogućuju povećanje kadrovskog potencijala poduzeća.
Poglavlje 1. Procjena kadrovskog potencijala poduzeća
- Pojam osoblja i njegova klasifikacija
Radni kolektiv Poduzeće, bez obzira na njegov organizacijski i pravni oblik, čine svi zaposlenici koji svojim radom sudjeluju u njegovom djelovanju na temelju ugovora o radu. Strukturu radnog kolektiva čine određene društveno-ekonomske skupine, koje su udruženja radnika prema zajedništvu značajnih svojstava: iste složenosti poslova, zajedničke struke ili stručne spreme, sličnih prava i obveza.
Strukturne karakteristike osoblja poduzeća određene su sastavom i kvantitativnim omjerom različitih kategorija i skupina radnika.
Organizirati računovodstvo rada, proizvodnju i plaće, za izvještavanje i praćenje fonda plaća, broj zaposlenih u poduzeću se dijeli na:
prema kategoriji osoblja,
po područjima rada,
prema stručnoj spremi itd.
Osoblje poduzeća i njegove promjene imaju određene kvantitativne, kvalitativne i strukturne karakteristike.
Kvantitativne karakteristike osoblja poduzeća prvenstveno se mjere pokazateljima kao što su platni fond, prisutnost i prosječni platni broj zaposlenih. Platni broj radnika društva je pokazatelj broja zaposlenih na platnom spisku za određeni datum, uzimajući u obzir zaposlenike koji su na taj dan primljeni u mirovinu. Broj izlazaka je procijenjeni broj zaposlenika koji moraju doći na posao kako bi dovršili proizvodni zadatak. Razlika između prisutnosti i plaće karakterizira broj cjelodnevnih zastoja (godišnji odmori, bolesti itd.).
Za utvrđivanje broja zaposlenih za određeno razdoblje koristi se pokazatelj prosječnog broja zaposlenih. Koristi se za izračun produktivnosti rada, prosječnih plaća, omjera fluktuacije, fluktuacije osoblja i niza drugih pokazatelja. Prosječan broj zaposlenih po mjesecu utvrđuje se zbrajanjem broja zaposlenih na platnom spisku za svaki kalendarski dan u mjesecu, uključujući praznike i vikende, te dijeljenjem primljenog iznosa s brojem kalendarskih dana u mjesecu.
Osim broja zaposlenih, kvantitativnu karakteristiku radnog potencijala poduzeća i njegovih unutarnjih odjela može predstavljati i fond radnih resursa u čovjek-danima ili čovjek-satima, koji se može odrediti množenjem prosječnog broja zaposlenih. zaposlenika prema prosječnom trajanju radnog vremena u danima ili satima.
Kvalitativna svojstva osoblja poduzeća određena su stupnjem stručne i kvalifikacijske podobnosti njegovih zaposlenika za postizanje ciljeva poduzeća i uspješnost rada. Mnogo je teže procijeniti kvalitativne karakteristike osoblja poduzeća i kvalitetu rada. Glavni raspon parametara ili karakteristika koje određuju kvalitetu rada: ekonomski, osobni, organizacijski, tehnički i društveno-kulturni.
Ovisno o funkcijama koje obavljaju, zaposlenici proizvodnog poduzeća podijeljeni su u nekoliko kategorija i skupina. Osoblje poduzeća izravno povezano s proizvodnim procesom, tj. Oni koji se bave osnovnom proizvodnom djelatnošću su industrijsko i proizvodno osoblje, koje se dijeli na dvije glavne skupine - radnike i namještenike. Radnici uključuju osobe koje se bave stvaranjem bogatstva, popravkom dugotrajne imovine, pružanjem materijalnih usluga itd. Zauzvrat, radnici se obično dijele na glavne i pomoćne.
U skupini zaposlenika obično se razlikuju takve kategorije zaposlenika kao što su menadžeri, stručnjaci i sami zaposlenici. Dodjela zaposlenika poduzeća u jednu ili drugu skupinu određena je klasifikatorom zanimanja radnika, pozicijama i kategorijama plaća zaposlenika, koji, u biti, imaju vrijednost sveruskog državnog standarda. Menadžeri uključuju zaposlenike na položajima čelnika poduzeća i njegovih strukturnih odjela, kao i njihove zamjenike. Specijalisti su zaposlenici koji se bave inženjerskim, ekonomskim, računovodstvenim, pravnim i drugim sličnim poslovima. Sami zaposlenici uključuju djelatnike koji su uključeni u pripremu i provođenje dokumentacije, računovodstvo i kontrolu, održavanje i uredske poslove.
Ovisno o prirodi radne aktivnosti, osoblje poduzeća podijeljeno je na profesije, specijalnosti i razine vještina. Pritom, zanimanje je posebna vrsta radne djelatnosti koja zahtijeva određena teorijska znanja i praktične vještine, a specijalnost je vrsta djelatnosti u struci koja ima specifičnosti i od zaposlenika zahtijeva dodatna posebna znanja i vještine.
Zaposlenici svake profesije i specijalnosti razlikuju se po razini kvalifikacija, tj. stupanj ovladavanja zaposlenika određenom profesijom ili specijalnošću, što se odražava u kvalifikacijskim (tarifnim) kategorijama i kategorijama, koje ujedno karakteriziraju stupanj složenosti posla.
Ovisno o razdoblju na koje se sklapa ugovor o radu, zaposlenici se dijele na neodređeno, određeno i sezonsko. Neodređeni zaposlenici uključuju zaposlenike koji su došli na posao bez navođenja razdoblja; na privremene - oni koji su došli na posao na određeno vrijeme, ali ne više od 2 mjeseca; na sezonske - oni koji su došli raditi za vrijeme sezonskog rada.
- Kadrovska politika
Glavni cilj kadrovske politike je osoblje poduzeća kao odlučujući faktor u proizvodnji. Učinkovitost poslovanja poduzeća uvelike ovisi o kvalifikacijama zaposlenika, njihovoj stručnoj osposobljenosti, poslovnim kvalitetama, želji i zadovoljstvu poslom.
Prilikom odabira kadrovske politike uzimaju se u obzir čimbenici koji su svojstveni vanjskom i unutarnjem okruženju poduzeća:
- zahtjevi proizvodnje, strategija razvoja poduzeća;
- financijske mogućnosti poduzeća i dopuštenu razinu troškova za upravljanje osobljem koje ono utvrđuje;
- kvantitativne i kvalitativne karakteristike postojećeg kadra i smjer njihove promjene u budućnosti;
stanje na tržištu rada (kvantitativne i kvalitativne karakteristike ponude radne snage po zanimanju poduzeća, uvjeti ponude);
- potražnja za radnom snagom od strane konkurenata i rastuće razine plaća;
- utjecaj sindikata i njihova sposobnost obrane interesa radnika;
-zahtjevi radnog zakonodavstva, prihvaćena kultura rada s unajmljenim osobljem i dr.
Kadrovska politika u suvremenim uvjetima treba biti:
- usko povezana sa strategijom razvoja poduzeća; u tom pogledu predstavlja kadrovsko popunjavanje provedbe ove strategije;
- dovoljno fleksibilan, ali kombinirajući, s jedne strane, stabilnost, budući da su određena očekivanja zaposlenika povezana sa stabilnošću, i, s druge strane, dinamičnost, tj. prilagođavati u skladu s promjenom taktike poduzeća i opće proizvodne i gospodarske situacije; oni njegovi aspekti koji su usmjereni na uzimanje u obzir interesa osoblja i povezani su s organizacijskom kulturom poduzeća trebaju biti stabilni;
-ekonomski opravdano, tj. poći od stvarnih financijskih mogućnosti poduzeća, budući da je formiranje kvalificirane radne snage povezano s određenim troškovima za to.
Osim toga, kadrovska politika treba osigurati individualni pristup svojim zaposlenicima.
Kadrovska politika usmjerena na budućnost predviđa nekoliko glavnih područja provedbe:
-određivanje osnovnih zahtjeva za osoblje, uzimajući u obzir prognozu unutarnje i vanjske situacije, izglede za razvoj organizacije;
- formiranje novih kadrovskih struktura i mehanizama upravljanja kadrovima;
-formiranje koncepta nagrađivanja (kompenzacije) zaposlenika u vezi s planiranom poslovnom strategijom;
- izbor načina privlačenja, korištenja, zadržavanja i otpuštanja osoblja, pomoć pri zapošljavanju u slučaju masovnih otpuštanja;
-određivanje načina profesionalnog razvoja osoblja, njihove obuke, usavršavanja, prekvalifikacije u vezi s prijelazom na nove tehnologije;
-razvoj društvenih odnosa;
- održavanje normalne moralne i psihološke klime u timu.
Obično razvoj kadrovske politike uključuje 3 faze (slika 1.2.1). U prvoj fazi obrazlaže se cilj razvoja kadrovskog potencijala poduzeća i određuje se sastav strukturnih veza koje osiguravaju njegovo postizanje. U drugoj fazi izrađuju se metodološke preporuke u smislu izrade ciljanih programa za razvoj kompleksa upravljanja ljudskim resursima. U trećoj fazi odabire se optimalna, najučinkovitija varijanta kadrovskog programa Riža. 1.2.1. Faze razvoja kadrovske politike poduzeća
Trenutno se velika industrijska poduzeća suočavaju s novim ekonomskim zadacima:
- formiranje strukture i sastava radnih mjesta (prema mnogim autorima, unapređenje kadrovske politike u tom smislu ima značajan potencijal);
- formiranje fonda plaća za kategorije zaposlenih pomoću višestupanjskih tarifnih ljestvica i određivanje stope 1. kategorije (ne niže od minimalne mjesečne plaće utvrđene zakonodavstvom Ruske Federacije), uz izračun potrebnog broja i broj radnih mjesta;
- proučavanje oblika i metoda organiziranja službe upravljanja, formiranje kadrovske rezerve, usavršavanje i osposobljavanje zaposlenika, atestiranje radnih mjesta;
- obrazloženje motivacije za radnu aktivnost, unapređenje sustava plaćanja i stimulacije rada zaposlenika;
-formiranje i provođenje kadrovske politike velikih industrijskih poduzeća u suvremenim uvjetima.
Postoje dva glavna načina za formiranje učinkovite kadrovske politike:
- svijest o pravilima i normama koje su u osnovi kadrovskih mjera, te o izravnom utjecaju administrativnog aparata na kadrovsku situaciju poduzeća;
-načelna usmjerenost na vlastite kadrove, na vanjske kadrove, na stupanj otvorenosti prema vanjskom okruženju.
U tržišnom gospodarstvu jedan od odlučujućih čimbenika učinkovitosti i konkurentnosti poduzeća je osiguranje visoke kvalitete ljudskih resursa. Bit kadrovske politike je rad s kadrovima, koji odgovara konceptu razvoja poduzeća.
- Kadrovski potencijal i metode njegove procjene
Kadrovski potencijal poduzeća, prema pojedinim stručnjacima, u najširem smislu riječi, jesu vještine i sposobnosti zaposlenika koje se mogu koristiti za povećanje njegove učinkovitosti u različitim područjima proizvodnje, kako bi se ostvario prihod (dobit) ili postići društveni učinak.
Kategorija "osoblje poduzeća"
karakterizira kadrovski potencijal, radne i ljudske resurse proizvodnje.
Ljudski resursi
To je radno sposoban dio stanovništva koji je, imajući fizičke i intelektualne sposobnosti, sposoban proizvoditi materijalna dobra ili pružati usluge. Dakle, radni resursi poduzeća kao dio radnih resursa zemlje predstavljaju potencijalnu radnu snagu.
Ljudski resursi
glavni su resurs svakog poduzeća, o kvaliteti i učinkovitosti korištenja uvelike ovise rezultati njegovih aktivnosti i konkurentnost.
Pojam "potencijal"
znači prisutnost nekoga (pojedinačna osoba, primarni radni kolektiv, društvo u cjelini) skrivenih, još neispoljenih mogućnosti ili sposobnosti u relevantnim područjima svog života.
Osoblje
ovo je cjelokupno osoblje poduzeća, koje radi za najam, stalni i privremeni, kvalificirani i nekvalificirani radnici. Ispod okvira
Poduzeće se shvaća kao glavno (redovno, stalno), u pravilu, kvalificirano osoblje poduzeća.
Moderno poduzeće je složen sociotehnički sustav: s jedne strane, to je skup predmeta i sredstava rada, as druge strane, skup ljudi ujedinjenih da proizvode dobra ili usluge koristeći te predmete ili sredstva rada. , koji se podrazumijeva kao radni kolektiv.
Algoritam analize radnih resursa sastoji se od nekoliko faza:
- Analiza opskrbljenosti poduzeća radnim resursima:
Potrebno je provjeriti usklađenost administrativnog i rukovodećeg osoblja sa stvarnim stupnjem obrazovanja svakog zaposlenika na radnom mjestu i proučiti pitanja vezana uz odabir osoblja, njihovu obuku i usavršavanje.
Razina kvalifikacija zaposlenika uvelike ovisi o njihovoj dobi, radnom iskustvu, obrazovanju i sl. Stoga se u procesu analize proučavaju promjene u sastavu radnika prema dobi, radnom stažu i obrazovanju. Budući da nastaju kao posljedica kretanja radne snage, u analizi se ovoj problematici posvećuje velika pozornost.
Za karakterizaciju kretanja radne snage izračunava se i analizira dinamika sljedećih pokazatelja:
1. koeficijent fluktuacije za prijem radnika (Kpr):
2. koeficijent obrtaja na raspolaganju (Kv):
3. Stopa prometa (Km):
Za analizu sigurnosti učinkovitog korištenja rada koristi se statistički obrazac br. 1-t.
- Analiza korištenja radnog vremena:
Fond radnog vremena (FRV) ovisi o broju radnika (HR), broju dana koje jedan radnik prosječno godišnje odradi (D ) i prosječni radni dan (P):
Za utvrđivanje uzroka cjelodnevnih i unutarsmjenskih gubitaka radnog vremena uspoređuju se podaci stvarnog i planiranog bilansa radnog vremena. Mogu biti uzrokovane raznim objektivnim i subjektivnim okolnostima koje nisu predviđene planom: dodatni dopusti uz dopuštenje uprave, bolesti radnika s privremenim nesposobnostima, izostanci s posla, zastoji zbog neispravnosti opreme, strojeva, mehanizama, zbog nedostatka rada, sirovina, materijala, električne energije, goriva itd. Detaljnije se analizira svaka vrsta gubitka, a posebno oni koji ovise o poduzeću. Smanjenje gubitka radnog vremena iz razloga koji ovise o radnom kolektivu rezerva je za povećanje proizvodnje, koja ne zahtijeva dodatna kapitalna ulaganja i omogućuje brzi povrat.
- Analiza radnog intenziteta proizvoda:
Promjena broja radnika ne utječe na obujam proizvodnje. To utječe na vrijeme utrošeno na proizvodnju proizvoda. Između intenzivnosti rada proizvoda i produktivnosti rada postoji bliska veza koja se izražava u stupnju promjene intenziteta rada proizvoda.
- Analiza produktivnosti rada:
Za ocjenu razine produktivnosti rada koristi se sustav generalizirajućih, parcijalnih i pomoćnih pokazatelja.
Generalizirajući pokazatelji uključuju prosječni godišnji, prosječni dnevni i prosječni satni učinak po radniku, kao i prosječni godišnji učinak po radniku u vrijednosnom izrazu. Privatni pokazatelji - to je vrijeme utrošeno na proizvodnju jedinice proizvodnje određene vrste (intenzitet rada proizvoda) ili učinak određene vrste proizvoda u fizičkom smislu u jednom čovjek-danu ili čovjek-satu. Pomoćni pokazatelji karakteriziraju vrijeme utrošeno na izvođenje jedinice određene vrste rada ili količinu obavljenog rada u jedinici vremena.
Najopćenitiji pokazatelj proizvodnosti rada je prosječna godišnja proizvodnja proizvoda jednog radnika. Njegova vrijednost ne ovisi samo o učinku radnika, već i o udjelu potonjeg u ukupnom broju industrijskog i proizvodnog osoblja, kao io broju dana koje su radili i duljini radnog dana (Sl. 1.3.1).
Riža. 1.3.1. Odnos čimbenika koji određuju prosječnu godišnju proizvodnju proizvoda od strane zaposlenika poduzeća.
Dakle, prosječna godišnja proizvodnja jednog radnika jednaka je umnošku sljedećih faktora:
Na kraju analize potrebno je izraditi konkretne mjere za osiguranje rasta proizvodnosti rada i utvrditi rezervu za povećanje prosječnog satnog, prosječnog dnevnog i prosječnog godišnjeg učinka radnika.
Postoje i druge metode ocjenjivanja. Suština i značajke nekih uobičajenih procjena radnog potencijala prikazane su u tablici. 1.3.1.
Tablica 1.3.1
Metode procjene radnog potencijala organizacije
| Br. p / str | Metoda ocjenjivanja | Indikatori | Bilješka |
| 1 | Kompleks | Osnovni: spolna i dobna struktura; stupanj obrazovanja; struktura obitelji; zdravstveno stanje itd. | |
| Primijenjeno: broj industrijskog i proizvodnog osoblja i osoblja neindustrijskih odjela: količina radnog vremena koje je moguće odraditi na normalnoj razini intenziteta rada, zdravstvenog stanja, tjelesnog razvoja, izdržljivosti, razine obrazovanja i kvalifikacija, temeljne obuke , odgovornost, zainteresiranost za rad, uključenost u gospodarske aktivnosti poduzeća |
Pokazatelji odražavaju radnu sposobnost zaposlenika | ||
| 2 | Ekonomski | Promjene u ukupnosti ekonomskih pokazatelja: broj zaposlenih, plaće, radno vrijeme, intenzitet rada, stručna kvalifikacijska struktura kadrova i dr. | Metoda vam omogućuje karakterizaciju različitih aspekata radnog potencijala |
| 3 | Pojednostavljeno | Skup pokazatelja: prosječan broj zaposlenih, struktura prema spolu, dobi, radni staž, stupanj obrazovanja, kvalifikacijski sastav zaposlenika | Pokazatelji odražavaju sociodemografske karakteristike osoblja |
| 4 | Privremeno 1 | Ukupni fond radnog vremena koji se može razraditi, uzimajući u obzir pondere broja zaposlenih koji imaju jednu ili drugu utvrđenu normu radnog vremena. | Metoda odražava ukupni potencijalni fond radnog vremena proizvodnog tima |
| 5 | Privremeno 2 | Ukupni potencijalni fond radnog vremena proizvodnog osoblja kao razlika između kalendarskog fonda i ukupnih rezervnih izostanaka i odmora. | Metoda odražava ukupni potencijalni fond radnog vremena proizvodnog tima |
| 6 | trošak | Visina plaća industrijskog i proizvodnog osoblja, fond materijalnih poticaja, troškovi obuke, prekvalifikacije i usavršavanja osoblja | Metoda odražava procjenu troškova radnog potencijala za organizaciju |
1.4. Upravljanje ljudskim resursima
Radni potencijal tima poduzeća nije konstantna vrijednost. Njegove kvantitativne i kvalitativne karakteristike stalno se mijenjaju pod utjecajem ne samo objektivnih čimbenika (promjene u proizvodnoj tehnologiji, industrijskim odnosima itd.), već i upravljačkih odluka.
Očito je da što je veći radni potencijal poduzeća, što je veći potencijal unajmljene radne snage, tim može riješiti složenije zadatke (u smislu učinka, njegove kvalitete, brzine svladavanja novih vrsta , učinkovitost proizvodnih i gospodarskih aktivnosti itd.) . Međutim, prisutnost takvih prednosti uopće ne znači da je glavni zadatak upravljanja osobljem maksimiziranje radnog potencijala. I tu postoje ograničenja, prije svega pojava radne snage čiji će radni potencijal biti previsok za konkretne uvjete proizvodnje, neće zadovoljiti njezine potrebe i biti „suvišna“. Ova situacija je nepoželjna iz više razloga. Prvo, zapošljavanje ili obuka radne snage ove kvalitete je preskupo za poduzeće. Drugo, taj radni potencijal neće biti u potpunosti iskorišten, a sredstva utrošena na rad neće se isplatiti. Za same zaposlenike to može izazvati nezadovoljstvo radom u ovom poduzeću, što će dovesti do otpuštanja po vlastitoj volji.
Nesklad između radnog potencijala kolektiva i potreba proizvodnje u uvjetima ekonomske samostalnosti i inicijative kolektiva čini se ozbiljnim problemom. Kao što stručnjaci primjećuju, "...u nekim timovima programi rekonstrukcije poduzeća za nove visoko učinkovite tehnologije percipiraju se vrlo bolno, nema ozbiljnog interesa za svladavanje novih zanimanja i specijalnosti, postoji apatija i ravnodušnost prema restrukturiranju oblika upravljanja poduzećem. Bez sumnje, takve pojave odražavaju određena proturječja između kvalitete radnog potencijala u određenom objektu i uvjeta za njegovu namjeravanu implementaciju. U ovom slučaju moguća su dva ekstremna slučaja: ili je potencijal nizak, što sprječava provedba tempa uvođenja proizvodnih inovacija, odnosno potencijal je visok, ali nisu stvoreni socio-psihološki preduvjeti za njegovo učinkovito oslobađanje.
Sve to iziskuje stalno praćenje stanja, prilagođavanje odabrane kadrovske politike, predviđanje mogućih negativnih pojava kroz sustavan upravljački utjecaj na radnu snagu u skladu sa sadašnjim i budućim ciljevima razvoja samog poduzeća.
Upravljanje počinje analizom koja je osmišljena da otkrije promjenu radnog potencijala pod utjecajem određenih čimbenika, racionalnost korištenja, stupanj usklađenosti s potrebama poduzeća.
Mogućnosti omjera radnog potencijala zaposlenika ili tima (P), njegove stvarne upotrebe (F) i razine radnog potencijala potrebnog uvjetima proizvodnje (T) mogu biti različite.
Idealan slučaj karakterizira sljedeća relacija:
P = F = T
To znači da postojeći radni potencijal, tj. u potpunosti su iskorištene sve mogućnosti radnika kao nositelja radne snage i to odgovara potrebama proizvodnje.
Ova opcija se široko koristi:
P > F = T
Takav omjer ukazuje da raspoloživi radni potencijal nije u potpunosti iskorišten, ali razina njegovog stvarnog korištenja zadovoljava potrebe proizvodnje. Ponuda radne snage, njezine mogućnosti, veća je od potražnje za njom. Postojeća pričuva zbog toga se ne može koristiti jer nema izravne potrebe.
Uz značajan nesklad između radnog potencijala i njegove stvarne iskorištenosti, zaposlenici doživljavaju razočarenje i nezadovoljstvo poslom zbog nedostatka mogućnosti za profesionalni razvoj.
Situacija kada neiskorištenost raspoloživog radnog potencijala postane prevelika, tj. P > F< Т, свидетельствует
о том, что фактический уровень использования
имеющегося потенциала уже настолько
низок, что страдает производство и остро
стоит проблема реализации имеющихся
резервов рабочей силы.
Ova opcija je također moguća: P \u003d F< Т, который
говорит о том, что несмотря на полное
использование имеющегося трудового потенциала,
потребности в рабочей силе как в отношении
количества, так и ее качества не удовлетворяются
полностью. Индикаторами данной ситуации
служат нехватка рабочей силы, большое
число сверхурочных работ, отставание
среднего разряда рабочих от разряда выполняемых
работ, что приводит к низкому качеству
их выполнения, к большому браку продукции
по вине рабочих и т.п. В этих условиях
управленческие решения должны быть направлены
на наращивание трудового потенциала,
изменения его количественных и качественных
характеристик.
Dakle, upravljanje formiranjem radnog potencijala poduzeća, koje se provodi kroz odgovarajuće funkcionalne strukture, provodi se sustavom mjera u okviru kadrovske politike. Oni mogu biti usmjereni na izgradnju i razvoj radnog potencijala, za što bi poduzeće trebalo biti u velikoj mjeri zainteresirano. Za upravljanje ljudskim resursima predlažu se sljedeća načela:
- poštovanje zaposlenika, njegovih profesionalnih osobina, moralnih i liderskih kvaliteta;
-odgovornost svakog zaposlenika;
- jedinstvo zapovijedanja u organizaciji;
- kvalitetu rada, pri čemu kazne ne bi trebale ponižavati osobno dostojanstvo zaposlenika, već mu ukazati na štetu i posljedice njegovih pogrešnih postupaka;
-motivacija
Subjekti procesa upravljanja osobljem su: voditelji poduzeća, voditelji strukturnih odjela, kadrovske službe, pravne službe, financijsko upravljanje (odjel), odjel za obuku osoblja.
Ovakva konstrukcija sustava upravljanja kadrovskim potencijalom zahtijeva od svakog od sudionika u procesu upravljanja izvršavanje svojih specifičnih funkcija. Tako su čelnici poduzeća i linijski rukovoditelji uključeni u planiranje profesionalne karijere zaposlenika, stvaranje motivirajućih uvjeta za njih, financijski odjel (uprava) utvrđuje standarde rada, oblikuje politiku u području nagrađivanja i pružanja socijalnih beneficija. Odjel za obuku osoblja organizira obuku, usavršavanje i prekvalifikaciju osoblja u trenutnim područjima djelatnosti poduzeća.
Glavni sadržaj djelatnosti kadrovskih službi tradicionalno je planiranje osoblja i njegov profesionalni razvoj, te prepoznavanje i rješavanje društvenih i kućanskih problema. Pritom se pokazuje da je djelatnost svih navedenih predmeta fragmentirane, školske, epizodne naravi. Koordinacija rada svih sudionika poduzeća u okviru programa upravljanja ljudskim resursima ispunjava cilj - osigurati uspješno poslovanje poduzeća u tržišnom gospodarstvu.
Učinkovitost poduzeća izravno ovisi o upravljanju ljudskim resursima, što utječe na uspjeh svakog zaposlenika. Stoga je najvažnija zadaća upravljanja kadrovskim potencijalom konsolidacija i razvoj kadrova. Ovaj zadatak uključuje:
- racionalna raspodjela dužnosti;
- profesionalno i službeno napredovanje zaposlenika, uzimajući u obzir rezultate ocjenjivanja njihovih aktivnosti i individualnih karakteristika;
- redovito stručno usavršavanje specijalista;
- stvaranje drugih uvjeta koji motiviraju zaposlenike na učinkovitiji rad;
- planiranje karijere.
1) zapošljavanje visokokvalificiranih stručnjaka;
2) stvaranje uvjeta pogodnih za profesionalni razvoj i konsolidaciju u poduzeću, u ustanovi najkvalificiranijih, iskusnih radnika;
3) unapređenje organizacije upravljanja.
Stručnjaci napominju da u budućnosti postaje aktualan zadatak upravljanja ljudskim resursima uvođenjem naprednih tehnoloških postupaka: procjena osoblja i razvoj informacijske baze za donošenje informiranih upravljačkih odluka.
Istraživanja su pokazala da je najučinkovitija metoda upravljanja ljudskim resursima njegova procjena parametara koji karakteriziraju profesionalni uspjeh zaposlenika. Procjena je primjenjiva u područjima kao što su: odabir i postavljanje osoblja, planiranje i podrška aktivnostima stručnjaka, obuka i usavršavanje zaposlenika, formiranje, priprema pričuve za napredovanje na rukovodeće pozicije, poboljšanje sustava beneficija , radni uvjeti itd.
Program upravljanja ljudskim potencijalima ne promiče samo osoblje, već i njegov razvoj, povećavajući učinkovitost aktivnosti obuke. Što je pak primarni zadatak službe za upravljanje osobljem poduzeća.
Društveni (kadrovski) potencijal poduzeća može se prikazati takvim pokazateljima kao što su:
- plaća;
- prosječan broj zaposlenih u poduzeću;
- prosječna mjesečna plaća;
- obujam proizvodnje za 1 den. jedinice plaće;
- dobit po 1 den. jedinice plaće;
- struktura osoblja poduzeća (udio svake kategorije zaposlenih u ukupnom prosječnom broju PPP);
- stupanj radne discipline;
- stupanj informatičke pismenosti;
- koeficijent stabilnosti osoblja;
- koeficijent kreativne aktivnosti osoblja;
- ukupni trošak naknada izumiteljima i inovatorima.
Glavni sadržaj djelatnosti kadrovskih službi tradicionalno je planiranje osoblja i njegov profesionalni razvoj, te prepoznavanje i rješavanje društvenih i kućanskih problema. Pritom se pokazuje da je djelatnost svih navedenih predmeta fragmentirane, školske, epizodne naravi. Koordinacija rada svih sudionika poduzeća u okviru programa upravljanja kadrovskim potencijalom ispunjava cilj - osigurati uspješno poslovanje poduzeća u tržišnom gospodarstvu.
Uvjeti za poboljšanje učinkovitosti upravljanja osobljem. Opsežnost problematike kojom se bave sudionici u procesu upravljanja zahtijeva njegovu optimizaciju. Stoga je za poboljšanje učinkovitosti upravljanja ljudskim resursima potrebno:
- stalno sudjelovanje u upravljanju ne samo kadrovskim službama, već i voditeljima strukturnih odjela;
jasnija raspodjela funkcija između svih sudionika u upravljanju osobljem i koordinacija njihovog djelovanja;
stvaranje odgovarajućeg regulatornog i metodološkog okvira koji regulira aktivnosti svakog od sudionika u procesu upravljanja;
određivanje prioriteta u radu s kadrovskim potencijalom.
Ovaj zadatak uključuje:
- racionalna raspodjela službene dužnosti;
profesionalno i službeno napredovanje zaposlenika, uzimajući u obzir rezultate ocjenjivanja njihovih aktivnosti i individualnih karakteristika;
redovito stručno usavršavanje specijalista;
stvaranje drugih uvjeta koji motiviraju zaposlenike na učinkovitiji rad;
planiranje karijere.
- zapošljavanje visokokvalificiranih stručnjaka;
stvaranje uvjeta pogodnih za profesionalni razvoj i konsolidaciju u poduzeću, u ustanovi najkvalificiranijih, iskusnih radnika;
poboljšanje organizacije upravljanja.
Procjena osoblja. Istraživanja su pokazala da je najučinkovitija metoda upravljanja ljudskim resursima njegova procjena parametara koji karakteriziraju profesionalni uspjeh zaposlenika. Procjena je primjenjiva u područjima kao što su: odabir i postavljanje osoblja, planiranje i podrška aktivnostima stručnjaka, obuka i usavršavanje zaposlenika, formiranje, priprema pričuve za napredovanje na rukovodeće pozicije, poboljšanje sustava beneficija , radni uvjeti itd. Program upravljanja ljudskim potencijalima ne doprinosi toliko napredovanju osoblja koliko njegovom razvoju, povećavajući učinkovitost aktivnosti obuke. Što je pak primarni zadatak službe za upravljanje osobljem poduzeća.
Zaključci.
Zbog činjenice da je odabrana tema kolegija prilično opsežna, nemoguće ju je u potpunosti opisati i prikazati svu složenost rada s osobljem. Gore su razmotrena prioritetna pitanja formiranja kadrovskog potencijala moderne organizacije. Želio bih se još jednom dotaknuti problematike koja je iznesena, rezimirati i izvući zaključke.
Rad s kadrovima nije samo zapošljavanje-otpuštanje i statistika. To je stalna, svakodnevna briga za formiranje uigranog, učinkovitog tima, da svaki njegov zaposlenik, svaki odjel radi punim kapacitetom svog znanja, snage, sposobnosti, s ljubavlju prema poslu, stalno se stručno usavršavajući. vještine. Rad s osobljem planira se na način da se postupno postigne povećanje njegovog sastava onim ljudima koji bolje vladaju suvremenim stručnim vještinama. To je briga i odgovornost cijelog rukovodnog tima ustanove.
Načelo odabira i postavljanja osoblja omogućuje razvoj specifičnih zahtjeva za osoblje organizacije, na temelju opsega njegovih aktivnosti, konkurentnosti na tržištu, tradicije, kao i sheme za racionalno postavljanje osoblja između divizije, odjeli i podružnice organizacije.
Osposobljavanje i stručno usavršavanje uključuje kontinuirano usavršavanje osoblja organizacije na svim razinama, bilo unutar same organizacije ili u posebnim centrima za obuku ili visokoškolskim ustanovama. Potreba za usavršavanjem u svrhu usavršavanja vještina uglavnom je posljedica zahtjeva i konjunkture suvremenog tržišta, rastuće konkurencije i visoke razine znanstvenog i tehnološkog napretka.
Poglavlje 2. Karakteristike predmeta koji se proučava
2.1.Povijest poduzeća
Otvoreno dioničko društvo "Belgorodasbestocement" jedno je od najvećih poduzeća u Rusiji koje proizvode proizvode od azbestnog cementa. JSC se nalazi u srednjoj crnozemskoj gospodarskoj regiji Rusije u sjeverozapadnom dijelu Belgoroda u blizini tvornice cementa Belgorod.
Povijest tvornice (BelACI) počinje 1953. godine puštanjem u pogon tvornice cijevi za 4 proizvodne linije za proizvodnju azbestno-cementnih cijevi promjera od 100 do 500 mm, duljine 4 m i hidrauličkog tlaka od 12 -9-6 atmosfera, s ukupnim projektiranim kapacitetom od 3840 konvencionalnih km godišnje.
Tijekom 1953.-1980. tvornica cijevi provodi mjere za modernizaciju opreme, povećanje njezine produktivnosti i poboljšanje tehnoloških procesa.
Od 1987. godine tvornica posluje u novim gospodarskim uvjetima, a od 1988. godine - na potpunom samofinanciranju i samofinanciranju.
Od prosinca 1992. tvornica je pretvorena u dioničko društvo "Belgorodasbestocement" (JSC BelACI), a od 1995. u JSC "Belgorodasbestocement" (JSC BelACI).
Cement, glavna sirovina za proizvodnju azbestno-cementnih proizvoda, doprema se u tvornice iz Belgorodske cementare pneumatskim transportom (cjevovodima). Godišnje JSC "Belgorodasbestocement" troši oko 400 tisuća tona cementa.
Azbest dolazi u OAO Belgorodasbestocement uglavnom iz ležišta Bazhenovskoye (regija Sverdlovsk), ležišta Džetygarinskoye (regija Kustanai) i nalazišta Kiyembaevskoye (regija Orenburg) u željezničkim vagonima pakiranim u vreće. Godišnje JSC "Belgorodasbestocement" troši oko 70 tisuća tona azbesta.
Pogon ima povoljan položaj, dobro je opskrbljen izvorima topline, energije i vode, ima dobro razvijenu prometnu mrežu. Kroz stanicu Belgorod-Sumskaya, tvornica ima pristup glavnoj autocesti jugoistočnog željeznička pruga, kao i na autocesti Moskva-Semfiropol.
JSC "Belgorodasbestocement" proizvodi sljedeće proizvode:
1. Azbestno-cementne tlačne vodovodne cijevi s nazivnim provrtom od 100, 300, 400 i 500 mm, klase VT 6, VT 9, VT 12 i spojnice za njih u skladu s GOST 539-80. Cijevi O 100, dio O 400, 500 mm proizvode se u dužini od 3,9 m. 3950 mm - 5 m; Ø 300 mm; dio 400, 500 mm dostupan je u duljini od 5000 mm.
2. Netlačne azbestno-cementne cijevi s nazivnim provrtom od 100 mm, duljinom od 3950 mm i spojnicama za njih u skladu s GOST 1839-80.
3. Azbestno-cementne valovite ploče srednjeg profila 40/150-1750 u skladu s GOST 20430-84 (ST SEV 2438-80) - sedam i osam valova.
Glavni dobavljači sirovina potrebnih Belgorodasbestocementu za proizvodnju svojih proizvoda su tvornica cementa Belgorod i nalazište azbesta Bazhenovskoye. Azbest također isporučuje PIK Energostart, Moskva, OAO Uralasbest. Azbest Sverdlovske regije, OAO Orenburgasbest, Yasny. Cement isporučuje tvornica cementa Belgorod. Gorivo isporučuje: plin - trasgaz odjela Belgorod, energija - Belgorodenergo.
Potrošači proizvoda tvrtke uglavnom su građevinske organizacije i pojedinci. Osim toga, kupci OAO Belgorodasbestocement su velike organizacije kao što su Mosintstroykomplekt, Moskva, OAO Uralasbest, PIK Energotrast, Moskva, OAO Telefonstroy, Nižnji Novgorod, SMP-717, Bryansk, OAO Stroyopttorg, Krasnodar, KMA Zhilstroy, Stary Oskol, SPMK- 4, Orel, VDPO, Kursk, kao i razna poduzeća u bliskom i dalekom inozemstvu.
Prijevoz proizvoda JSC "Belgorodasbestocement" obavlja se cestom i željeznicom.
Proizvodi JSC "Belgorodasbestocement" također se izvoze.
Struktura proizvodnje je kombinacija glavnog, uslužnog i pomoćnog gospodarstva;
Tvornica škriljevca br. 1. Opremljena je s tri tehnološke linije i proizvodi azbestno-cementne ploče, valovite i ravne neprešane.
Tvornica škriljevca br. 2. Opremljena s četiri proizvodne linije.
Postrojenje cijevi. Ima pet proizvodnih linija: 4 za proizvodnju azbestno-cementnih cijevi i jednu za proizvodnju škriljevca. Cijevi se nadopunjuju azbestno-cementnim spojnicama koje se proizvode na istim linijama
Pomoćne proizvodnje:
- parna kotlovnica koja proizvodi električnu energiju za vlastite potrebe i roba za prodaju trećim osobama;
- kompleks za popravke i izgradnju koji proizvodi blokove od šljake, azbestno-cementne prozorske klupice i druge usluge stanovništvu;
- mehaničarska radionica;
- elektroservisna radionica;
- trgovina za utovar;
- garaža za automobile;
- električna trafostanica;
- vodocrpilište;
- postrojenja za obradu;
- prostor za obradu drveta;
- mjesto proizvodnje pjenastog betona;
2.2. Organizacijska struktura
Poduzećem rukovodi Skupština dioničara kojoj je podređen Upravni odbor, a Upravni odbor izravno utječe na generalnog direktora koji odgovara:
- komercijalni direktor;
direktor gospodarstva;
tehnički direktor;
Direktor produkcije;
zamjenik generala ravnatelj općih poslova;
zamjenik gen. direktor kap. građenje;
Računovodstvo;
Financijski odjel;
Odjel za naseljavanje;
materijalni odjel;
pravni savjetnik;
Plansko-ekonomski odjel;
Odjel za rad i plaće;
Kadrovska služba;
Zajednički odjel;
OTK.
Upoznavši se sa sadržajem rada čelnika dd "BELATSI" (generalni direktor) i sa sadržajem rada jednog od njegovih zamjenika (komercijalni direktor), saznali smo sljedeće.
Generalni direktor obavlja operativno upravljanje aktivnostima društva i ima u skladu sa zakonodavstvom Ruske Federacije sve potrebne ovlasti za obavljanje ove zadaće.
itd.................
Uvod…………………………………………………………………………3
Procjene ljudskih resursa…………………………………………… 5
2. Metodologija procjene i kvantitativne analize kadrova
P potencijal………………………………………………………………… 7
3. Sociološka i sociopsihološka procjena
Stanje kadrovskog potencijala organizacije……………………...14
Zaključak…………………………………………………………………..19
Bibliografija
Uvod
Trenutno je sveobuhvatna procjena ljudskih resursa (ljudski potencijali organizacije jedinstvo kvalitativnih (ljudski resursi) i kvantitativnih (razina razvoja) karakteristika stvarne, tj. dostignute razine i moguće, odnosno dostižne razine, pod uvjetom da su potpuno iskorišten) postaje bitan element kadrovskog menadžmenta, čiji je krajnji cilj razvoj radnih resursa organizacije u skladu s potrebama modernizacije javnog sektora znanosti.
Problem procjene stanja kadrovskog potencijala organizacije prepoznaje se u vezi s rješavanjem praktičnih problema kadrovskog planiranja (kadrovsko planiranje je sustav metoda i postupaka za planiranje broja i potrebne kvalitete radne snage, koji osigurava za procjenu raspoloživih radnih resursa, predviđanje budućih potreba za kadrovima i izradu programa za zadovoljenje tih potreba), praćenje kadrova (monitoring kadrova je sveobuhvatan sustav dinamičkog promatranja, procjene, analize sustava i predviđanja stanja kadrovskih resursa za informacije podrška strateškom i operativnom upravljanju kadrovima, povećanje učinkovitosti njihova korištenja), kadrovska politika (kadrovska politika je skup pravila i normi, ciljeva i ideja, koji određuju smjer i sadržaj rada s kadrovima), upravljanje radnom snagom i unapređenje učinkovitost njihove upotrebe.
Posebna pozornost posvećena je pitanjima planiranja broja i strukture osoblja na temelju prognoze kadrovskih potreba, alatima za procjenu rada i kadrova, dijagnosticiranju kadrovske situacije, kretanju kadrova, prirodi razvojnih procesa i zadaćama restrukturiranja organizacija u javni sektor znanosti.
Glavni problemi sveobuhvatne procjene ljudskih resursa u znanstvenom polju danas su:
- nepostojanje jasnih formaliziranih procjena djelovanja znanstvenika i, posljedično, postojanje subjektivnosti u ocjeni njihove stručne osposobljenosti;
- prisutnost teško kvantificiranih socio-psiholoških čimbenika;
- nepostojanje baza podataka o kadrovima koje zadovoljavaju suvremene zahtjeve za sustavnu analizu, prognozu i modeliranje razvoja ljudskih resursa.
U budućnosti postaje aktualan zadatak upravljanja ljudskim resursima kroz uvođenje naprednih dijagnostičkih postupaka za procjenu osoblja i razvoj informacijske baze za donošenje informiranih upravljačkih odluka.
Za unaprjeđenje tehnologija računovodstva i procjene ljudskih potencijala potrebno je razviti informacijsko-dijagnostički sustav za organizaciju praćenja i sveobuhvatne procjene temeljen na jedinstvenim metodološkim pristupima.
Preduvjeti za uvođenje nove tehnologije računovodstva i procjene ljudskih potencijala u javnom sektoru znanosti su:
- nesavršenost postojećeg sustava statističkog računovodstva, procjene i analize ljudskih resursa;
– neracionalno korištenje kadrova, nedovoljna razina njihove stručne osposobljenosti i motivacije za rad;
– postojeći nedostaci u stručnom usavršavanju i prekvalifikaciji znanstvenika;
– potreba za razumnim pristupom unificiranju dokumenata, unaprjeđenju sustava upravljanja dokumentima, uvođenju suvremenih informacijskih tehnologija, izvješća i drugih informativno-analitičkih materijala.
Prethodno navedeno čini hitnim zadatak potkrijepiti sveobuhvatnu ocjenu stanja ljudskih potencijala organizacije na temelju pouzdanih informacija o kvalitativnim i kvantitativnim karakteristikama i trendovima razvoja.
U radu su prikazane metodološke osnove za izgradnju informacijsko-analitičkog sustava za sveobuhvatnu dijagnostičku procjenu stanja i trendova u razvoju kadrovskog potencijala znanstvene medicinske organizacije. Proučavaju se teorijski aspekti i metodološki problemi procjene kadrovskog potencijala organizacije. Pokazuje se da se cjelovita procjena kadrovskog potencijala provodi na temelju jedinstvenih metodoloških pristupa analizi kvantitativnih i kvalitativnih komponenti kadrovskog potencijala. Pokazuje se da integrirani pristup procjeni potencijala temeljen na jedinstvenoj metodologiji i informacijskim tehnologijama analize odražava optimalan omjer kvalitativnih i kvantitativnih karakteristika radnih resursa. Razvijeni su zahtjevi za konceptualizaciju i formalizaciju postupaka za procjenu i analizu kadrovskog potencijala organizacije. Pokazuje se da jedinstvena tehnologija za obračun i procjenu kadrovskog potencijala organizacije čini metodološku osnovu za formiranje personaliziranih baza podataka i upravljanja te osigurava kompatibilnost informacijskih sustava. Informacijski i analitički sustav namijenjen je pripremi izvještajne dokumentacije, dodatnih informacija i analitičkih materijala o stanju i perspektivama razvoja ljudskih potencijala te organiziranju praćenja osoblja, uključujući sociološko i sociopsihološko istraživanje radnih resursa. Razvijeni su prijedlozi za poboljšanje kadrovskog potencijala organizacije u sljedećim područjima: poboljšanje kvalitativnog sastava osoblja, povećanje učinkovitosti korištenja radnih resursa.
1. Teorijski i metodološki aspekti problema
procjena ljudskih potencijala
U suvremenim uvjetima teorija koja kadrove proučava samo kao trošak, kao čimbenik koji radi pod prisilom, bez inicijative i čiji utjecaj treba minimizirati, zamjenjuje se drugom teorijom koja kadrove smatra najvažnijim resursom.
Radni resursi ili osoblje organizacije glavni su resurs, o kvaliteti i učinkovitosti korištenja koji uvelike ovise o rezultatima djelovanja organizacije i konkurentnosti.
Procjena i analiza osoblja, proučavanje vještina, iskustva, znanja osoblja organizacije; naknada troškova rada u obliku plaće, razvoj osoblja sastavni su dio analize aktivnosti cjelokupne organizacije, strategije upravljanja osobljem, koja je izravno povezana sa strategijom razvoja organizacije u cjelini.
Upravo kvalitativna i kvantitativna obilježja kadrovskog potencijala određuju mogućnosti provedbe programa, restrukturiranja, poboljšanja kvalitativnog sastava, povećanja učinkovitosti korištenja radnih resursa, povećanja produktivnosti rada te kvalitete proizvoda i usluga.
Široko tumačenje semantičkog koncepta potencijala sastoji se u njegovom razmatranju kao izvora mogućnosti, sredstava, zaliha koje se mogu provesti u djelo, koristiti za rješavanje problema ili postizanje određenog cilja.
Potencijal - generalizirana skupna karakteristika resursa, vezana za mjesto i vrijeme; sposobnosti zaposlenika koje se mogu aktivirati u procesu rada u skladu sa stručnim kompetencijama (kompetencije - skup svojstava (kvaliteta) zaposlenika, uključujući, uz znanja i vještine, osobne karakteristike (sposobnosti, emocionalne i osobne karakteristike, vrijednosti i stavovi koji se očituju u poslovnom ponašanju), odgovornosti i ciljevi na poslu.
Sadržaj kadrovskog potencijala i njegove glavne značajke mogu se formulirati na temelju sljedeće definicije kadra. Kadrovi (radno osoblje organizacije) su kvalificirani zaposlenici posebno osposobljeni za pojedinu djelatnost, kada njihovo svrsishodno korištenje podrazumijeva maksimalan povrat onoga što je stručnjak po svojoj naobrazbi, osobnim kvalitetama i stečenom radnom iskustvu u stanju dati.
Kadrovski potencijal je interakcijski skup potencijala grupa zaposlenika koji su zaposlenici organizacije.
Kadrovski potencijal organizacije je sastavni dio radnog potencijala, izražen u stupnju stručne i kvalifikacijske sposobnosti ljudi za obavljanje visoko intelektualnog rada, obdarenog
odgovarajuću stručnu spremu, radne vještine i osobne sposobnosti.
Svaki zaposlenik ima radni potencijal - skup fizičkih i duhovnih kvaliteta osobe koje određuju mogućnost i granice njegova sudjelovanja u radnoj aktivnosti, sposobnost postizanja određenih rezultata u danim uvjetima, kao i usavršavanja u procesu rada.
Kadrovska komponenta je najvažnija specifična komponenta radnog potencijala, koja je određena posebnom ulogom živog stvaralačkog rada u znanstvenoj i znanstveno-inovatorskoj djelatnosti. Kadrovi su ti koji svojim radom pokreću ostale elemente potencijala.
To su sve vrste znanstvenog i tehničkog kadra sposobnog razvijati i provoditi nove znanstveno-tehničke ideje i pronalaziti nova područja primjene znanstvenih i tehničkih rezultata, obavljati znanstveni, pedagoški, organizacijski, informacijski rad, a odražava i kvantitetu i kvalitetu kadra. .
Suština kadrovskog potencijala je da je on sustavna značajka i nastaje kao rezultat sinergijskog međudjelovanja njegovih komponenti kako u vremenu tako iu kvalifikacijskoj i funkcionalnoj podjeli zaposlenika organizacije.
Glavna načela cjelovite procjene ljudskih potencijala su objektivnost, dosljednost, pravovremenost i cjelovitost.
Konceptualna osnova cjelovite procjene ljudskih potencijala je sustavni pristup. Prisutnost nepovezanih kriterija ocjenjivanja i njihov različit značaj u različitim situacijama otežava integraciju ocjenjivanja radnih resursa.
Na organizacijskoj razini primjenjuje se integrirani pristup procjeni potencijala: resursa, rezervi, potencijala kao mjere sposobnosti, stupnja neostvarenih mogućnosti, uvjeta i čimbenika utjecaja, stupnja razvoja i kvalitete.
Model strukture i karakteristike kadrovskog potencijala organizacije prikazani su na sl. 1.
U skladu sa sl. 1., kadrovski potencijal organizacije, djelujući u jedinstvu prostornih i vremenskih karakteristika, u sebi istovremeno koncentrira tri razine veza i odnosa:
Prvo, odražava prošlost, tj. je skup svojstava koje je sustav akumulirao u procesu svog formiranja i koja određuju njegovu sposobnost funkcioniranja i razvoja. U tom pogledu pojam "potencijal" zapravo poprima značenje pojma "resurs";
Drugo, karakterizira sadašnjost s gledišta praktične primjene i korištenja kadrovskih sposobnosti. To omogućuje razlikovanje realiziranih i nerealiziranih prilika. U ovoj se funkciji pojam "potencijal" djelomično podudara s pojmom "rezerve".
Treći, usmjeren na razvoj (budućnost): u procesu radne aktivnosti zaposlenik ne samo da ostvaruje svoje trenutne sposobnosti, već i stječe nova znanja i sposobnosti. Predstavljajući jedinstvo stabilnih i promjenjivih stanja, potencijal sadrži elemente budućeg razvoja kao "potencija".
Strukturne karakteristike osoblja poduzeća određene su sastavom i kvantitativnim omjerom pojedinih kategorija i skupina zaposlenika organizacije.
Analiza kvantitativne strane kadrovskog potencijala organizacije uključuje pokazatelje:
Broj, sastav, odnos kategorija i grupa osoblja;
Struktura osoblja prema klasifikatoru radnih mjesta, prema obilježjima skupine stručne spreme i visini naknade;
Razine osoblja općenito i po razinama upravljanja;
Stanje unutarnje i vanjske kombinacije;
- fluktuacija osoblja.
Kvalitativne karakteristike osoblja organizacije i kvalitetu rada puno je teže procijeniti. Analiza kvalitativne strane kadrovskog potencijala organizacije provodi se na temelju pokazatelja koji karakteriziraju stanje i utjecaj socioloških i socio-psiholoških čimbenika na zadovoljstvo osoblja pojedinim aspektima rada i odnosa u timu. .
2. Metodologija procjene i kvantitativne analize ljudskih potencijala
Rad se odvijao sukladno postavljenim zadaćama u razdoblju od 2009. do 2011. godine.
Osnova studija bila je organizacija unutar sveučilišne znanosti u profilu „Javno zdravstvo i zdravstvena njega“.
Materijal za studiju bili su rezultati sveobuhvatnog istraživanja osoblja znanstvene organizacije.
Razvijen je konceptualni okvir za procjenu kadrovskog potencijala organizacije koji predstavlja skup principa, metoda, tehnoloških postupaka za formaliziranje svojstava.
Metodološki aspekt studije su mjerni alati i metode evaluacije.
To uključuje sljedeće:
Pojmovni aparat i definicija sastavnica ljudskih resursa;
Metode kvantitativne analize i sveobuhvatne procjene;
Sustav pokazatelja u područjima kvantitativnih i kvalitativnih obilježja potencijala.
Najvažniji od upravljačkih podsustava su sljedeći:
Personalizirani podaci iz informacijske baze registra zaposlenika, programa kadrovskih evidencija i postupaka analize;
Sustav praćenja osoblja na kontinuiranoj osnovi.
Tijekom studije proučavana je računovodstvena i izvještajna dokumentacija kadrovske službe organizacije, tablice osoblja i kadrovski nalozi, propisi o naknadama i drugi informativni i metodološki materijali.
Procjena kadrovskog potencijala organizacije razmatra se u ovisnosti o sastavnicama: broju i strukturi osoblja, stupnju stručne osposobljenosti, socio-psihološkom stanju osoblja.
Broj, struktura, socio-psihološko stanje, uključujući radnu motivaciju, dijelom i stupanj stručne osposobljenosti zaposlenika, pak, ovise o socio-ekonomskoj situaciji, što sveobuhvatnu procjenu ljudskih potencijala čini relativnom i ovisnom o vanjskim uvjetima. Optimalan omjer kvantitativnih i kvalitativnih karakteristika radnih resursa varira ovisno o ciljevima i raspoloživim mogućnostima.
Za procjenu opskrbljenosti organizacije radnim resursima utvrđen je prosječan broj zaposlenih za izvještajnu godinu (prosječan broj zaposlenih u organizaciji za godinu uključuje: prosječan broj zaposlenih; prosječan broj internih i eksternih dijelova). -vremenski radnici koji su obavljali poslove po ugovoru o djelu).
Posebna se pažnja posvećuje analizi stvarnog kadra i fluktuacije osoblja (stopa gubitka (stopa otpuštanja (gubici) – kretanje radne snage zbog nezadovoljstva zaposlenika radnim mjestom ili nezadovoljstva organizacije određenim zaposlenikom. To je izračunava se kao omjer broja umirovljenih zaposlenika za izvještajno razdoblje i prosječnog broja zaposlenih u istom razdoblju), stopa zadržavanja osoblja (stopa konstantnosti
osoblje - omjer broja zaposlenih na platnom spisku za cijelu godinu i prosječnog broja zaposlenih za ovu godinu)) .
Statistička obrada i analiza rezultata praćenja osoblja i sociološkog istraživanja provedena je uz pomoć računala metodama deskriptivne i analitičke statistike.
Menadžment počinje analizom koja ima za cilj otkriti promjene u ljudskim potencijalima pod utjecajem određenih čimbenika, racionalnost korištenja, stupanj usklađenosti s potrebama organizacije. Rezultati analize služe kao temelj za izradu kadrovske politike, planiranje aktivnosti selekcije, osposobljavanja i prilagodbe kadrova.
Jedna od važnih karakteristika kadrovskog potencijala je stručna struktura, koja je utvrđena kao rezultat specijalizirane obuke znanstvenog osoblja, osobitosti statusa i prestiža različitih profesionalnih skupina.
Sastav osoblja organizacije prema funkcijama koje obavlja može se uvjetno podijeliti u nekoliko skupina:
- "top management" - uprava, voditelji odjela, glavni istraživači, vodeći istraživači;
- "srednja karika" - viši znanstveni suradnici, znanstveni suradnici, znanstveni novaci;
- "grassroots link" - laboranti-istraživači;
- "pomoćna karika" - inženjersko-tehnički radnici.
S obzirom na to da ove grupe rješavaju različite probleme, potencijal ovih grupa ima različit sadržaj.
U potencijalu menadžera gotovo jednaku ulogu imaju dva aspekta njegovih sposobnosti i kompetentnosti: onaj koji se odnosi na profesionalne kvalitete kao znanstvenog djelatnika, voditelja pojedine jedinice, i onaj koji se odnosi na njegove karakteristike kao menadžera.
Potencijal top menadžmenta ne ovisi samo o stilu donošenja i provedbe menadžerskih odluka, već io njihovoj sposobnosti neometanog rada u jednom timu. Zajedničkim koordiniranim djelovanjem cjelokupne razine menadžmenta na ostvarenju ukupnih strateških ciljeva organizacije više se ne očituje potencijal pojedinačnih zaposlenika, već kadrovski potencijal razine menadžmenta. Kadrovski potencijal se ne promatra toliko kao potencijal pojedinih zaposlenika, koliko kao ostvareni sinergijski učinak u njihovoj interakciji. No, treba obratiti pozornost na to da se pozitivan učinak može postići samo ako sastavnice sustava – zaposlenici imaju visok potencijal, teže istim strateškim ciljevima organizacije te je njihova interakcija uspješna.
Sastav viših istraživača čini osnovu osoblja organizacije. Potencijal ove skupine određuje razinu kvalitete znanstvene ustanove, odgovornost za krajnji rezultat rada organizacije – reprodukciju znanstvenog kadra, kvalitetno osposobljenog.
specijalisti najviše kategorije, kompetentni, spremni i sposobni za učinkovit samostalan rad.
Kreativnost i visoka intelektualna razina, sposobnost postavljanja i rješavanja novih problema, stvaranje inovacija - nešto kvalitativno novo, što se odlikuje originalnošću i jedinstvenošću, odlikuje znanstvenike. Potencijal istraživača i laboranata-istraživača može se ocijeniti rezultatima njihovog zajedničkog rada u timu. Proizvod njihove proizvodnje je znanje, znanstvene publikacije, istraživanje i razvoj, izraženi u izumima, inovacijama, patentima i licencama.
Potencijal ostalih zaposlenika organizacije, čije aktivnosti nisu vezane uz upravljačke funkcije i znanstvene aktivnosti, sastoji se u sposobnostima i sposobnostima vezanim uz njihove neposredne radne obveze – osiguranje i održavanje potpornih procesa potrebnih za uspješno funkcioniranje organizacije .
Posebnost današnjeg stanja organizacije kao dijela sveučilišne znanosti je da zaposlenici organizacije kombiniraju rad na različitim radnim mjestima. Postoje gotovo sve moguće kombinacije: kombiniranje rukovodećih pozicija s nastavnim, istraživačkim i pomoćnim aktivnostima.
Unutar određenih granica, kombinacije mogu biti korisne za rad i razvoj kvaliteta zaposlenika, ali postoji granica preko koje kombinacija počinje negativno utjecati na različite vrste aktivnosti: svaki rad zahtijeva vrijeme - vrijeme pripreme za nastavu treba da se ne oduzima radno vrijeme za obavljanje rukovodećih poslova ili znanstvenog rada.
Više je razloga za kombiniranje više vrsta poslova. Glavni ekonomski razlog je niska razina nagrađivanja istraživača. Stoga je većina kombinacija isforsirana. Drugi razlog je mnogo rjeđi - osoba je stvarno zainteresirana za obje vrste aktivnosti. Tako su se stekle ekonomske okolnosti da u organizaciji rade većinom entuzijasti, kreativni entuzijasti koji se vole baviti i znanošću i nastavom, te postižu ozbiljne uspjehe u područjima koja ih zanimaju.
Ovi procesi miješanja funkcionalnih grupa i zamagljivanja granica u praksi između čisto menadžerskog, nastavnog, znanstvenog i pomoćnog osoblja u većoj mjeri opravdavaju viđenje njihovog potencijala kao agregata, kadra, koji nastaje kao rezultat razmatranja zajedničkog djelovanja , sposobnosti i mogućnosti cijelog tima.
Kvantitativna analiza kadrovskog potencijala organizacije uključuje promjenu strukture i broja osoblja, čime se daje procjena promjena kadrovske popunjenosti općenito i po razinama upravljanja.
Podaci o broju radnih mjesta prema rasporedu i stvarnoj popunjenosti radnih mjesta prikazani su u tablici 1.
Tablica 1. Broj radnih mjesta prema rasporedu osoblja i
stvarne razine osoblja
|
Ukupno |
Top menadžment |
srednja karika |
Grassroots poveznica |
Pomoćna veza |
|||||||||||
|
2009 |
2010 |
2011 |
2009 |
2010 |
2011 |
2009 |
2010 |
2011 |
2009 |
2010 |
2011 |
2009 |
2010 |
2011 |
|
|
Broj radnih mjesta na popisu osoblja |
92,75 |
94,25 |
109,25 |
41,5 |
42,0 |
65,75 |
35,75 |
37,5 |
44,5 |
12,5 |
|||||
|
Zauzeti položaji |
75,5 |
74,5 |
104,75 |
32,75 |
32,25 |
55,75 |
28,75 |
30,25 |
35,0 |
5, 0 |
|||||
|
Broj osoblja u (%) |
81,4 |
79,0 |
95,9 |
78,9 |
76,8 |
84,8 |
80,4 |
80,7 |
78,6 |
62,5 |
62,5 |
64,0 |
88,9 |
87,5 |
88,8 |
|
Pojedinci |
|||||||||||||||
|
Osoblje na radnim mjestima po pojedincima u (%) |
80,9 |
79,6 |
79,6 |
74,7 |
78,6 |
79,1 |
81,1 |
77,3 |
78,7 |
75,0 |
87,5 |
88,0 |
77,7 |
75,0 |
77,7 |
Iz tablice. 1. Iz toga proizlazi da je u organizaciji, prema rasporedu zaposlenih u 2009. godini, predviđeno 92,75 radnih mjesta, pojedinci - 75 osoba.
Dinamički gledano, bilježi se porast broja radnih mjesta u kadrovskom rasporedu povezan s kadrovskim aktivnostima koje se provode u sklopu tekućeg restrukturiranja organizacije koje je započelo 2010. godine. U 2011. godini broj radnih mjesta u organizaciji u kadrovskom rasporedu iznosio 109,25 pozicija, pojedinci - 105 ljudi, respektivno. Popunjenost radnih mjesta po pojedincima u svim kategorijama zaposlenih ostala je na istoj razini. Nedostaje istraživačkih laboratorija.
Na kraju 2011. godine broj slobodnih radnih mjesta je: „Top menadžment“ – 10 pozicija; "srednja karika" - 9,5 stopa, "donja karika" - 4,5 stope, "pomoćna karika" - 1 stopa. Ukupno - 38 stopa koje se koriste u kombinaciji i širenju područja usluge.
Od velikog je interesa promjena u strukturi zaposlenih zbog kretanja osoblja u organizaciji u smislu pokazatelja koji karakteriziraju kvalitativnu stranu radnog potencijala - promjene u sastavu osoblja prema spolu, dobi, radnom stažu, kvalifikacijama, certifikacija (Tablica 2.)
Tablica 2. Obilježja znanstvenog kadra
|
Broj liječnika (pojedinaca) na kraju izvještajne godine |
2009 |
2010 |
2011 |
|
|
Kat |
muškarci |
|||
|
žene |
||||
|
Dob |
do 39 godina |
|||
|
40-59 godina |
||||
|
60 godina i više |
||||
|
Radno iskustvo |
Do uključivo 5 godina |
|||
|
5-9 godina |
||||
|
10-14 godina |
||||
|
15-30 godina |
||||
|
preko 30 godina |
||||
|
Osposobljenost znanstvenog osoblja Certifikacija osoblja |
broj doktora znanosti |
|||
|
broj doktora znanosti |
||||
|
broj zaposlenih bez stručne spreme |
||||
|
broj zaposlenih sa svjedodžbama o specijalnosti |
||||
|
udio zaposlenih s kvalifikacijskom kategorijom (%) |
83,2 |
84,8 |
85,1 |
|
|
Broj ovjerenih: |
||||
|
broj zaposlenika koji se nisu usavršavali 5 ili više godina |
||||
Iz tablice 2 proizlazi da se tim znanstvenih radnika uglavnom sastoji od muškaraca i žena, čiji je broj približno isti. U strukturi radne snage dominiraju radno sposobne osobe s radnim iskustvom od 15 i više godina.
Udio mladih djelatnika (ispod 40 godina) čini približno 1/5 sastava znanstvenih radnika. Udio zaposlenih u dobi za odlazak u mirovinu povećao se 1,5 puta sa 27,6% u 2009. godini na 41,8% u 2011. godini.
Razina kvalifikacije znanstvenog osoblja je prilično visoka. Udio zaposlenih s kvalifikacijskom kategorijom u odnosu na stvarni broj zaposlenih prosječno je oko 84,4%. Od osoblja organizacije 2011. godine, 1 akademik Ruske akademije medicinskih znanosti, 1 dopisni član Ruske akademije medicinskih znanosti, 37 doktora medicinskih znanosti, uključujući 19 profesora, 67 kandidata znanosti, 28 zaposlenika s najvišim zvanjem kategorija atestiranja. U strukturi certificiranih viših zaposlenika (kategorije 3-6) čine 46,5%, srednjih rukovoditelja (kategorija 1-2) - 36,6%, ostalih zaposlenika (pomoćno osoblje kategorije 4) - 12,7%, respektivno. Udio zaposlenika koji se nisu usavršavali 5 i više godina bio je oko 17,6%.
Osoblje organizacije u smislu veličine karakterizira promjena u broju zaposlenika zbog zapošljavanja i odlaska iz različitih razloga. Prilikom planiranja broja zaposlenih važna je analiza kretanja i fluktuacije kadrova.
Kretanje zaposlenih za izvještajno razdoblje može se prikazati u obliku bilance: Broj zaposlenih na kraju izvještajnog razdoblja = Broj zaposlenih na početku izvještajnog razdoblja + broj zaposlenih radnika u izvještajnom razdoblju - broj radnika koji su otišli u izvještajnom razdoblju. Kretanje okvira prikazano je u tablici 3.
Tablica 3. Kretanje okvira
|
godine |
Unajmio |
otpušten |
Ravnoteža |
|||||||||
|
Top menadžment |
srednja karika |
ostalo |
Ukupno |
Top menadžment |
srednja karika |
ostalo |
Ukupno |
Top menadžment |
srednja karika |
ostalo |
Ukupno |
|
|
2009 |
||||||||||||
|
2010 |
||||||||||||
|
2011 |
||||||||||||
U skladu s tablicom. 3., povećava se broj primljenih i otpuštenih radnika. Bilanca 2009.-2010 ostaje negativan.
Bilanca u 2011. godini je pozitivna (50 osoba) za sve kategorije zaposlenih i posljedica je kadrovske reorganizacije; U organizaciju je integrirano 5 novih strukturnih pododjeljenja.
Pozornost privlači dinamika smanjenja stope fluktuacije kadrova: u 2011. broj zaposlenih radnika veći je od broja otpuštenih 3,8 puta. Stopa otpuštanja (gubika) u 2009 - 8,6%, 2010. - 14,6%, 2011. - 8,0%. Stopa zadržavanja osoblja u 2009. godini iznosila je - 92,3%, 2010.g. - 87,3%, 2011.g – 77,8%, respektivno. Razina fluktuacije osoblja ostaje na istoj razini, u prosjeku - oko 10,4%, što odgovara normalnoj granici. Visoka stopa fluktuacije osoblja (prekoračenje praga norme iznad 10%) pokazatelj je problema u organizaciji.
Analiza strukture kadrovske strukture provedena je u skladu s Klasifikatorom radnih mjesta, prema obilježjima skupine stručne spreme znanstvenika i voditelja ustrojstvenih odjela.
Raspodjela fonda plaća zaposlenih općenito iu kontekstu pojedinih radnih mjesta prikazana je u tablici 4.
Prosječni godišnji fond plaća i visina plaća izračunavaju se uzimajući u obzir povećavajuće koeficijente na službene plaće zaposlenika organizacije.
Tablica 4. Raspodjela fonda plaća zaposlenih u
općenito i u kontekstu pojedinih pozicija
|
Naziv radnog mjesta |
Prosječni godišnji fond plaća, rub. |
|||||
|
2009 |
2010 |
2011 |
||||
|
Broj jedinki |
platni fond |
Broj jedinki |
platni fond |
Broj jedinki |
platni fond |
|
|
Nadglednik |
338925 |
361625 |
561572 |
|||
|
Glavni istraživač |
29400 |
14700 |
15700 |
|||
|
Vodeći istraživač |
135550 |
154250 |
312892 |
|||
|
Viši znanstveni suradnik |
108275 |
116325 |
152503 |
|||
|
Istraživač |
47700 |
47400 |
42772 |
|||
|
znanstveni novak |
32500 |
32500 |
36846 |
|||
|
Istraživački laboratorijski pomoćnici |
37700 |
31700 |
30900 |
|||
|
Tehničko osoblje |
56550 |
63274 |
67431 |
|||
|
Ukupno |
786 600 |
821 774 |
1 220 616 |
|||
U skladu s tablicom. 4., fond prosječnih godišnjih plaća (FOTO) u 2009. godini. iznosio 786,6 tisuća rubalja. (prosječna plaća zaposlenika je 7,5 tisuća rubalja), u 2010 - 821,8 tisuća rubalja. (prosječna plaća zaposlenika -7,8 tisuća rubalja), u 2011 -1 221 tisuća rubalja (prosječna plaća zaposlenika je 9,1 tisuća rubalja). Uzimajući u obzir stimulativne isplate, prosječna plaća zaposlenika u 2011.g. iznosio je oko 10,9 tisuća rubalja. Diferencijacija primitaka formirana je uzimajući u obzir povećanje koeficijenata na službene plaće zaposlenika.
3. Sociološka i sociopsihološka procjena stanja ljudskih potencijala organizacije
U sociološkoj procjeni kadrovskog potencijala organizacije proučavano je mišljenje zaposlenika i glavni čimbenici njegovog formiranja u sljedećim područjima:
zadovoljstvo na poslu;
Procjena usklađenosti kvalitete rada sa zahtjevima tržišta;
Ocjena uvjeta rada i organizacije znanstvenog procesa;
Procjena podudarnosti plaće s radnim doprinosom;
Rast karijere i želja za poboljšanjem vaše profesionalne razine;
Procjena prestiža rada, korisnosti rada, interesa za kvalitetu rada i visoku razinu znanja u specijalnosti;
Želja za nastavkom rada nakon navršenih godina za odlazak u mirovinu.
Anketiranje zaposlenika provedeno je 2011. godine. Anketirano je ukupno 112 zaposlenika ili 83,6% od ukupnog broja zaposlenika organizacije (134 osobe). Rezultirajući volumen jamčio je pouzdanost rezultata u najmanje 95% slučajeva (faktor pouzdanosti t = 2) s maksimalnom pogreškom uzorkovanja od najviše ±2%. Skup uzorka obuhvatio je sve glavne skupine istraživača i voditelja strukturnih odjela.
Sociološki upitnik sadržavao je pitanja o različitim aspektima zadovoljstva poslom i pojedinim aspektima radne aktivnosti. Velika većina (91,8%) ispitanika dala je visoku ocjenu zadovoljstva poslom općenito (Tablica 5.).
Tablica 5. Procjena zadovoljstva poslom ispitanika
Značajan dio ispitanika (79,0%) ocjenjuje uvjete rada i razinu organizacije znanstvenog procesa potpuno usklađenima sa suvremenim zahtjevima (Tablica 6.).
Tablica 6. Ocjena ispitanika o uvjetima rada i
organizacija znanstvenog procesa
|
Ocjene ispitanika |
% ispitanika |
|
Potpuno se poklapa |
37,0 |
|
Radije odgovara |
42,0 |
|
Prilično nedosljedno |
16,0 |
|
Teško odgovoriti |
Procjena moralno-psihološke atmosfere u radnom timu uključivala je procjenu ispitanika o učestalosti konfliktnih situacija u timu (tablica 7.) i razloge njihovog nastanka (tablica 8.).
Tablica 7. Procjena ispitanika o učestalosti pojavljivanja
konfliktne situacije u timu
Većina ispitanika (73,0%) istaknula je zadovoljstvo odnosima u radnoj snazi (nema sukoba).
Tablica 8. Procjena ispitanika o glavnim razlozima
konfliktne situacije u organizaciji
|
Ocjene ispitanika |
% ispitanika |
|
Konfliktna osobnost u timu |
37,1 |
|
Raspodjela funkcionalnih odgovornosti |
22,2 |
|
Radni uvjeti |
18,5 |
|
Raspodjela i plaće |
11,1 |
|
Niska profesionalnost pojedinih zaposlenika |
|
|
Upućivanje na doškolovanje i usavršavanje |
Gotovo trećina sudionika ankete navela je uzroke konfliktnih situacija u timu.
Po njihovom mišljenju, glavni razlozi za nastanak konfliktnih situacija bili su: konfliktna osobnost u timu (37,1%), raspodjela funkcionalnih zadataka (22,2%), radni uvjeti (18,5%).
Procjena ispitanika o podudarnosti plaće i doprinosa rada prikazana je u tablici 9.
Tablica 9. Procjena ispitanika o usklađenosti plaće
uplate doprinosa za rad
|
Ocjene ispitanika |
% ispitanika |
|
U potpunosti zadovoljava |
|
|
Uglavnom zadovoljava |
17,1 |
|
Uglavnom nezadovoljavajuće |
39,0 |
|
Potpuno nezadovoljavajuće |
38,1 |
|
Teško odgovoriti |
12,0 |
Samo 20,9% ispitanika pozitivno je odgovorilo na pitanje o podudarnosti plaće s radnim doprinosom. 77,1% ispitanika navelo je potpunu ili djelomičnu neusklađenost, 12,0% bilo je teško odgovoriti na ovo pitanje
sudjelovanje u anketi. Prema riječima ispitanika, očekivana razina plaća, koja odgovara kvalifikacijama, praktičnom iskustvu, utrošenom vremenu i tjelesnoj aktivnosti, otprilike je 4-5 puta viša od stvarne.
Velika većina ispitanika (79,0%) visoko je ocijenila kvalitetu znanstvene djelatnosti. Samo nekoliko ispitanika (16%) navelo je da je kvaliteta aktivnosti djelomično usklađena sa zahtjevima suvremenog tržišta rada, a 4% ispitanika je bilo teško odgovoriti na ovo pitanje (tablica 10.).
Tablica 10. Procjena ispitanika o usklađenosti kvalitete
znanstvenu djelatnost zahtjevima suvremenog tržišta rada
|
Ocjene ispitanika |
% ispitanika |
|
Potpuno se poklapa |
37,0 |
|
Radije odgovara |
42,0 |
|
Prilično nedosljedno |
16,0 |
|
Teško odgovoriti |
Ukupna procjena ispitanika o razini kompetencija i pojedinim aspektima ponašanja prikazana je u tablici 11.
Tablica 11. Ukupna ocjena razine kompetencija po ispitanicima
i određene aspekte ponašanja
|
Ocjene ispitanika |
% ispitanika |
|
Profesionalizam |
28,7 |
|
Nova stručna znanja |
19,2 |
|
Praktično iskustvo |
18,3 |
|
Zainteresiranost za kvalitetu vašeg rada |
19,5 |
|
Poštivanje profesionalne etike (taktičnost) |
12,6 |
|
Teško odgovoriti |
Gotovo dvije trećine ispitanika (67,4%) procijenilo je važnost doprinosa razini kompetentnosti komponenti kao što su profesionalnost, nova stručna znanja i zainteresiranost za kvalitetu rada. Neki od ispitanika (12,6%) istaknuli su važnost poštivanja profesionalne etike. Teško je odgovoriti na ovo pitanje – 1,7% ispitanika.
Ispitanici su procijenili mogućnost napredovanja u karijeri i želju za unapređenjem svoje profesionalne razine (Tablica 12.).
Tablica 12. Ukupna procjena karijernih mogućnosti od strane ispitanika
rast i želja za usavršavanjem profesionalne razine
|
Ocjene ispitanika |
% ispitanika |
|
Visoki prestiž organizacije |
36,1 |
|
Prilika za rast karijere |
25,1 |
|
Profesionalni razvoj |
20,3 |
|
Teško odgovoriti |
18,5 |
Na pitanje o mogućnosti napredovanja u karijeri pozitivno je odgovorilo 25,1% ispitanika. Mogućnost stručnog usavršavanja navelo je 20,3% ispitanika. Teško je odgovoriti na ovo pitanje -18,5%.
Proučavani su poticajni motivi zaposlenika za nastavak rada nakon navršene mirovine (tablica 13).
Tablica 13. Procjena ispitanika o motivaciji za nastavak rada
nakon navršene dobi za odlazak u mirovinu
Upitani o motivima za nastavak rada nakon umirovljenja, otprilike trećina ispitanika navela je priliku za ostvarenje svojih vještina i egzistenciju. Dodatni motivi za neke od ispitanika (20%) bili su osjećaj korisnosti posla, autoritet i poštovanje kolega.
Procjena ispitanika o prestižu profesije data je u tablici 14.
Tablica 14. Procjena ispitanika o prestižu profesije
|
Ocjene ispitanika |
% ispitanika |
|
Da |
77,8 |
|
Ne |
13,0 |
|
Teško odgovoriti |
Na pitanje o prestižnosti zanimanja pozitivno je odgovorilo 77,8% ispitanika, negativno 13,0%, a samo 9,2% ispitanika teško je odgovorilo na ovo pitanje.
Tako je provedeno sociološko istraživanje pokazalo da na razinu zadovoljstva znanstvenika svojim radom i želju za nastavkom rada na prijašnjim radnim mjestima utječu procjene omjera doprinosa rada i novčane naknade, uvjeti rada, odnosi u timu, organizacija znanstvenog procesa, priliku da poboljšaju svoje vještine i izglede za razvoj karijere.
Tijekom sociološke studije otkriveno je da je glavni čimbenik nezadovoljstva zaposlenika organizacije razlika između očekivane i stvarne razine plaća, neprimjerene po njihovom mišljenju, kvalifikacije, praktično iskustvo, vrijeme i fizička aktivnost . Tako je utvrđen pokazatelj materijalne motiviranosti zaposlenika koji se može prikazati kao razlika između zbroja realnih i očekivanih plaća.
Drugi, ne manje važan čimbenik nezadovoljstva, na koji su ukazali zaposlenici, bila su neprimjerena radna očekivanja, prilike za profesionalni razvoj i rast karijere, koji utječu na radnu motivaciju osoblja.
Identificirane značajke i karakteristike osnova su za uklanjanje proturječja, unaprijed određuju izbor metoda upravljačkog utjecaja u smjeru provedbe mjera za poboljšanje sustava motivacije osoblja.
Na temelju studije u sustav metodološke informacijske potpore za analizu kadrovskog potencijala organizacije sa stajališta metodologije sustavnog pristupa uvedene su standardne radnje i postupci za sveobuhvatnu procjenu kvalitativnih i kvantitativnih karakteristika kadrova. Obuhvaćaju: procjenu broja, sastava i strukture osoblja, te socio-psiholoških sposobnosti zaposlenika, kreativnih sposobnosti, njihovog stručnog znanja i osposobljenosti, odnosa prema radu i drugih kvalitativnih karakteristika.
Poboljšanje kvalitete kadrovske komponente potencijala razmatra se u okviru donošenja odluka o učinkovitom korištenju kako osobnog radnog potencijala tako i potencijala organizacije.
Za formiranje i razvoj ljudskih potencijala potrebne komponente su: prisutnost učinkovite znanstvene infrastrukture organizacije: kvalitativni potencijal znanstvenika i stručnjaka; dostupnost znanstvenih škola i tehnologija; znanstveni zaostatak u obliku intelektualnog vlasništva; korištenje marketinških alata za prijenos inovativnih tehnologija na tržište proizvoda i usluga.
Razvoj kadrovskog potencijala organizacije osigurava se održavanjem i podržavanjem vodećih znanstvenih škola i znanstvenih grupa, učinkovitim popunjavanjem i poboljšanjem razine kvalitete istraživačkog osoblja, povećanjem razine motivacije zaposlenika, kao i osposobljavanjem kvalificiranog administrativnog i rukovodećeg osoblja.
Sustavni pristup usko je povezan sa situacijskom analizom koja omogućuje izdvajanje najvažnijih vanjskih i unutarnjih čimbenika koji utječu na stanje radnih resursa u određenom vremenskom razdoblju.
Najperspektivniji sustav za procjenu kadrovskog potencijala industrije u dinamici je praćenje osoblja.
Zaključak
Pojašnjen je pojam "kadrovski potencijal organizacije" - to je kvantitativna i kvalitativna karakteristika osoblja kao jedne od vrsta resursa povezanih s obavljanjem funkcija koje su mu dodijeljene i postizanjem dugoročnih ciljeva. pojam razvoja organizacije. To su postojeće i potencijalne sposobnosti zaposlenika kao cjelovitog sustava (kolektiva) koje se koriste i mogu se koristiti u određenom trenutku.
Kadrovska komponenta, osim kvantitativnih karakteristika, uključuje i kvalitativne karakteristike:
a) stručna znanja, vještine i sposobnosti koje određuju stručnu osposobljenost;
b) kognitivne sposobnosti;
c) sposobnost suradnje;
d) odnos prema radu.
Tim je društvena sredina u kojoj se odvija proces formiranja radnog potencijala zaposlenika, formiranje pojedinca. Odlučujući čimbenici koji utječu na razvoj potencijala su: dostupnost izgleda za profesionalni i kvalifikacijski rast zaposlenika, povećanje prestiža određenih vrsta radne aktivnosti, zadovoljstvo poslom, dobro promišljen sustav materijalnih i moralnih poticaja.
Ovu komponentu radnog potencijala možemo promatrati s dvije pozicije. Subjektivno, ona djeluje kao oblik osobnog samoizražavanja i zadovoljenja potreba zaposlenika i može se smatrati sposobnošću osobe za obavljanje određenih vrsta poslova. Objektivno, ono je izraz skupa obilježja koja odražavaju materijalno-tehničku i socioekonomsku izvjesnost skupa zanimanja.
Kadrovski potencijal sastavni je dio radnih resursa organizacije. Radni resursi organizacije otvoreni su sustav, čije stanje ne ovisi samo o unutarnjim čimbenicima, već io vanjskom društvenom okruženju. Pri ocjeni ljudskih potencijala uzima se u obzir kompleksan (sistemski) utjecaj vanjskih i unutarnjih čimbenika koji se ne svodi na njihov jednostavni zbroj.
Utvrđeni su zahtjevi za razvoj informacijsko-dijagnostičkog sustava kadrovskog potencijala organizacije, uključujući:
konceptualizacija i sistematizacija dijagnostičkih postupaka za cjelovitu procjenu stanja i korištenja potencijala, prirode procesa njegovog razvoja;
Analiza strukture i broja osoblja;
Istraživanje zadovoljstva i potreba osoblja prema sociološkom istraživanju.
Sustav sadrži informacijske i upravljačke komponente učinkovitog korištenja potencijala organizacije s funkcijama prikupljanja, pohranjivanja i obrade podataka te upravljanja zadanim za racionalno donošenje odluka.
Bibliografija
1. Brooking E. Intelektualni kapital (prevod s engleskog. Mishakova N. / Pod znanstvenim uredništvom Kovalik L.N.). Serija "Teorija i praksa menadžmenta", St. Petersburg: Peter; 2001. 288 str.
2. Gutnikov O.V. Pravni status mladi znanstvenici i umirovljeni znanstvenici // Journal of Russian law. 2007. br. 7. str. 60–64.
3. Dezhina I.G. Ruska znanstvena politika u krizi //Sociologija znanosti i tehnologije. 2010. №1. str. 67–78.
4. Kudrjavcev I.E. Kadrovski potencijal znanstvenog područja: stanje i perspektive reprodukcije: Sažetak disertacije. … kand. Ekonomija znanosti. Moskva. 2005. 28 str.
5. Kudrjavceva E.I. Kompetencija kao ključni pojam aktualne teorije i prakse menadžmenta // Upravljačko savjetovanje. 2011. №2. 140-148 str.
6. Kucherenko V.Z., Tatarnikov M.A., Shevyrev B.C., Manerova O.A., Vyalkova G.M. Metodologija provođenja sociološke i sociopsihološke procjene osoblja u zdravstvu // Problemi upravljanja zdravstvom. 2006. br. 6. str. 34-44.
7. Kucherenko V.Z., Tatarnikov M.A., Shevyrev V.S. Metodološke osnove za proučavanje socio-psihološkog stanja zdravstvenih radnika // Problemi upravljanja zdravstvom. 2007. br. 2. S. 22–30.
8. Reshetnikov A.V., Efimenko S.A., Astafiev JI.M. Metodologija provođenja medicinskih i socioloških istraživanja. M.: GEOTAR-MED. 2003. 96 str.
9 . Roger Bennett. Koeficijenti za izračun fluktuacije osoblja. . URL: http://job.bl.by/articles/276841.php
10. Rozin V.M. Znanost: nastanak, razvoj, tipologija, nova konceptualizacija. M.: Izdavačka kuća Moskovskog psihološkog i socijalnog instituta.MODEK. 2008. 600 str.
11. Sveibi K.-E. Teorija poduzeća utemeljena na znanju. Vodič za formuliranje strategije. Po. s engleskog. Emshanova T.V. //Intelektualni kapital. 2001. Vol. 2. Broj 4. . URL: http://www.systempedagogics.ru/text.php?artId=47
12. Slyn'ko N.A. Suština kadrovskog potencijala suvremenog sveučilišta. . URL: http://www.confcontact.com/20110531/ek7slinko.htm
13. Strategija razvoja znanosti i inovacija u Ruskoj Federaciji za razdoblje do 2015. godine. Projekt. Odobreno od strane Međuresornog povjerenstva za znanost i inovacijsku politiku (Zapisnik od 15. veljače 2006. br. 1). Osnove državne politike u području znanosti i inovacija. . URL: http://www.miiris.ru/docs/politics.php?mplevel=11000&pplevel=2
14. Khlopova T.V., Dyakovich M.P. Za procjenu radnog potencijala poduzeća //Sotsis. 2003. br.3. 15–19 str.
15. Chizhova L. Razvoj radnog potencijala: opravdanost strategije // Čovjek i rad. 2006. br.1. str. 48–53.
16. Šmatko M.V. Slika znanosti u masovnoj svijesti modernog ruskog društva: Dis. ... kand. filozof. znanosti. Omsk. 2007. 167 str.
Veliku ulogu u njegovom upravljanju ima učinkovita procjena osoblja, koja je temelj mnogih postupaka: zapošljavanja, internih premještaja, otpuštanja, upisa u pričuvu za napredovanje, materijalnih i moralnih poticaja, sankcija, prekvalifikacije i usavršavanja, kontrole osoblja, usavršavanja. organizacije rukovodećeg rada, tehnika i metoda rada, usavršavanje strukture aparata.
Organizacije postoje da bi postigle svoje ciljeve. Ciljevi:
diferencijacija plaća i nadnica;
savjetovanje zaposlenika;
mjere unapređenja proizvodnje (obuka, praćenje rezultata);
rješavanje pitanja odabira i odabira kadrova (napredovanje, premještaj na drugo radno mjesto, otkaz);
kontrola odluka o odabiru i selekciji kadrova;
promicanje komunikacijskih odnosa;
zadovoljenje informacijskih potreba.
Stupanj ostvarenja ovih ciljeva pokazuje koliko učinkovito organizacija posluje, odnosno koliko učinkovito koristi resurse kojima raspolaže, uključujući i svakog zaposlenika. Naravno, zaposlenici ne obavljaju svoje proizvodne obveze na isti način. Za provedbu diferencijacije nužan je jedinstveni sustav ocjenjivanja učinkovitosti obavljanja radnih funkcija svakog zaposlenika. Takav sustav poboljšava učinkovitost upravljanja ljudskim resursima organizacije kroz:
pozitivan utjecaj na motivaciju zaposlenika
planiranje stručnog osposobljavanja (procjena utvrđuje nedostatke u razini kvalifikacija svakog zaposlenika)
profesionalni razvoj i planiranje karijere (procjena utvrđuje slabe i jake profesionalne kvalitete)
donošenje odluka o nagrađivanju, napredovanju, otkazu (za to bi sustav ocjenjivanja trebao biti što je moguće objektivniji i zaposlenici ga doživljavaju kao objektivan, rezultati ocjenjivanja trebaju biti povjerljivi). 21
Procjena osoblja je svrhovit proces utvrđivanja usklađenosti kvalitativnih karakteristika osoblja (sposobnosti, motivacije, svojstava) sa zahtjevima radnog mjesta ili radnog mjesta.
Vrste. Vrste osobnih procjena treba razlikovati prema mnogim kriterijima koji se koriste u industrijskoj praksi:
U skladu s kriterijima sustavnosti razlikuju se:
sustavno ocjenjivanje, koje se provodi po svim najvažnijim obilježjima ocjenjivanja (primjerice, proces ocjenjivanja, kriteriji ocjenjivanja, način mjerenja ocjenjivanja);
nesustavno vrednovanje, u kojem se ocjenjivaču daje izbor načina mjerenja vrednovanja, postupka vrednovanja, kriterija vrednovanja.
Prema kriterijima pravilnosti postoje:
redovite evaluacije, koje se najčešće koriste kontinuirano, npr. za određivanje visine naknade. Obično se takve kontinuirane osobne procjene provode u intervalima od šest mjeseci, godinu, dvije godine;
povremene evaluacije, na primjer:
isteka probnog rada,
preseljenje i promocija,
disciplinski postupak,
želja za dobivanjem potvrde o referenci s mjesta rada, otkaz.
Po potrebi se koriste odgovarajući procesi bodovanja. Ne preporučuje se korištenje redovitih i ad hoc procjena zajedno.
Sukladno kriterijima koji se koriste za ocjenjivanje, postoji nekoliko vrsta osobnih procjena:
kvantitativna procjena povezana isključivo s kvantitativnim pokazateljima rada, za koje se koristi postignuti rezultat;
kvalitativna procjena koja uzima u obzir kvalitativne pokazatelje (aktivnosti upravljanja, pouzdanost, inicijativu itd.);
analitičko ocjenjivanje, koje se događa zbrajanjem bodova za sve kriterije (koristi se uglavnom u industrijskoj praksi).
Postoje oblici ocjenjivanja osoblja. Najčešći od njih su : atest, stručni ispit, testiranje.
Ocjenjivanje je postupak ocjenjivanja učinkovitosti zaposlenikovog obavljanja dužnosti, a provodi ga neposredni rukovoditelj.
Vrste certificiranja: Certificiranje djelatnika, ovisno o prigodi, redovito je, nakon probnog rada, za napredovanje, premještaj u drugu jedinicu.
Naredna atestacija provodi se jednom godišnje i obavezna je za sve zaposlenike. Osnova certifikacije je opis obavljenog posla i rezultata glavnih aktivnosti. 18
Certificiranje nakon probnog rada ima za cilj dobivanje dokumentiranog zaključka na temelju rezultata certificiranja, kao i obrazloženih preporuka za daljnju službenu uporabu osobe koja se certificira.
Certifikacija za napredovanje provodi se uzimajući u obzir zahtjeve novog predloženog radnog mjesta i nove odgovornosti, pri čemu se utvrđuje potencijal zaposlenika i razina njegove stručne osposobljenosti za zauzimanje višeg radnog mjesta.
Slični pristupi mogu se koristiti u certificiranju rukovoditelja (specijalista) kada se premjesti u drugu strukturnu jedinicu, ako se dužnosti i zadaci koje treba riješiti značajno mijenjaju.
Certifikacija novozaposlenih djelatnika provodi se nakon šest mjeseci, a zatim jednom godišnje.
Postupak certifikacije. Slijedi niz radnji i glavne točke ovog postupka:
Ovjeri prethodi pripremni rad koji organizira voditelj kadrovske službe, koji:
- - izrađuje kriterije i pokazatelje za vrednovanje po kategorijama radnih mjesta;
- - izrađuje potreban broj obrazaca Izvješća-ocjene rada zaposlenika;
- - upoznaje certificiranog s uputama za popunjavanje obrasca Izvješća o ocjeni;
- - odobrava raspored ovjera;
- - priprema potrebne materijale za ovjeravanje;
- - pruža organizacijsku i metodološku pomoć odjelima za certificiranje zaposlenika.
Organizacija certificiranja u odjelima dodijeljena je njihovim voditeljima.
Organizacija certificiranja voditelja odjela dioničkog društva povjerava se njegovoj upravi.
Za svaki predmet certificiranja kadrovska služba priprema potrebnu dokumentaciju: Obrazac Izvješća - ocjene rada zaposlenika, upute za popunjavanje i uvjete za radno mjesto osobe koja se certificira.
Voditelj (specijalist) koji podliježe certificiranju samostalno ispunjava odgovarajući odjeljak obrasca Izvješća o ocjeni, opisuje glavni posao obavljen tijekom razdoblja certifikacije: napredno usavršavanje, stupanj provedbe prijedloga i komentara prethodnog certificiranja itd.
Ocjenu rada zaposlenika provodi neposredni rukovoditelj na temelju opisa poslova obavljenog za atestirano razdoblje, dokumenata o usavršavanju i stupnja realizacije prijedloga.
Materijale o atestiranju zaposlenika, koje je pripremio kadrovski odjel, osoba koja se atestira i njegov neposredni nadređeni, razmatra viši rukovoditelj. Pritom o dostavljenim materijalima razgovara s neposrednim rukovoditeljem ocjenjivane osobe, a po potrebi i sa samom ocjenjivanom.
8. Viši rukovoditelj odgovoran je za poštivanje načela objektivnosti i ujednačenosti u primjeni pokazatelja uspješnosti.
Odluke primijenjene na temelju rezultata certifikacije. Ovjera je rezultat rada povjerenstva i temelj za donošenje odluke o daljnjem ostanku zaposlenika.
Konačnu odluku o ovjeri donosi voditelj povjerenstva uz sudjelovanje voditelja nadležne jedinice. Obrazac Izvješća-ocjene rada zaposlenika koji ispunjavaju navedene službene osobe i ovlašteni rukovoditelj (specijalist) potpisuje osoba koja se certificira. Dobiva primjerak potpisanog obrasca.
Šef tvrtke (šef odgovarajućeg odjela), uzimajući u obzir ocjenu i preporuke atesta i u skladu sa zakonodavstvom Republike Kazahstan, donosi odluku o daljnjem profesionalni razvoj menadžeri i stručnjaci, materijalni i moralni poticaji zaposlenicima za njihova postignuća, o promjeni veličine službenih plaća za odgovarajuća radna mjesta, uspostavljanju, promjeni ili ukidanju bonusa na službene plaće, o napredovanju. jedanaest
Rezultati ovjere mogu poslužiti kao osnova za prepoznavanje atestiranog zaposlenika kao neodgovarajućeg radnog mjesta i za donošenje odluke o upućivanju na usavršavanje (prekvalifikacija) ili, uz njegov pristanak, o premještaju na drugo radno mjesto. Ako se ovlaštena osoba ne slaže s smjerom za usavršavanje i nemogućnošću premještaja ovog zaposlenika na drugo radno mjesto, voditelj ima pravo odlučiti o njegovom razrješenju. Ove se odluke donose u roku od najviše dva mjeseca od dana ovjere. Nakon isteka navedenog razdoblja nije dopušteno smanjenje veličine službene plaće, smanjenje ili otkazivanje bonusa, otpuštanje zaposlenika na temelju rezultata ove potvrde. Vrijeme bolovanja i godišnjeg odmora ovlaštenog voditelja (specijalista) ne uračunava se u roku od dva mjeseca.
Ako postoji pismeno neslaganje certificirane osobe sa zaključcima certifikacije, materijale razmatra posebno stručno povjerenstvo.
Materijale ocjenjivanja kadrovska služba upisuje u osobni dosje ocjenjivanog radnika tek nakon razmatranja pismenih obrazloženja i donošenja konačne odluke o njima.
Organizacije optimiziraju sustave procjene osoblja na sljedeći način:
univerzalnost sustava ocjenjivanja. Odjel za ljudske resurse razvija jedinstveni sustav ocjenjivanja za cijelu organizaciju i osigurava da se sustav razumije i primjenjuje ujednačeno u svim odjelima.
postavljanje standarda i normi za ocjenjivanje
izbor metode ocjenjivanja.
Nedostatak pouzdanih sustava ocjenjivanja može dovesti do toga da organizacija izgubi sposobnog zaposlenika i dobije nekompetentnog.
Vrlo je teško stvoriti sustav ocjenjivanja koji je jednako uravnotežen u smislu točnosti, objektivnosti, jednostavnosti i razumljivosti, stoga danas postoji nekoliko sustava ocjenjivanja osoblja, od kojih svaki ima svoje prednosti i nedostatke.
Procjena kadrova uvijek je personalizirana i služi kao temelj razvoja i jedan je od najvažnijih problema kadrovske politike u poduzeću, posebice tijekom njegove privatizacije ili restrukturiranja. Menadžment poduzeća treba se voditi novim proizvodima, novim tržištima, novim uvjetima, novim prioritetima vrijednosti, procijeniti svoje sposobnosti, kao i sposobnosti osoblja, jer su za rad u ekonomski teškim vremenima potrebni „novi zaposlenici“, fokusirati se na inovacije.
Značajke pristupa ocjenjivanju osoblja ovise o pozicijama koje zaposlenici zauzimaju, o njihovim kvalifikacijama, kompetencijama i fizičkom stanju.
Trenutačno u američkoj praksi postoje dva temeljna pristupa ocjenjivanju i računovodstvu ljudskih potencijala: tzv. modeli imovine (ili "troška") i modeli korisnosti. Prvi uključuju vođenje evidencije o troškovima kapitala (slično fiksnom kapitalu) i njegovoj amortizaciji. Drugi modeli sugeriraju izravnu procjenu učinka određenih kadrovskih ulaganja.
Prvi pristup temelji se na uobičajenoj računovodstvenoj shemi fiksnog kapitala, prerađenoj u odnosu na značajke "ljudskog kapitala". Posebni računi prema izrađenom popisu vode računa o troškovima "ljudskih resursa", koji se, ovisno o sadržaju, smatraju ili dugoročnim ulaganjima koja povećavaju veličinu funkcionirajućeg "ljudskog kapitala", ili se otpisuju kao gubici. Računovodstvo za "ljudski kapital" s ovim pristupom pojavljuje se u računima na gotovo isti način kao računovodstvo za fizički (fiksni) kapital. Opisana metodologija obračuna kapitalnih troškova nazvana je "model kronološkog troška".
U posljednje vrijeme poduzeća sve više pažnje posvećuju tzv. korisnim modelima. Uz njihovu pomoć moguće je procijeniti ekonomske posljedice promjena u radnom ponašanju radnika kao rezultat određenih aktivnosti. U stvarnosti, govorimo o sposobnosti radnika da donese više ili manje viška vrijednosti u uvjetima poduzeća. Razlike u vrijednosti određene su prirodom položaja i individualnim razlikama radnika koji zauzimaju isti položaj.
Metodološki, provođenje ekonomskih procjena u vezi s razmatranjem ljudskih potencijala zahtijeva stručnu prosudbu ili složene analitičke izračune. Istodobno, pretpostavke u njima uopće nisu očite.
Do danas je provedeno samo nekoliko eksperimentalnih izračuna troškova i ljudskih resursa. Iako se vjeruje da se trenutni "trošak" ljudskih resursa, barem za poduzeće, može izračunati Linkert metodom, nije dokazano da se to može učiniti s prihvatljivim stupnjem točnosti.
Kada najbogatije korporacije u inozemstvu kupe određeni biznis (časopis, novine, sportski tim, kazalište, TV kanal itd.), jedno od prvih mjesta u procjeni poslovnih mogućnosti zauzima osoblje kupljene organizacije.
Uostalom, ne kupuju se samo nekretnine, zgrade, strukture, alatni strojevi, oprema, već i imidž, logotip, prošla postignuća, prestiž, osvojena tržišta. No, nositelji ovih vrijednosti prvenstveno su ljudi ujedinjeni zajedničkim interesima svojih korporativnih aktivnosti.
Znanstveni, praktični i stručni kvalifikacijski potencijal ovih ljudi određuje mogućnost učinkovite upotrebe stečene imovine. Kvantitativne i kvalitativne karakteristike ljudskih resursa, dakle, mogu utjecati na cijenu poduzeća u jednom ili drugom smjeru.
U praksi to potvrđuju brojni primjeri značajnog viška tržišne cijene poduzeća u odnosu na njegovu knjigovodstvenu vrijednost. Ta je razlika, u biti, tzv. goodwill, tj. uvjetna holistička procjena imena, ugleda poduzeća. Trošak dodavanja vrijednosti poslovanju zbog dobre volje može biti prilično značajan.
Stoga se sa sigurnošću može tvrditi da je vrijednost goodwilla izravno povezana sa stupnjem razvijenosti kadrovskog potencijala poduzeća. Samo visokokvalificirani ljudi mogu organizirati proizvodnju visokokvalitetne robe, stvoriti neosporan imidž poduzeća na tržištu.
Pritom ovisnost goodwill-a o veličini kadrovskog potencijala nije toliko proporcionalna. Poduzeće, koje ima visoku dobru volju formiranu tijekom mnogih godina, može neko vrijeme imati nisku razinu kadrovskog potencijala zbog odlaska velikog broja ključnih menadžera i kvalificiranih zaposlenika, prisutnosti značajnog sukoba u radnom kolektivu , te nesklad između kvalifikacija mnogih zaposlenika i promijenjenog profila djelatnosti poduzeća. Drugim riječima, ako se stupanj razvoja ljudskog potencijala karakterizira stanjem za trenutno vremensko razdoblje, tada se goodwill formira u mnogo značajnijem vremenskom razdoblju. Ova činjenica je prijeko potrebna za "kada se pokušava procijeniti kadrovski potencijal i uzeti ga u obzir u poduzećima koja koriste procjenu dobre volje. 26
Vrednovanje kadrovskog potencijala postalo je hitna potreba upravo u tržišnim uvjetima, u razvoju raznih vrsta investicijskih projekata, formiranju financijskih i industrijskih grupa, privatizaciji, kupnji i prodaji poduzeća itd.
Dakle, nedvojbena je potreba vrednovanja ljudskih potencijala i njihovih potencijala, zajedno s ostalim resursima gospodarske djelatnosti poduzeća.
Praktična potreba za procjenom kadrovskog potencijala je očigledna, ali koliko je to moguće uz trenutnu razinu teorijske razvijenosti ovog problema?
Intelektualni kapital podrazumijeva zbroj znanja svih zaposlenika poduzeća koji osigurava njegovu konkurentnost. Intelektualni kapital je u stanju osigurati prednosti poduzeća na tržištu uvođenjem nove opreme, tehnologije, novih tržišnih strategija. Zapravo, pružanje poslovanju ove vrste tržišne prednosti glavna je funkcija intelektualnog kapitala u kontekstu upravljanja tvrtkom.
Glavni nositelj intelektualnog kapitala je zaposlenik poduzeća. Međutim, intelektualni kapital poduzeća (ukupnog zaposlenika) ne može se dobiti jednostavnim zbrajanjem intelektualnog kapitala pojedinih zaposlenika, već ga treba graditi dugoročno i sustavno. Takav svrhovit rad omogućuje stvaranje intelektualnog potencijala organiziranog i usmjerenog na određeno područje djelovanja.
U slučajevima kada specifičnosti djelatnosti poduzeća koje se procjenjuje zahtijevaju da pozornost procjenitelja bude usmjerena na određivanje vrijednosti intelektualnog kapitala, može se primijeniti tehnika koja omogućuje podjelu intelektualnog kapitala na njegove sastavne elemente i procjenu svakog elementa.
Konkretno, struktura intelektualnog kapitala može se prikazati na sljedeći način (Sl. 1.1.)
Riža. 1.1.
Ljudski kapital (HC) poduzeća karakteriziraju sljedeći pokazatelji:
- - odnos zaposlenika prema poduzeću;
- - dobna struktura zaposlenih;
- - prosječno radno iskustvo u specijalnosti;
- - prosječan broj godina koje su stručnjaci radili u ovoj tvrtki;
- - dodana vrijednost poduzeća po jednom stručnjaku.
Strukturni kapital (SC) mjeri se na dva načina. personal personal novčana potvrda
1. Procjena zaliha znanja.
Kako bi se identificirale i ocijenile zalihe znanja, sve intelektualne vrijednosti poduzeća podijeljene su u sljedeće tri skupine:
- - tehnički rezultati ("know-how", proizvodne tehnologije);
- - tržište (zaštitni znak, dostignuća u oglašavanju);
- - znanja i vještine (tehnička i referentna literatura, arhiva, standardi kvalitete, smjernice, sigurnosni sustavi, informacijski sustavi).
Bez sumnje, kada se ocjenjuje zaliha znanja određene tvrtke, popis imovine za svaku od tri gore navedene pozicije može se nastaviti.
Prilikom utvrđivanja vrijednosti navedene imovine potrebno je utvrditi sljedeće:
- Pridonosi li imovina tome da proizvodi ili usluge tvrtke stječu konkurentsku prednost?
- - imovina ima vrijednost za druge tvrtke i one su je spremne kupiti;
- - jedinstvenost imovine;
- - opseg primjene;
- - vijek trajanja imovine;
- - pravni status.
Procjene se mogu odrediti modeliranjem umjetnog tržišta, određivanjem potencijalnog rasta prihoda tvrtke kao rezultat držanja imovine, analizom sudske prakse za naknade štete, stručnih prosudbi, analognih usporedbi itd.
2. Procjena utjecaja intelektualne imovine na obrt kapitala poduzeća.
Učinkovit sustav informacijske podrške upravljanju poduzećem, kojeg karakterizira prisutnost modernih sustava za prikupljanje, pohranu i obradu informacija, omogućuje brže donošenje upravljačkih odluka, smanjenje prekomjernih zaliha sirovina i prekomjernih zaliha neprodanih proizvoda, povećanje obrtaja kapitala , te ocijeniti utjecaj informacijske podrške na obrt kapitala. 5