Osnovne strategije za organizacijske promjene. Problemi provođenja strateških promjena u organizacijama Sukobi u provođenju strateških promjena

Izvršenje strategije uključuje unošenje potrebnih promjena, bez kojih čak i najbolje osmišljena strategija može propasti. Stoga se sa sigurnošću može reći da je strateška promjena ključ izvršenja strategije.

Izvođenje strateških promjena u organizaciji vrlo je težak zadatak. Poteškoće u rješavanju ovog problema prvenstveno su povezane s činjenicom da svaka promjena nailazi na otpor, koji ponekad može biti toliko jak da ga oni koji provode promjene ne mogu prevladati. Zbog toga je potrebno napraviti barem sljedeće:

Otkriti, analizirati i predvidjeti kakav otpor planirana promjena može naići;

Smanjite ovaj otpor (potencijalni i stvarni) na mogući minimum;

Uspostaviti status quo nove države.

Ljudi su nositelji otpora, baš kao i nositelji promjena. U principu, ljudi se ne boje promjene, boje se promjene. Ljudi se plaše da će promjene u organizaciji utjecati na njihov rad, njihov položaj u organizaciji, tj. utvrđeni status quo. Stoga oni nastoje spriječiti promjene kako ne bi ušli u novu, njima ne sasvim jasnu situaciju, u kojoj će morati raditi ono što ja radim drugačije od onoga što su navikli, a ne ono što su radili prije.

Odnos prema promjeni može se promatrati kao kombinacija stanja dva faktora: 1) prihvatanje ili odbijanje promjene; 2) otvorena ili skrivena demonstracija stava prema promjeni (slika 2.1).

Slika 2.1.

Rukovodstvo organizacije, na osnovu razgovora, intervjua, upitnika i drugih oblika prikupljanja informacija, trebalo bi pokušati saznati kakva će se reakcija na promjene primijetiti u organizaciji, koji će od zaposlenih u organizaciji zauzeti stav pristalica promjena i tko će biti na jednom od tri preostala mjesta. Takve prognoze su od posebnog značaja za velike organizacije i u organizacijama koje postoje nepromijenjene prilično dug vremenski period, jer u tim organizacijama otpor promjenama može biti prilično jak i raširen.

Smanjenje otpora promjenama ima ključnu ulogu u provođenju promjena. Analiza potencijalnih sila otpora omogućava vam da otkrijete one pojedinačne članove organizacije ili one grupe u organizaciji koji će se oduprijeti promjenama i da razumijete razloge odbijanja promjena. Kako bi se smanjio potencijalni otpor, korisno je okupiti ljude u kreativne grupe koje će olakšati promjene, uključiti širok spektar zaposlenih u razvoj programa promjena i provesti opsežan rad s objašnjenjima među zaposlenicima organizacije s ciljem da ih uvjeri u potrebu za promjene radi suočavanja s izazovima s kojima se organizacija suočava.

Uspjeh promjene ovisi o načinu na koji je uprava provodi. Menadžeri bi trebali zapamtiti da prilikom uvođenja promjene trebaju pokazati visok nivo povjerenja u njenu ispravnost i potrebu, te pokušati biti, ako je moguće, dosljedni u provedbi programa promjena. U isto vrijeme, uvijek bi trebali imati na umu da se stavovi ljudi mogu mijenjati kako se mijenjaju. Stoga ne bi trebali obraćati pažnju na blagi otpor promjenama i normalno se odnositi na ljude koji su se u početku opirali promjenama, a zatim zaustavili taj otpor.

Stil promjene ima veliki utjecaj na mjeru u kojoj menadžment uspije ukloniti otpor promjenama. Vođa može biti tvrd i nepopustljiv kada se suočava s otporom ili može biti fleksibilan. Vjeruje se da autokratski stil može biti koristan samo u vrlo specifičnim situacijama koje zahtijevaju trenutnu eliminaciju otpora kada se vrše vrlo važne promjene. U većini slučajeva smatra se prihvatljivijim imati stil u kojem liderstvo smanjuje otpor promjenama regrutiranjem onih koji su se u početku protivili promjenama. Veoma je uspješan u ovom pogledu participativni stil vođenja, u kojem su mnogi članovi organizacije uključeni u rješavanje problema.

Menadžeri mogu koristiti razne stilove rukovođenja za rješavanje sukoba koji mogu nastati u organizaciji tijekom promjene. Najizraženiji stilovi su sljedeći:

* natjecateljski stil koji naglašava snagu, zasnovan na ustrajnosti, zalaganju za svoja prava, polazeći od činjenice da rješavanje sukoba pretpostavlja prisustvo pobjednika i gubitnika;

* stil samo-eliminacije, koji se očituje u činjenici da rukovodstvo pokazuje nisku upornost i istovremeno ne traži načine za saradnju sa nesaglasnim članovima organizacije;

* stil kompromisa, koji podrazumijeva umjereno inzistiranje rukovodstva na provedbi svojih pristupa rješavanju sukoba i istovremeno umjerenu želju rukovodstva za suradnjom s onima koji se opiru;

* stil adaptacije, izražen u želji rukovodstva da uspostavi saradnju u rješavanju konflikta, uz istovremeno slabo insistiranje na donošenju rješenja;

* stil saradnje, karakteriziran činjenicom da menadžment nastoji primijeniti svoje pristupe provedbi promjena i uspostaviti odnos suradnje s neslaganim članovima organizacije.

Nemoguće je nedvosmisleno reći da je bilo koji od pet spomenutih stilova prihvatljiviji za rješavanje sukoba, a neki manje. Sve ovisi o situaciji, o tome kakva se promjena vrši, koji se zadaci rješavaju i koje se snage opiru. Takođe je važno uzeti u obzir prirodu sukoba. Potpuno je pogrešno vjerovati da sukobi uvijek imaju samo negativan, destruktivan karakter. Svaki sukob sadrži i negativne i pozitivne elemente. Ako prevlada negativni početak, tada je sukob destruktivan i u ovom je slučaju primjenjiv bilo koji stil koji je u stanju učinkovito spriječiti destruktivne posljedice sukoba. Ako sukob dovodi do pozitivnih rezultata, kao što je, na primjer, izvođenje ljudi iz ravnodušnog stanja, stvaranje novih kanala komunikacije ili podizanje nivoa svijesti članova organizacije o procesima koji se u njemu odvijaju, tada je važno koristiti ovaj stil rješavanja sukoba koji nastaju u vezi s promjenama. što bi doprinijelo nastanku što šireg raspona pozitivnih rezultata promjene.

Provođenje promjene trebalo bi završiti uspostavljanjem novog statusa quo u organizaciji. Vrlo je važno ne samo eliminirati otpor promjenama, već i osigurati da novo stanje stvari u organizaciji ne bude samo formalno uspostavljeno, već da je članovi organizacije prihvate i postane stvarnost. Stoga rukovodstvo ne bi trebalo da se vara i brka stvarnost sa formalno uspostavljenim novim strukturama ili normama odnosa. Ako akcije za provođenje promjene nisu dovele do pojave novog stabilnog statusa quo, tada se promjena ne može smatrati potpunom i treba nastaviti raditi na njenoj provedbi sve dok organizacija uistinu ne zamijeni staru poziciju novom.

2.3 Metode za prevladavanje otpora promjenama

Razvoj strategije za prevladavanje otpora promjenama obično slijedi za svako poduzeće zasebno. Prije svega, jer kako ne postoje dvije potpuno identične organizacije, ne postoje univerzalna pravila za prevladavanje otpora. Kao što ističu J. Cotter i L. Schlesinger, mnogi menadžeri podcjenjuju ne samo raznolikost kojom ljudi mogu odgovoriti na promjene u organizaciji, već i pozitivan utjecaj koji te promjene mogu imati na pojedince i timove. Međutim, još uvijek postoji niz prilično univerzalnih metoda za prevladavanje otpora strateškim promjenama. Dvije skupine metoda koje su predložili E. Hughes (1975) i J. Cotter i L. Schlesinger predložene su za razmatranje.

Hughes identificira osam čimbenika za prevladavanje otpora promjenama:

1. Uzimajući u obzir razloge za ponašanje pojedinca u organizaciji:

* uzeti u obzir potrebe, sklonosti i nade onih koji su pogođeni promjenom;

* Pokazati primanje individualnih pogodnosti.

* dovoljna snaga i uticaj

3. Pružanje informacija grupi:

* Relevantne informacije, relevantne i dovoljno važne.

4. Postizanje zajedničkog razumijevanja:

* opšte razumijevanje potrebe za promjenama;

* sudjelovanje u pretraživanju i tumačenju informacija.

5. Osjećaj pripadnosti grupi:

* opšti osjećaj uključenosti u promjene;

* dovoljan stepen učešća.

* koordinirani grupni rad na smanjenju protivljenja.

7. Podrška vođi grupe za promjene:

* angažovanje vođe u određenom radnom okruženju (bez prekida direktnog rada).

8. Svijest članova grupe:

* otvaranje komunikacionih kanala;

* razmjena objektivnih informacija;

* znanje o postignutim rezultatima promena.

J. Cotter i L. Schlesinger predlažu sljedeće metode za prevladavanje otpora promjenama:

Informacije i komunikacija;

Učešće i angažman;

Pomoć i podrška;

Pregovori i sporazumi;

Manipulacija i kooptacija;

Eksplicitna i implicitna prisila.

Razmotrimo načine i uslove za uspješnu primjenu ovih metoda, međutim, rezultate analize preliminarno ćemo predstaviti u Tabeli 2.2 (Dodatak 2).

Informacije i komunikacija. Jedan od najčešćih načina za prevladavanje otpora provođenju strategije je unaprijed informiranje ljudi. Razumijevanje predstojećih strateških promjena pomaže razumjeti potrebu za tim promjenama i njihovu logiku. Proces komunikacije može uključivati \u200b\u200bpojedinačne diskusije, grupne radionice ili izvještaje. U praksi se to radi, na primjer, provođenjem seminara od strane menadžera za menadžere nižeg nivoa. Komunikacijski ili informativni program može se smatrati najprikladnijim ako se otpor strategiji temelji na netačnim ili nedovoljnim informacijama, posebno ako „stratezi“ trebaju pomoć protivnika strateških promjena u provođenju tih promjena. Ovaj program zahtijeva vrijeme i napor ako uključuje velik broj ljudi.

Učešće i angažman. Ako „stratezi“ uključuju potencijalne protivnike strategije tokom faze planiranja, oni često mogu izbjeći otpor. U nastojanju da sudjeluju u provedbi strateških promjena, njegovi pokretači slušaju mišljenja zaposlenih koji su uključeni u ovu strategiju, a zatim koriste njihove savjete. J. Cotter i L. Schlesinger otkrili su da mnogi menadžeri vrlo ozbiljno shvaćaju sudjelovanje osoblja u strategiji. Ponekad je ovo pozitivno, ponekad negativno, tj. neki menadžeri smatraju da bi uvijek trebali biti uključeni u proces promjena, dok drugi to smatraju apsolutnom greškom. Obje veze mogu za menadžera predstavljati brojne izazove, jer nijedan nije idealan.

Pomoć i podrška mogu biti u obliku pružanja prilika za učenje novih vještina, slobodnog vremena za učenje zaposlenih, samo prilike da vas se sasluša i dobije emocionalnu podršku. Pomoć i podrška su posebno potrebni kada su strah i tjeskoba u osnovi otpora. Iskusni oštri menadžeri obično zanemaruju ove vrste otpora, kao i efikasnost ove metode suočavanja s otporom. Glavni nedostatak ovog pristupa je što je dugotrajan, stoga skup i unatoč tome često neuspješan. Ako jednostavno nema vremena, novca i strpljenja, onda nema smisla koristiti metodu pomoći i podrške.

Pregovori i sporazumi. Drugi način borbe protiv otpora je pružanje poticaja aktivnim ili potencijalnim protivnicima promjena. Na primjer, menadžer može zaposleniku ponuditi veću platu u zamjenu za promjenu radnog naloga, može podići penziju pojedinog zaposlenika u zamjenu za više rani datum penzija. Pregovori su posebno korisni kada je jasno da neko gubi kao rezultat promjene, ali unatoč tome ima značajan otpor. Postizanje sporazuma relativno je jednostavan način da se izbjegne jak otpor, iako, kao i mnogi drugi, to može biti prilično skupo. Pogotovo u trenutku kada menadžer jasno stavi do znanja da je spreman pregovarati kako bi se izbjegao snažan otpor. U tom slučaju može postati predmet ucjene.

Manipulacija i kooptacija. U nekim situacijama menadžeri manipulacijom pokušavaju sakriti svoje namjere od drugih ljudi. Manipulacije u ovom slučaju podrazumijevaju selektivnu upotrebu informacija i svjesno predstavljanje događaja određenim redoslijedom koji je koristan za pokretača promjena. Jedan od najčešćih oblika manipulacije je kooptacija. Kooptirati pojedinca znači dati joj željenu ulogu u planiranju i provođenju promjena. Kooptiranje tima znači davanje jednog od njegovih vođa ili nekoga koga grupa poštuje ključna uloga prilikom planiranja i sprovođenja promjena. Ovo nije oblik sudjelovanja, jer inicijatori promjene pokušavaju dobiti ne savjete kooptiranih, već samo njihovu podršku. Pod određenim okolnostima, kooptacija može biti relativno jeftin i lak način za dobivanje podrške pojedinca ili grupe zaposlenih (jeftiniji od pregovora i brži od učešća). Ima nekoliko nedostataka. Ako ljudi osjećaju da ih se jednostavno zavarava kako se ne bi opirali promjenama, da se prema njima ne postupa jednako ili da ih se jednostavno vara, tada njihova reakcija može biti krajnje negativna. Pored toga, kooptacija može stvoriti dodatne probleme ako kooptirani ljudi iskoriste svoje mogućnosti da utječu na organizaciju i provedbu promjena na način koji nije u interesu organizacije. I drugi oblici manipulacije imaju nedostatke koji mogu biti još značajniji. Većina ljudi će vjerovatno negativno reagirati na ono što oni smatraju nepoštenjem i lažima. Štoviše, ako menadžer i dalje uživa reputaciju manipulatora, onda riskira da izgubi priliku da koristi tako neophodne pristupe kao što su obrazovanje, komunikacija, učešće i uključenost. A čak vam može pokvariti i karijeru.

Eksplicitna i implicitna prisila. Menadžeri često svladavaju otpor prisilom. U osnovi, prisiljavaju ljude da se pomire sa strateškim promjenama putem implicitne ili eksplicitne prijetnje (prijetnja gubitkom posla, mogućnosti napredovanja itd.), Ili stvarnim otpuštanjem ili prelaskom na slabije plaćena radna mjesta. Baš kao i manipulacija, upotreba prisile je rizična jer se ljudi uvijek opiru nametnutim promjenama. Međutim, u situacijama kada strategiju treba brzo implementirati i gdje nije popularna, bez obzira na to kako se provodi, prisila može biti jedina opcija menadžera.

Uspješnu provedbu strategije u organizaciji uvijek karakterizira vješta primjena niza nabrojanih pristupa, često u vrlo različitim kombinacijama. Uspješnu provedbu, međutim, karakteriziraju dvije karakteristike: menadžeri koriste ove pristupe na osnovu svojih snaga i slabosti i realni su u vezi sa situacijom.

Najčešća greška koju menadžeri čine je korištenje samo jednog ili ograničenog broja pristupa bez obzira na situaciju. To se odnosi na oštrog šefa koji često poseže za prisilom, i menadžera koji je usredotočen na svoje zaposlenike, koji neprestano pokušava privući i podržati svoje ljude, te ciničnog šefa koji uvijek manipulira svojim zaposlenicima i često poseže za kooptacijom, te inteligentnog menadžera koji također oslanja se uvelike na obrazovanje i komunikaciju, i na kraju menadžer poput pravnika koji cijelo vrijeme pokušava pregovarati.

Dijagnosticiranje organizacionih promjena

Dijagnostika postojanja organizacionih problema neophodna je za provođenje planiranih organizacionih promjena. Gotovo u bilo kojoj organizaciji postoje odjeli koji su dugo vremena bili nepromijenjeni.

Organizacijska dijagnostika potrebna je samo da bi se identificirali takvi slučajevi, ona predviđa sljedeće radnje:

• prepoznavanje i objašnjavanje problema i procjena potrebe za promjenama;
• utvrđivanje spremnosti i sposobnosti organizacije za sprovođenje promjena;
• utvrđivanje potrebnog upravljanja i drugih resursa za promjene;
• definiranje ciljeva i razvijanje strategije za promjene.

Da bi potreba za organizacionim promjenama bila uvjerljivija, podaci potrebni za organizacijsku dijagnozu prikupljaju se putem upitnika, upitnika, intervjua, zapažanja i organizacionih dokumenata.

Promjena je dio organizacijskog i upravljačkog života. Dok je organizacija "živa", u njoj postoje promjene, a ako ih menadžer ne upravlja, promjene će se dogoditi izvan njega. Organizacije nikada nisu statične: u njima se uvijek nešto promijeni - kultura, struktura, procedure itd.

Međutim, treba napomenuti da promjene u organizaciji nailaze na otpor. Stoga je važno da menadžer može upravljati promjenama, tj. odaberite trenutak za pokretanje promjena, izradite program promjena, uvjerite se da je promjena bila uspješna.

Kao što primećuje P. Drucker, sve organizacije žive i rade u dva vremenska razdoblja - sadašnjosti i budućnosti. Budućnost se oblikuje danas i u mnogim slučajevima je nepovratna. Menadžer uspješne organizacije mora biti u stanju iskoristiti prilike i smanjiti vjerovatnoću prijetnji u upravljanju promjenama. Za menadžera je važno ne samo da utvrdi kada je promjena poželjna ili neizbježna, već i da pomogne drugim ljudima da postanu koautori promjene. Ako drugi ljudi nisu svjesni problema, tada najvjerojatnije neće prihvatiti rješenje i postati defanzivni prema promjeni koja im je nametnuta.

Za uspješnu provedbu promjena mora se postaviti sljedeće:

1. glavni razlog promjene
2. pristup promjenama
3. nivo izvršenih promjena.

1. Utvrđivanje osnovnog uzroka promjene... Promjenu treba gledati kao priliku za razvoj organizacije. S obzirom na promjenu kao komponentu razvoja, neophodno je utvrditi:

• razvojni objekti - šta se razvija
• objekti razvoja - koja se imovina razvija
• zakoni razvoja - kako se razvija.

Bilo koja organizacija postoji i funkcionira u određenom vanjskom okruženju koje stvara povoljne ili prijeteće uslove. Aktivno pozitivno okruženje mora se vješto koristiti, a u slučaju suprotstavljenih faktora moraju se poduzeti mjere za njihovo nadoknađivanje.

Za uspješno provođenje promjena također je potrebno analizirati sve postojeće organizacijske, resursne, socijalno-psihološke uvjete. Da bi se to postiglo, interno okruženje se analizira u smislu isticanja snaga i slabosti organizacije, vanjsko okruženje - u smislu prilika i prijetnji organizaciji izvana.

2. Odabir pristupa promjeni... Postoje sljedeći pristupi generiranju unutarnjih faktora koji uzrokuju promjene u organizaciji:

• "Odozgo" (promjene se provode sa stanovišta moći)
• "Odozdo prema gore", (promjena se događa na inicijativu tima radnika)
• stručnjak (pomoću stručnjaka za procjenu predloženih promjena)
• ukupni kvalitet (naglasak na kvaliteti proizvoda ili usluga i procesa).

3. Odabir nivoa promjena... Promjena se može dogoditi na različitim nivoima: individualnom, timskom, grupnom i organizacionom.

Promjeni mora prethoditi temeljita dijagnoza problema i mogućnosti njihovog rješavanja. Problemi su složena teorijska pitanja ili praktične situacije koje karakterizira neusklađenost stvarnog i željenog stanja. Za dalju dijagnostiku i upravljanje promjenama potrebno je identificirati značajke stvarnog rada organizacije.

Analiza faktora spoljašnjeg i unutrašnjeg okruženja

Zašto se promjena događa? Ljudi često vjeruju da su promjene uzrokovane utjecajem unutrašnjih razloga i na nečiju ličnu inicijativu (obično vođstvo). Međutim, najčešće su razlozi promjene vanjski u odnosu na organizaciju: povećana konkurencija, sužavanje glavnog tržišnog segmenta, veći zahtjevi za kvalitetom potrošača itd.

Organizacije rijetko vrše značajne transformacije bez jakog utjecaja na okoliš. Vanjsko okruženje su ekonomske, tehnološke i društvene snage koje djeluju kao akceleratori procesa transformacije. Teoretičari i praktičari organizacijskih promjena prepoznaju potrebu za vanjskim akceleratorima, ali u isto vrijeme oni nisu dovoljni za pokretanje procesa promjena. Transformacijama su potrebni i menadžeri koji su svjesni promjena i koji poduzimaju mjere. Menadžer firme uvijek treba biti zabrinut zbog promjena na tržištu. U svakom slučaju, potreban je odgovor ako menadžer ne želi smanjiti svoj profit i svoj tržišni udio.

Trenutno tržištem dominira sistem slobodnog preduzetništva. Uslovi postojanja u ovom sistemu su surovi i surovi. Ovaj sistem tjera iz ekonomske sfere ona preduzeća koja se ne prilagode promjenjivim tržišnim uvjetima. Kompanije su osjetljive na vanjske promjene, ponekad i više nego što mislimo. Ekonomske snage djeluju iz različitih izvora i izvora. Udaraju na različitim mjestima, ali rane od tih udaraca izgledaju duboke i teške.

U takvim okolnostima menadžer mora gledati i najmanje kretanje koje se događa na tržištu, u suprotnom, uskoro će se suočiti s nezadovoljstvom vlasnika kompanije. Međutim, do tada sve potrebne transformacije mogu biti uzaludne. Promjene i transformacije u firmi mogu se inicirati veličinom i kvalifikacijama radne snage, dobavljačima koji pružaju organizaciju resursima, uvođenjem automatiziranih procesa, promjenama na tržištu resursa. Nema potrebe nabrajati sve moguće opcije koje će potaknuti organizacijske promjene. Međutim, mogućnosti za njih su značajne i treba ih prepoznati.

Tu je i pozitivan faktor u ekonomskim snagama transformacije. Ovaj faktor je konkurencija koja podstiče inovativno ponašanje kompanija. Prema Wayneu Rosingu, potpredsjedniku za razvoj kompanije Sun Microsystems, Inc., "Sunce ne pokreće kao strah od onoga što bi konkurent mogao učiniti."

Drugi izvor transformativnih sila okoline je tehnologija... Naučni i tehnološki napredak dovodi do uvođenja novih tehnologija u svako područje poslovanja. Računari su omogućili brzu obradu podataka i rješenja za složene proizvodne probleme. Nove mašine i novi procesi revolucionirali su način na koji se proizvode i distribuiraju mnoge vrste proizvoda. Računarska tehnologija i automatizacija uticali su ne samo na tehničke već i na socijalne uslove rada. U vezi s pojavom novih profesija, neke profesije nestaju. Polako usvajanje nove tehnologije koja smanjuje troškove i poboljšava kvalitet proizvoda, prije ili kasnije će se odraziti u računovodstvenim evidencijama. Tehnološki proces je prirodni fenomen na polju poslovanja. Kao sila transformacije, neprestano će zahtijevati pažnju.

Treći izvor transformativnih sila okoline su društvene i političke promjene... Poslovni menadžeri moraju biti „prilagođeni“ velikim promjenama koje ne kontroliraju, ali koje utječu na sudbinu firme. Moderna sredstva veze i međunarodna tržišta stvaraju velike potencijalne poslovne mogućnosti, ali takođe predstavljaju prijetnju menadžerima koji nisu u stanju shvatiti tekuće promjene. Konačno, odnos između vlade i poslovanja postaje sve bliži kako se pravila uvode i uklanjaju.

Da bi se razumjele posljedice djelovanja vanjskih sila, potrebni su procesi organizaciono učenje... Ovi procesi, koji se sada istražuju u mnogim organizacijama, uključuju sposobnost apsorpcije novih informacija, njihove obrade u svjetlu prošlih iskustava i djelovanja na nove informacije na drugačiji i moguće rizičan način. Međutim, samo se takvim učenjem organizacija može pripremiti za uspješno funkcioniranje u 21. stoljeću.

Unutrašnje snage jer se promjene unutar organizacije obično prate na pitanjima procesa i ponašanja. Problemi procesa su poremećaji u odlučivanju i poremećaji u komunikaciji. Odluke se ili ne donose ili se prekasno donose ili se ispostavlja da su ove odluke slabe u pogledu nivoa svog kvaliteta. Pokazalo se da je veza ili zatvorena, ili prekomjerna, ili neadekvatna. Zadaci nisu postavljeni ili riješeni do kraja, jer odgovorna osoba „nije dobila uputstva“. Zbog neadekvatne ili nedostatka komunikacije, narudžba kupca se ne izvršava, reklamacija se ne uzima u obzir, dobavljaču se ne izdaje račun ili se ne plaća isporuka robe. Sukob između pojedinaca, zasebnih odjela odražava poremećaje u procesima transformacije unutar organizacija.

Nizak moral i velika fluktuacija simptomi su problema u ponašanju koje treba identificirati. U većini organizacija primjećuje se određeni nivo nezadovoljstva među zaposlenima - ignoriranje žalbi osoblja i njihovih prijedloga je opasno. Proces promjene uključuje "prepoznavanje". U ovoj fazi, menadžment mora odlučiti hoće li poduzeti akciju ili ne.

U mnogim organizacijama potreba za promjenama ostaje neprimijećena sve dok se ne dogodi velika katastrofa. Radnici štrajkuju ili traže priznavanje sindikata prije nego što uprava konačno prepozna potrebu za djelovanjem. Međutim, mora se prepoznati potreba za promjenom, a ako jest, mora se utvrditi tačna priroda promjene. Ako se problem dobro ne razumije, utjecaj promjena na osoblje može biti krajnje negativan.

Analiza vanjskog okruženja
Bilo koja organizacija postoji i funkcionira u određenom vanjskom okruženju koje stvara povoljne ili prijeteće uvjete. Svi vanjski faktori podijeljeni su u dvije glavne skupine: izravni utjecaj (bliska okolina) i neizravni utjecaj (udaljena okolina). Životno okruženje uključuje dobavljače, potrošače, konkurente, partnere. Oni direktno utječu na organizaciju, ali organizacija može utjecati i na ove faktore. Okolnost neizravnog uticaja uključuje faktore koji su van kontrole organizacije. Ovo je stanje ekonomije, naučnog i tehnološkog napretka, socio-kulturnih, političkih promjena itd.

Jedna od mogućih klasifikacija predstavljena je u tabeli.

Tabela. Vanjski uzroci promjena

Pokretači promjena	Primjeri
Socijalna	Promjena ukusa i društvenih vrijednosti; struktura zaposlenosti, demografske promjene, promjene u rodnom ponašanju itd.
Tehnološki	Povećavanje dostupnosti novih proizvodnih tehnologija, razvoj informacionih sistema i komunikacionih kanala
Ekonomski	Opšti pad proizvodnje; promjene deviznih tečajeva i kamatnih stopa; promjene u sistemu finansiranja, inflacija, nezaposlenost, cijene energije
Zaštita okoliša	Zagađenje okoline; iscrpljivanje sirovina
Politički	Promjena rukovodstva na ljestvici lokalnih vlasti, vlasti i na međunarodnom nivou; promjene u zakonskoj regulativi, oporezivoj politici
	Uskraćivanje / povećanje potražnje za određenim vrstama proizvoda ili usluga; spajanje maloprodajnih kompanija
Takmičari	Pojava novih konkurenata, pad postojećih konkurenata
Prirodnih katastrofa	Zemljotres, požar, nesreća, uragan

Vanjsko okruženje može imati pozitivan i negativan utjecaj na aktivnosti organizacije. Aktivno pozitivno okruženje mora se vješto koristiti, a u slučaju suprotstavljenih faktora moraju se poduzeti mjere za njihovo nadoknađivanje. Izolacija faktora okoline i njihova procjena vrši se STEEP analizom.

Slika: Šema raspodjele faktora okoline

Razlika između određenih faktora je uglavnom umjetna. Mnoge političke odluke imaju ekonomske implikacije i gotovo svi ekonomski faktori moraju se promatrati u političkom kontekstu. Promijeniti socijalno ponašanje veliki uticaj osigurava uvođenje novih tehnologija, a to zauzvrat utječe na usvajanje političkih odluka. Zaštita okoliša usko je povezana sa socijalnim, političkim i ekonomskim faktorima, a primjena ove zaštite često ovisi o uvođenju novih tehnologija. Stoga je važno ne toliko pravilno klasificirati faktore okoline, već utvrditi kako oni utječu na aktivnosti organizacije kako bi se izabrao pravi utjecaj kontrole.

Rezultati detaljne analize svakog faktora predstavljeni su u tablici.

Tabela. Fragment STEEP - analiza

Kvalitativne procjene dobivaju se stručnim anketiranjem stručnjaka u skladu sa skalom:

1 - uticaj je vrlo slab,
3 - slab
5 - značajan
7 - značajan,
9 - jak
tehnološki

Negativne faktore treba detaljno analizirati i razviti strategiju za njihovu nadoknadu.

Za uspješno provođenje promjena također je potrebno analizirati sve postojeće organizacijske, resursne, socijalno-psihološke uvjete. Da bi se to postiglo, interno okruženje se analizira u smislu isticanja snaga i slabosti organizacije, vanjsko okruženje - u smislu prilika i prijetnji organizaciji izvana. Snage su ono u čemu se organizacija istakla ili nešto što joj daje dodatne mogućnosti. Snaga može biti u vještinama, značajnom iskustvu, vrijednim organizacijskim resursima ili konkurentskim mogućnostima, dostignućima koja pružaju prednost na tržištu. Slabosti su nedostatak nečega što je važno za funkcionisanje organizacije ili što je dovodi u nepovoljan položaj u odnosu na druge. Mogućnosti sa stanovišta SWOT analize nisu sve mogućnosti koje postoje na tržištu, već samo one koje se trenutno mogu iskoristiti. Prijetnje u vanjskom okruženju mogu dovesti do uništenja organizacije. Svaka karakteristika zabilježena je u odgovarajućem kvadrantu matrice SWOT-analize (slika).

Slika: SWOT analiza matrice

Nakon utvrđivanja karakteristika, vrši se poređenje slabosti sa kompenzacijskim mogućnostima i prijetnji s kompenzacijskim snagama. Nekompenzirane slabosti i prijetnje mogu dovesti do "uništenja" organizacije. Sve nekompenzirano snage a prilike postaju rezerve za razvoj. Tačke preseka karakteristika otkrivaju rešenja koja omogućavaju organizaciji da uspešno funkcionira u datom okruženju. Na osnovu podataka SWOT analize, organizacija bira strategiju djelovanja. Strategije se mogu usmjeriti na sljedeći način:

• rješavanje problema (strategija suočavanja - kvadrant IV)
• korištenje postojećih rješenja (strategija optimizacije - kvadrant II i III)
• za upotrebu rezervi (razvojna strategija - kvadrant I).

Sljedeća slika prikazuje primjer matrice SWOT analize za sistem za održavanje života u visokom učilištu.

Slika: SWOT matrica - analiza sistema za održavanje života univerziteta

Obično se promjena događa pod utjecajem kombinacije dvije vrste faktora, unutarnjih i vanjskih. Interni faktori mogu uključivati \u200b\u200bpotrebu za povećanjem produktivnosti, potrebu za poboljšanjem kvaliteta, povećanjem prodaje, poboljšanjem usluge, motivisanjem i zadržavanjem osoblja, potrebu za jačanjem tržišne pozicije radi otpora konkurentima itd.

Podjela na vanjske i unutarnje faktore čisto je uvjetna i razlikuje se u sposobnosti organizacije da utječe na te faktore.

Analiza razloga za promjene

Promjeni mora prethoditi temeljita dijagnoza problema i mogućnosti njihovog rješavanja. Problemi su složena teorijska pitanja ili praktične situacije koje karakterizira neusklađenost stvarnog i željenog stanja. Analizirajući razloge promjene, potrebno je odgovoriti na sljedeća pitanja:

• šta? - definira sadržaj problema;
• gde? - definiše specifičnu lokaciju problema;
• kada? - određuje vrijeme nastanka i razlučivost, učestalost ponavljanja;
• kako - određuje kvantitativne parametre koji karakterišu problem;
• sZO? - određuje krug osoba, na ovaj ili onaj način, uključenih u problem.

Učinkovitost promjena koje se vrše u velikoj mjeri će se odrediti koliko je pravilno problem shvaćen i formuliran. Problem se često pogrešno identificira kao bilo koji vanjski znakovi, ili simptomi. Na primjer, ako organizacija trpi gubitke, problem se ne bi trebao formulirati na sljedeći način: "Kako smanjiti gubitke?" Ovo je samo simptom. Potrebno je otkriti što tačno dovodi do gubitaka (na primjer, niske cijene proizvoda, previsoki troškovi).

Jedan od načina za analizu mogućih uzroka problema je Ishikawa dijagram ili "riblji kostur". Ova metoda vam omogućava da odvojite jedan uzrok od drugog, a takođe pokazuje i njihovu vezu.

Slika prikazuje primjer takvog dijagrama za rješavanje problema kvaliteta obrazovnih usluga.

Slika: Uzročni dijagram Ishikawe

Utvrdivši osnovne uzroke problema, potrebno je utvrditi šta treba promijeniti da bi se riješio.

Dijagnostika promjena

Planiranje i provođenje promjena znači da se organizacija iz svoje trenutne situacije prebaci u neko željeno stanje u budućnosti. Prvi korak ka promjeni je dijagnosticiranje potrebe za promjenom. Da biste to učinili, morate odgovoriti na sljedeća pitanja:

• koje su promjene potrebne za poboljšanje efikasnosti rada;
• kakve promjene treba poduzeti da bi se riješile postojeći problemi?

Da biste dijagnosticirali promjene, možete koristiti Nadler-Tashman model prikazan na slici.

Model uzima u obzir da je organizacija u interakciji s okolinom, a unutar same organizacije postoje četiri međusobno povezane komponente: zadaci, organizacijske strukture, kultura i ljudi koji u njoj rade.

Slika: Nadler-Tašmanov model

Zadaci- glavni dio organizacionog sistema. Uključuju vrste posla koji treba obaviti, karakteristike samog posla, količinu i kvalitet robe koju organizacija proizvodi i usluge koje pruža.

Organizacijske strukture uključuje linije odgovornosti, informacione sisteme, kontrolne mehanizme, opise poslova, formalne sisteme plaćanja, strukture sastanaka itd. Ove karakteristike organizacije prilično je lako opisati, ali često postaju zastarjele, jer nemaju vremena da odgovore na promjene u okruženju.

Organizaciona kultura Jesu li vrijednosti, rituali, izvori moći, norme, neformalni postupci koji utječu na to kako se posao radi u organizaciji.

Ljudi donose svoje raznolike vještine, znanje i iskustvo, različite lične kvalitete, vrijednosti i ponašanja.

Zajednička vizija Je li slika poboljšane budućnosti organizacije; to je cilj prema kojem su usmjerene energija i akcije organizacije.

Priručnik - inicijatori, koji vode organizaciju putem promjene.

Životna sredina - dobavljači, potrošači, kupci koji utječu na organizaciju kroz svoje potrebe, a organizacija, pak, utječe na njih.

Četiri unutarnja elementa organizacije su u stanju dinamičke ravnoteže jedni s drugima i sa okolinom. Iz modela slijedi da promjena jednog od ovih elemenata nužno podrazumijeva promjenu drugih.

Tabela prikazuje primjer upotrebe modela Nadler-Tashman za prosječnog profesionalca obrazovne ustanovekoji žele promijeniti svoj status.

Tabela. Analiza elemenata promjene

Element	Trenutna drzava	Željeno stanje
	Srednje stručno obrazovanje	Visoko stručno obrazovanje
	Učitelji, majstori industrijskog obrazovanja	Nastavnici sa akademskim diplomama i zvanjima
Organizaciona kultura	Fokusiran na obrazovni proces	Fokusiran na obrazovni proces i naučne aktivnosti
Organizacijske strukture	Odjeli, specijaliteti	Rektorat, dekanat, odsjeci, znanstveni sektor
Životna sredina	Tržište srednjih stručnih obrazovnih institucija	Tržište visokoškolskih obrazovnih institucija
		Promena statusa obrazovne ustanove

Promjena se može dogoditi na različitim nivoima: individualnom, timskom, grupnom i organizacionom. Slika prikazuje odnos između složenosti promjene, vremena potrebnog za provođenje promjene i broja uključenih ljudi.

Slika: Promenite nivoe

Utvrđivanjem nivoa promjena možete procijeniti koliko će vremena trebati da se ona primijeni, koliko složena i teška može biti.

Promjene obično znače rizik, nesigurnost i raseljenost. Neki ljudi relativno lako toleriraju promjene, pa čak i sa zadovoljstvom u njima sudjeluju. Za njih promjena znači novu priliku. Drugi promjene vide kao neprijatnost i prijetnju. Spremni su gledati na promjenu kao na nešto što ih odvlači od glavnog posla. Organizacijama su potrebne obje vrste ljudi, jer entuzijasti voze i pokreću promjene, a skeptici se opiru pogrešnim prijedlozima. Menadžer mora biti u stanju da uspostavi ravnotežu između prvog i drugog.

Pristup promjeni

Postoje sljedeći pristupi generiranju unutarnjih faktora koji uzrokuju promjene u organizaciji:

• "odozgo prema dolje"
• "dolje gore"
• stručnjak
• ukupan kvalitet (Total Quality Management, TQM).

Tabela daje uporednu procjenu pristupa promjenama.

Tabela. Pristupi promjeni

Pristup		Prednosti	nedostaci
Odozgo	Promjene se vrše sa pozicije moći	Jasno planiranje. Velika brzina. Osigurava poštivanje specifičnih uslova određene organizacije. Pogodno za radikalne promjene	Uspjeh ovisi o kompetenciji rukovodstva. Nedemokratski. Ne motivira zaposlenike dovoljno. Subjektivnost
Dolje gore	Promjena se događa na inicijativu tima zaposlenih	Promovira vlasništvo zaposlenih. Pogodno za postupne promjene. Samostalna. Povećava odgovornost osoblja	Potrebno je puno priprema i planiranja. Proces može postati neuredan. Učinkovitost ovisi o tome koliko je uprava voljna donijeti odluku od zaposlenih
Stručnjak	Korištenje stručnjaka za procjenu predviđenih promjena	Predlaže najbolje rješenje. Objektivnost. Relativno brzo. Pogodno i za radikalne i za postupne promjene	Nerazumijevanje situacije. Može biti skupo. Nedostatak menadžerskog učešća u promjenama. Problemi sa implementacijom
Ukupan kvalitet	Usredotočite se na kvalitet proizvoda / usluge i procesa	Pruža kontinuirano poboljšanje. Bolje ispunjavanje zahtjeva svih dionika. Uključivanje čitavog osoblja, formiranje efikasnih timova	Potreba za identifikacijom svih procesa. Potrebno je vrijeme za obuku osoblja

Zapravo, uspješno planiranje i provođenje bilo koje promjene zahtijeva upotrebu svih pristupa u jednom ili drugom stepenu. Stvarni omjer doprinosa svakog pristupa ovisit će o vremenu i raspoloživim resursima, politikama i postupcima organizacije, njenoj kulturi itd.

Utvrđivanje spremnosti za promjene

Svaki program planiranih promjena zahtijeva temeljitu procjenu spremnosti organizacije i njenih ljudi za promjene.

Dva važna aspekta spremnosti radnika za promjene su:

• stepen njihovog zadovoljstva trenutnim stanjem u organizaciji
• percipirani lični rizik u slučaju mogućih promjena

Kada su zaposlenici nezadovoljni trenutnom situacijom i osjećaju da malo riskiraju zbog predloženih promjena, spremnost na promjene u organizaciji bit će prilično visoka. Suprotno tome, kada su radnici zadovoljni situacijom i strahuju od promjena, nivo spremnosti na promjene je značajno smanjen.

Pored razmotrenih, postoji još jedan aspekt koji utječe na spremnost radnika na promjene - to su njihova očekivanja u pogledu mjera kojima se predlaže provođenje promjena.

Očekivanja igraju važna uloga u procesu percepcije i ponašanja ljudi. Najbolje je ako su očekivanja od promjene pozitivna i realna. Otpor promjenama je još jedan važan aspekt spremnosti na promjene i mora se pažljivo dijagnosticirati i procijeniti u skladu s tim.

Promjena principa

Kada menadžeri i radnici postavljaju organizacijsku dijagnozu, treba uzeti u obzir dva ključna faktora.

Prva je da je ponašanje u organizaciji proizvod mnogih sila u interakciji. Stoga ono što se može promatrati i istraživati \u200b\u200b(ponašanje zaposlenika, problemi i stanje stvari u organizaciji) ima mnogo razloga. Drugi je čimbenik da su većina podataka prikupljenih o organizaciji u dijagnostičkom procesu obično simptomi, a ne stvarni problemi. Rješavanjem simptoma ne postoji lijek za problem. Sljedeći principi za organizacijske promjene potvrđuju važnost postavljanja organizacijske dijagnoze.

• Da biste nešto promijenili, morate ovo razumjeti.
• Ne možete promijeniti jednu stvar u sistemu.
• Ljudi se opiru bilo čemu zbog čega mogu biti kažnjeni.
• Ljudi su spremni na ustupke radi buduće dobiti.
• Promjena ne dolazi bez stresa.
• Uključivanje u postavljanje ciljeva i strategija za promjene smanjuje nivo otpora promjenama i povećava vjerovatnoću da radnici preuzmu potrebne obaveze. Promjene se događaju samo kada svaki od sudionika odluči primijeniti promjenu.
• Promjene u ponašanju vrše se malim koracima.
• Istina je važnija u vremenima promjena.
• Procesi razmišljanja i dinamika odnosa postaju stabilni ako je promjena uspješna.

Promijenite strategije

Implementacija promjena je složeni skup procesa i postupaka usmjerenih na uvođenje i provođenje inovacija u organizaciji. Promjene imaju sljedeće značajke:

• proces promjena je dug, potrebno je puno vremena za pripremu za promjene, uvođenje inovacija i kontrolu nakon što se promjene primijene;
• proces promjene povezan je s izborom između različitih alternativa, o kojima ovisi budućnost organizacije;
• ovaj proces se može promatrati samo kao sistemski proces koji utječe na cijelu organizaciju;
• potrebno je uzeti u obzir stepen neizvjesnosti problema koji nastaje u procesu promjena;
• proces promjene pogađa interese mnogih ljudi, stoga je potrebno obratiti posebnu pažnju na ljudski faktor.

Strategija provođenja promjena je skup procesa povezanih s provedbom promjena, slijed radnji koji karakteriziraju izvedbu posla. Strategija promjena podrazumijeva se kao jedan ili drugi pristup, odabran ovisno o okolnostima, koji uzima u obzir specifičnosti promjena. Ne postoji jedna univerzalna strategija za promjene.

Glavni faktori koji utječu na pristup provedbi promjena u provedbi strategije su:

• stopa promjene
• stepen upravljanja od strane menadžera
• upotreba vanjskih struktura, na primjer, savjetovanje
• centralna ili lokalna koncentracija snaga.

Cilj strategije promjena je postići efikasan organizacijski odgovor na postojeći problem.

Vrste strategija promjena

Strategije promjena mogu se grupirati u pet grupa. Ovisno o odabranoj strategiji, koriste se različiti pristupi i metode pomoću kojih se strategije promjene mogu provesti.

Tabela. Vrste strategija, pristupi i metode njihove primjene

Strategija	Pristup	Metode implementacije
Strategija direktiva	Nametanje promjena od strane menadžera koji se može "cjenkati" o sekundarnim pitanjima	Nametanje ugovora o plaćanju, mijenjanje redoslijeda rada (na primjer, norme, cijene, rasporedi rada) po nalogu
Pregovaračka strategija	Priznavanje legitimnosti interesa drugih strana uključenih u promjene, mogućnost ustupaka	Ugovori o učinku, ugovori o kvalitetu dobavljača
Regulatorna strategija	Pojašnjenje opšti stav promijeniti, česta upotreba agensi vanjske promjene	Odgovornost za kvalitet, program novih vrednosti, timski rad, nova kultura, odgovornost zaposlenih
Analitička strategija	Pristup zasnovan na jasnoj definiciji problema; prikupljanje, proučavanje informacija, upotreba stručnjaka	Projektni rad, na primjer: - za nove platne sisteme; - o upotrebi mašina; - o novim informacionim sistemima
Strategija orijentisana na akciju	Opća definicija problema, pokušaj pronalaska rješenja koje je modificirano u svjetlu dobivenih rezultata, veće uključivanje zainteresiranih nego analitičkom strategijom	Program smanjenja izostanaka i neki kvalitetni pristupi

1. Strategija direktiva. Kada primjenjuje direktivnu strategiju, menadžer vrši strateške promjene uz malo uključivanje ostalih zaposlenih i vrlo blizu prvobitnog plana. Cilj strategija politike često je provođenje promjena koje treba brzo provesti: prirodno, to će smanjiti efikasnost upotrebe nekih drugih resursa.

Ova vrsta strategije za njezinu provedbu zahtijeva visoki autoritet vođe, razvijene liderske kvalitete, fokus na zadatak, dostupnost svih potrebnih informacija i sposobnost prevladavanja i suzbijanja otpora promjenama. Primjena direktivnih strategija najprikladnija je u krizi i prijetnji bankrotom. Ova se situacija često razvija pod utjecajem i vanjskih i unutarnjih faktora. Najtipičniji vanjski uzroci za direktivne strategije su neželjeni konkurentski fenomeni ili pad prodaje zbog nepovoljne kombinacije makroekonomskih pokazatelja. Interni razlozi uključuju vrlo visok stepen otpora projiciranim promjenama, bez obzira na motive ponašanja koji su uzrokovani. Direktivnim pristupom, ljudi koji su uključeni u promjene prisiljeni su jednostavno prihvatiti činjenicu promjene.

Strategije direktiva mogu se koristiti samo kada druge nisu prikladne. Da bi bio efikasan, menadžer, odabravši ovu strategiju, mora shvatiti potrebu za brzom primenom promjena u kratkom vremenu kao osnovnog ili čak neizbježnog uslova rada. Da bi primijenio ove promjene, mora imati značajan autoritet, snagu i elastičnost.

2. Strategija zasnovana na pregovorima. Primjenjujući strategiju zasnovanu na pregovorima, menadžer je pokretač promjena, ali istovremeno pokazuje spremnost da pregovara s drugim grupama o svim pitanjima koja se pojave, kako bi učinio potrebne ustupke.

Potrebno je malo više vremena za provođenje pregovaračke strategije - teško je predvidjeti rezultate u procesu pregovora s drugim dionicima, jer je teško unaprijed u potpunosti odrediti koje će ustupke trebati učiniti.

Međutim, oni koji su pogođeni promjenom koja se provodi imaju barem priliku da govore svoje misli i osjećaju se razumljivo. Promjena prirode posla u zamjenu za veće nadnice i udio u dobiti, što se često naziva proizvodnim poslom, primjer je ovog pristupa.

3. Regulatorna strategija. Kada se koristi normativna strategija, pokušava se ne samo osigurati saglasnost zaposlenih za neke promjene, već i postići osjećaj odgovornosti zainteresiranih za postizanje ukupnih ciljeva organizacije. Zbog toga se ova strategija ponekad naziva "srcima i umovima". Prilikom stvaranja kvalitativno nove vrste proizvoda ili usluge poželjno je osigurati da zaposlenici neprestano teže postizanju ovog cilja, neprestano iznoseći prijedloge za poboljšanje, sudjelujući u izradi projekata za poboljšanje kvalitete, u radu krugova kvaliteta. U ovom slučaju, ponekad pribegavaju pomoći konsultanata - specijalista na polju ponašanja pojedinaca i grupa, oni su ti koji doprinose procesu promene stava prema poslu. Vanjski savjetnici koji su stručnjaci za grupno ponašanje i psihologiju također mogu biti uključeni. Jasno je da ovaj pristup zahtijeva više vrijeme nego direktivne strategije. Međutim, pitanje kako postići željeni osjećaj odgovornosti i dalje je otvoreno.

4. Analitičke strategije. Analitičke strategije koriste tehničke stručnjake za proučavanje postavljenih problema. Često menadžerski timovi, uključujući stručnjake iz vodećih odjela ili posvećene savjetnike, rade na određenom problemu (npr. Promjena sistema distribucije, stvaranje nove radionice). Obično se ovaj pristup primjenjuje pod strogim vodstvom menadžera. Rezultat su tehnički optimalna rješenja, bez uzimanja u obzir zabrinutosti zaposlenih.

5. Strategije orijentisane na akciju. Akciono orijentisane strategije razlikuju se od analitičkih u dva aspekta: prvo, problem nije tako jasno definiran, i drugo, menadžer često nema značajan uticaj na zaposlenike koji su uključeni u planiranje promjene. Među tim zaposlenicima obično postoje ljudi na koje će promjene utjecati. Grupa pokušava isprobati razne pristupe rješavanju problema i uči na njihovim greškama.

Odabir strategije promjene

Kada analiziraju situaciju povezanu sa promjenom u organizacionoj strukturi, menadžeri se pri odabiru određenog pristupa izričito ili implicitno vode brzinom promjene, količinom preliminarnog planiranja, potrebom za uključivanjem drugih zaposlenih ili stručnjaka. Uspješna provedba promjene događa se kada je izbor dosljedan i udovoljava ključnim karakteristikama situacije. Pod određenim uvjetima, svaka strategija ima određene prednosti. Ali u isto vrijeme možete napraviti racionalno zasnovanu listu faktora koji mogu utjecati na izbor menadžera.

Ti faktori su:

• vrijeme potrebno za promjene
• stupanj i vrsta očekivanog otpora
• promijeniti ovlaštenje inicijatora
• količina potrebnih podataka
• faktori rizika.

Jedan od mnogih važni parametri u provedbi promjene je brzina njezine provedbe. Ovaj se parametar koristi kao glavni pri odabiru strategije. Ovaj pristup odabiru strategije naziva se "strateškim kontinuumom". U idealnom slučaju, efikasno upravljanje strateškim promjenama trebalo bi provesti kao dio ukupne strategije za te promjene.

Pretpostavlja se da opcije koje su na raspolaganju menadžeru spadaju u područje strateškog kontinuuma. Na jednom kraju kontinuuma, strategija za promjenu zahtijeva brzu provedbu, jasan plan djelovanja i malo sudjelovanja ostalih profesionalaca. Ova vrsta strategije omogućava vam da prevladate bilo kakav otpor i kao rezultat toga trebala bi dovesti do izvršenja plana. Na drugom kraju kontinuuma, strategija zahtijeva mnogo sporiji proces promjena, manje jasan plan djelovanja i uključivanje drugih ljudi pored stručnjaka. Ova vrsta strategije osmišljena je tako da otpor svede na minimum.

Sprovođenje organizacionih promena zasnovanih na nedoslednim strategijama dovodi do nepredvidivih problema. Na primjer, promjene koje nisu bile dobro planirane, ali su se brzo i brzo provele, vjerovatno će propasti zbog nepredviđenih okolnosti. Promjene koje uključuju velik broj ljudi i koje se vrlo brzo provode, obično ili propadnu ili ne pružaju adekvatno učešće drugih.

Položaj strategije promjena na strateškom kontinuumu ovisi o četiri čimbenika:

1. Stupanj i vrsta očekivanog otpora. Pod uslovom da su drugi faktori jednaki, što je veći otpor, to će ga biti teže savladati i što će se više menadžer morati "pomaknuti" udesno duž kontinuuma kako bi pronašao načine da ga smanji.

2. Položaj pokretača promjene u odnosu na one koji se opiru, posebno s obzirom na njegovu moć, moći. Što manje snage inicijator ima u odnosu na druge, to će se menadžer - pokretač promjena morati kretati duž kontinuuma udesno. Suprotno tome, što je položaj inicijatora jači, to se on više može pomicati ulijevo.

3. Dostupnost relevantnih informacija za planiranje i sprovođenje promjene. Što više zagovornika promjena smatra da će im trebati informacije i predanost drugih za planiranje i provođenje promjena, to bi više trebali kretati udesno. Dobivanje korisnih informacija i zalaganje od drugih zahtijeva vrijeme.

4. Faktor rizika. Što je veća stvarna vjerovatnoća rizika za opstanak određene organizacije (pod uvjetom da se ova situacija ne promijeni), to se više treba pomicati ulijevo.

Budući da ovi faktori ostavljaju menadžeru određeni izbor položaja na "kontinuumu", vjerojatno je optimalno odabrati točku što je bliže desnoj ivici. Ovo je određeno i ekonomskim i socijalnim aspektima. Nametanje promjena ljudima može imati previše negativnog nuspojave, i kratkoročni i dugoročni. Sprovođenje promjene koristeći strategiju s desne strane kontinuuma često je vrlo korisno za razvoj organizacije i njenih ljudi.

Metaforični aspekti upravljanja promjenama

U modernoj stvarnosti, bilo koja kompanija, bilo za opstanak ili za razvoj, povremeno nešto menja u svojim aktivnostima. Kompanije to rade na različite načine: prisiljene su započeti promjene, a zatim ih promjene kontroliraju ili promjene svjesno prevode u kontrolirani proces. I, zapravo, sudbina kompanija u velikoj mjeri ovisi o tome koliko prihvaćaju promjene i koliko se uspješno nose s njima. Postoje razne knjige, članci i koncepti o upravljanju promjenama i to je razumljivo: relevantnost ove teme ne samo da se ne smanjuje, već se povećava i zbog neprestano mijenjajućeg svijeta poslovanja. Želio bih razmotriti stranu promjene povezanu s političkim aspektima unutar kompanije, koja je, voljno ili ne, prisutna u procesu promjena i utječe na njih.

Svi zaposleni na svoj način razumiju promjene u organizacijama, a to je često suprotno, kontradiktorno. Te razlike u razumijevanju mogu se opisati u konceptu metafora za promjenu, a upravo je kroz upotrebu koncepta metafora moguće novi pogled na situaciju promjene u kompaniji.

Metafora (od grčkog metaphora - prenos) - prenos svojstava jednog predmeta (pojave) na drugi prema principu sličnosti; skriveno poređenje, asimilacija sa nečim. Metafore o organizaciji omogućavaju živopisniji i konveksniji opis njenih karakteristika i procesa promjena, metaforični pristup pomaže u prenošenju složene i paradoksalne prirode kompanija koja dovodi do političkih aspekata upravljanja promjenama.

Metaforički koncept primijenjen na organizacije i zaposlenike omogućava sljedeće:

1. metafore vode bržem razumijevanju suštine situacije, zadatka, jer brzo izazivaju emocije i vizuelne slike kod ljudi.
2. metafore vam omogućavaju da istaknete glavno u akcijama, pojavama, procesima kompanije.
3. metafore pozivaju na akciju, a ne na raspravu: „moramo prijeći na novi standard da bismo preživjeli u konkurenciji“, „hoćemo li ići protokom ili protiv toka?“.
4. Metafore igraju važnu ulogu u tome kako različiti zaposlenici opisuju kompaniju i promjene koje se u njoj događaju: „mi smo poput pilića bez glave u novim uvjetima“, „oni su poput pacova koji trče s broda“, „ovo nije promjena, ovo je operacija!“, „ promjene su prošle, ali talog ostaje "," ovo nije promjena strukture, već preslagivanje stolica! "," direktno, "Novo - Vasyuki" je neka vrsta, a ne strategija. " Metafore često zahvaćaju samu suštinu organizacionih promjena, putem metafora se lako može razumjeti politika upravljanja promjenama u kompaniji („mi smo laki!“) I rezultati promjena koje su već prošle („zbroj se ne mijenja od promjene mjesta pojmova“).

Metaforični pristup organizacionim promjenama iznio je G. Morgan 80-ih. Nakon istraživanja i praktičnog razvoja, ponudio je ovaj objektiv gledanja na organizacijski život i promjene. Vjerovao je da metafore ujedinjuju vjerovanja ljudi, zajednice se formiraju oko metafora, metafore mogu uništiti argumentaciju protivnika i privući ljude na svoju stranu - sve je to od iznimne važnosti pri upravljanju promjenama. Istovremeno, „ispravna“ metafora takođe stvara kontekst, formira emocije, stvara nagon i želju za radom u kompaniji.

Razmotrimo model metafora promjena prema H. \u200b\u200bMorganu. Model pretpostavlja četiri metaforična pristupa i tri pristupa cijeloj organizaciji.

1. Metafora stroja, strukturni pristup promjeni. Na kompaniju se gleda kao na mašinu, stvorena je za ispunjavanje ciljeva, provedbu planova uz pomoć racionalizirane, racionalne tehnologije. Struktura kompanije je dizajnirana da odgovara vanjskom okruženju kompanije, struktura ima jasna pravila i uloge, standarde. Prema ovoj metafori, sve greške i neuspjesi kompanije proizlaze iz neusklađenosti strukture i vanjskog okruženja kompanije. Kompanija bi trebala raditi kao predvidljiv mehanizam, a sve promjene treba provoditi samo uz takav jasan, mehanički pristup, zasnovan na normama i standardima, ovlastima i ulogama zaposlenih.

Ključne tačke metafore o mašini:

• Svaki zaposlenik odgovara samo jednom menadžeru.
• Posao je podijeljen među zaposlenima sa određenim ulogama.
• Svaki se pojedinac podvrgava zajedničkom cilju.
• Tim nije ništa više od zbroja individualnih napora.
• Menadžeri kontrolišu proces, zaposlenici su disciplinski.

• Potrebno je uvesti promjene, prije dogovorenog konačnog stanja organizacija može promijeniti rukovodstvo.
• Bit će otpora, i to se može kontrolirati, to nije žalosno.
• Promjena će biti uspješna uz efikasno planiranje i kontrolu.
• Ova metafora ima ograničenja:
• Mehanicistički pogled prisiljava menadžere da organizaciju vode poput mašine, ne uzimajući u obzir ljudsku komponentu.
• U stabilnom stanju, ovaj pristup djeluje, ali kad se javi potreba za značajnim promjenama, zaposlenici ih doživljavaju kao veliku reviziju, obično destruktivnu, i u skladu s tim pružaju otpor. U takvom položaju teško je bilo što promijeniti.
• Potrebne su odlučne akcije upravljanja, inspirativni dizajn i kontrola odozgo prema dolje.

2. Metafora organizma, mozga. Pristup organizaciji i promjeni iz perspektive ljudskih resursa. Tvrtka je predstavljena kao mozak, organizam koji ima integritet i dosljednost, teži samorazvoju i samousavršavanju. Organizacija je prisiljena na promjene, prilagođavanje promjenama u okolišu; transformiše, „svari“ resurse da stvori vrednost i proizvede robu i usluge. I ovdje je osoblje - ljudski resurs - glavni resurs za postizanje ciljeva kompanije, intelektualni kapital koji se razvija i umnožava.

Ključne tačke metafore organizma, mozga:

• Kompanija mora osnažiti svoje zaposlenike da razviju svoj potencijal.
• Svi procesi u kompaniji koji se odnose na ljude su izuzetno značajni.
• Stanje ljudskih resursa direktno utječe na uspjeh kompanije.

Principi organizacionih promena:

• Pojedinci i grupe moraju biti svjesni potrebe za promjenom kako bi joj se prilagodili.
• Promjene bi trebale razviti intelektualne resurse kompanije.
• Promjene se mogu uvesti samo strategijom učešća zaposlenih i psihološkom podrškom u promjenama.

Ograničenja metafore:

• Opasnost od pretvaranja metafore u ideologiju koju bi pojedinci trebali potpuno spojiti s kompanijom.
• "Skretanje pažnje" od rezultata aktivnosti organizacije na procese i nivo udobnosti zaposlenih.

3. Metafora kulture, simbolički pristup promjenama. Organizacija se posmatra kao kolekcija simbola, korporativne kulture i supkultura; upravljanje se odvija, između ostalog, kroz korporativne mitove, nepisana pravila i rituale (kulturni artefakti).

Ključne tačke metafore kulture:

• Kompanija smatra važnim sve simbole događaja koji su se u njoj odvijali.
• Aktivnosti u preduzeću tumače se u odnosu na simbole usvojene u preduzeću, u radu je izložena važnost rituala i ceremonija.
• Vrijednosti, norme i smjernice kompanije su sredstvo za motiviranje i kontrolu zaposlenih.

Principi organizacionih promena:

• Promjene u kompaniji mogu se provesti samo na osnovu kulture kompanije i njenih kulturnih artefakata.
• Kulturna metafora odnosi se na načine promjene organizacije kao što su jezik, norme, formalni postupci i druge društvene akcije povezane sa suštinskom ideologijom, vrijednostima i vjerovanjima.
• Promjene u kompaniji provode se počevši od korporativne kulture i ona se stavlja u prvi plan.

Ograničenja metafore:

• Donošenje promjene kroz kulturu i simbole izazov je jer kultura je podržana mrežom neformalnih odnosa, procesa, komunikacija.
• Na kulturu kompanije može se utjecati, ali je nemoguće kontrolirati i postaje teško izmjeriti nivo promjene u kulturama.
• Postoji tendencija previše pojednostavljivanja i precjenjivanja gipkosti kulture, pa je stoga predstavljena kao manipulativni alat za rukovodioce u kompanijama.

4. Metafora političkog sistema, politički pristup. Čitava kompanija se posmatra kroz prizmu političkih sistema; glavni fokus kompanije je snaga, komunikacija se odvija kroz grupe, a odluke se donose kroz mehanizme lobiranja. Organizaciju čine koalicije sa različitim interesima koje se natječu za oskudne resurse kompanija.

Ključne tačke političke metafore:

• Zaposleni se neće moći izolirati od organizacionih politika. Svi su u to već uključeni.
• Za bilo koju značajnu akciju, kompaniji će trebati pristalice.
• Neophodno je jasno znati ko ima moć i ko kome favorizuje.
• U kompaniji postoje važna politička usklađenja koja imaju prednost nad formalnom strukturom organizacije.
• Koalicije su važnije od radnih timova.
• Najvažnije odluke odnose se na raspodjelu oskudnih resursa po principu "ko šta dobije", a to uključuje kolače, pregovore i konkurenciju.

Principi organizacionih promena:

• Promjena neće uspjeti ako je ne podrži utjecajna osoba.
• Što više pristalica ima promjenu, to bolje.
• Potrebno je znati političku mapu i razumjeti ko će pobijediti, a tko izgubiti kao rezultat promjena.
• Učinkovito koristite strategije za pokretanje promjena: izgradite nove koalicije i ponovo raspravljajte o pitanjima.

Ograničenja metafore:

• Izuzetna primjena ovog pristupa može dovesti do razvoja složenih strategija u stilu Machiavellija.
• S obzirom na to da u bilo kojoj organizaciji postoje pobjednici i gubitnici, život kompanije može se pretvoriti u politički rat.
• Važno je znati politička razmatranja i motive, ali opasnost ove metafore je da potencijalno može doprinijeti rastu sukoba.

Pristupi promjenama, kao što su metafora mašine i metafora mozga, organizam su prilično optimistični, jer se tamo promjenama može upravljati utjecajem na strukturu kompanije ili ljudski aspekt. A u simboličkom pristupu (metafora kulture) upravljanje promjenama komplicirano je neformalnim vezama i "jakim" potkulturama, u političkoj metafori upravljanje promjenama komplicirano je pretjeranom politizacijom svake organizacijske akcije.

U metaforičkom pristupu, G. Morgan koristi tri dodatne metafore za opisivanje organizacija i upravljanje promjenama:

Organizacija kao instrument uticaja. Sama organizacija je alat za utjecaj na zaposlenike, interni procesi i vanjsko okruženje.

Organizacija kao stalni pokret i transformacija. Organizacija se neprestano kreće, promjene su prirodne, a za njihovo provođenje potrebno je razumijevanje interne dinamike i logike procesa.

Organizacija kao psihološki zatvor. Organizacija je zamka koja se temelji na psihološkim faktorima, gdje ljudi, zaposlenici "padaju" na osnovu iracionalnih komponenata (osjećaja, nesvjesnih motiva). I tu su promjene ostvarenje nesvjesnih motiva, potreba grupa ljudi.

G. Morgan pretpostavlja da menadžeri, izričito ili nesvjesno, donose odluke na osnovu metafora, te se tako oslanjaju na teorijske i sociokulturne ideje koje su s njima povezane. A promjenom se upravlja na osnovu njihovih metaforičnih pristupa u kompanijama. Kada imamo promjenu u tvrtki, u odjelu (na primjer, moramo organizirati novi projektni tim ili preraspodijeliti funkcije u odjelima), većina menadžera radije će koristiti vlastiti pristup, svoju "metaforu promjena", koja je "provjerena vremenom" i naš je omiljeni način rada s promjene. Ova metafora ne može biti nedvosmisleno „ni loša ni dobra“, ona je različita za sve, što znači da će pristupi upravljanju promjenama, čak i u okviru jedne strategije, biti različiti, a rezultati će također.

Metaforični pristup upravljanju promjenama izlaže „politički odnos snaga“ u kompaniji i političke aspekte koji su toliko važni za upravljanje promjenama. Označimo ove aspekte detaljno.

Politika - (grčka politika - država ili javni poslovi, od polis - država), sfera aktivnosti povezana sa odnosima između klasa, nacija itd. socijalne grupečija je srž problem osvajanja, zadržavanja i upotrebe državne vlasti; učešće u poslovima države, određivanje oblika, zadataka, sadržaja njenih aktivnosti. Ova se definicija može prenijeti na organizaciju: politika u organizaciji je odnos između grupa, kolektiva, čija je srž problem osvajanja, zadržavanja i upotrebe moći u kompaniji; učešće u poslovima kompanije, utvrđivanje oblika, sadržaj aktivnosti kompanije. U osnovi, organizaciona politika je skup kolektivnih odnosa izgrađenih oko prisutnosti (odsustva), jačanja (slabljenja) moći, statusa, uticaja. A ti odnosi imaju direktan utjecaj na provedbu promjene.

Tok i efikasnost promjena, upravljanje promjenama ovise o mnogim čimbenicima, uključujući politički kontekst. Pa čak i izbor strategije i taktike za upravljanje promjenama ovisi o političkoj situaciji u kompaniji. Dobro poznata fraza W. Churchilla „ako niste uključeni u politiku, politika je u vama“ također je prikladna u organizacijama. Već na samom rođenju ideje o provođenju bilo kakvih promjena, na vidiku se pojavljuje organizacijska politika koja svojim alatima počinje utjecati na vlasnike, menadžere i agente promjena. Nije očito šta je prvo: da li politika kompanije generira zadati kontekst promjena ili promjena daje političke nijanse? Ali nemoguće je poreći da obje komponente utječu jedna na drugu. Vjerovatne su sljedeće opcije:

• opšta politika kompanije služi kao osnova, osnova za primjenu strategije upravljanja promjenama i procesa implementacije promjena.
• sami ciljevi budućih promjena oblikuju ili prilagođavaju političku pozadinu u kompaniji.

Političku pozadinu, klimu kompanije stvara sama kompanija, njeni direktni zaposlenici. Ova pozadina nastaje zbog sljedećih faktora:

• lični kvaliteti zaposlenih (stil razmišljanja, samopoštovanje, fleksibilnost)
• sposobnost donošenja odluka (stil donošenja odluka)
• strukturne karakteristike preduzeća
• subkulture

Ova politička pozadina prisutna je u procesu promjena. Sam proces unošenja promjena u kompaniji može se uporediti s „igrom travnjaka“: svaki zaposlenik ili grupa zaposlenih ima svoju „teritoriju“, koju pokušavaju zaštititi od vanjskog uplitanja ili je proširiti na štetu drugih. To proizlazi iz želje za moći i utjecajem u kompaniji. A ljudi to rade oprezno ili agresivno, koristeći takozvano „političko ponašanje“, „političku igru“ - postizanje svojih ciljeva metodama uticaja na ljude. Glavna razlika između takvih "igara" je u tome što se konkurencija unutar kompanije odnosi samo na ograničene resurse (ne da bi se stvorila pita, već da bi se ona podijelila). I koriste se razne taktike: skrivanje informacija od kolega, "bacanje" odgovornosti, provokacije, odvojeni pregovori s upravom; greške počinjene tijekom provedbe promjena ne ispravljaju se, već se "uzimaju u obzir" da bi se potom mogle javno predstaviti krivcu. Ključne osobe u promjenama, koje igraju u "političkim igrama", mogu sebi zaključati informacije o procesu promjena, uzeti u koaliciju one koji su nezadovoljni ili uvrijeđeni promjenama i riješiti se profesionalaca. Kao rezultat toga, u organizaciji se formira dodatni centar moći koji zapravo ne preuzima odgovornost za promjene i sve radnje radi u svoje svrhe i interese, a ne radi interesa kompanije. Kao rezultat toga, potrebno je uočiti promjene koje se počinju događati u poduzeću pri samoj implementaciji promjena. Evo nekih od njih:

• dramatično povećanje odjeljenja radi promjene - ovo povećava moć šefa odjela.
• prebacivanje odgovornosti za rizične korake u promjenama na izvođače - to omogućava menadžerima da uspjeh pripišu sebi i oslobode se odgovornosti za neuspjehe.
• želja ključnih pojedinaca za provođenjem promjena ne prema odobrenom planu i shemi, već jednostavno "samostalno".

Moramo imati na umu da su sve promjene vrste neograničenih problema, u kojima nema gotovog rješenja, dug je period provedbe, postoje kontroverzni prioriteti, dvosmislene moguće posljedice, promjene utječu na većinu ljudi. Stoga „političke igre“ cvjetaju: donošenje odluka u toku promjena ovisi o stavu zaposlenih, parametrima promjena, njihovoj brzini u korelaciji s ličnim mišljenjima i preferencijama menadžera ili rukovodilaca.

Šta treba učiniti kako bi se osiguralo da politički aspekti kompanije imaju pozitivan uticaj na promjene? Prije svega, procijenite razmjere i dubinu promjena:

• inkrementalne promjene - poboljšanje starog načina organizacije procesa. To su "kozmetičke" promjene, kratke u pogledu vremena.
• radikalne promjene - promjene u potpuno novom poretku, potpuna reorganizacija procesa, struktura.
• transformacijske promjene - najdublje i najtrajnije promjene, promjene na nekoliko nivoa kompanije. Rezultati promjena ne mogu se predvidjeti. Rizik od takvih promjena je najveći.

Utjecaj politike se pojačava prema transformacijskim promjenama i udvostručava prema transformacijsko-revolucionarnim promjenama. Na ovom mjestu moguća je potpuna promjena paradigme menadžmenta kompanije, gubitak ključnih osoba kompanije, vuča operativnih procesa i naglo pogoršanje socijalne i psihološke klime u timu. To je poput "hirurške" intervencije, "hirurške promjene" u organizaciji.

Također je poželjno upamtiti sljedeće: u početnoj fazi promjena politički sistem kompanije može reagirati na neutralan način, ili će reakcija biti minimalna, tako da će agenti promjena to propustiti, ali kako se tempo i dubina promjena povećavaju, političke, igre iza kulisa će se intenzivirati.
Kojim se akcijama zaista može prepoznati politička opozicija promjenama? Spisak akcija je daleko od potpunog, dodaje ga svaka kompanija posebno. Navedimo ih.

1. odbacivanje ideje promjene uopšte.
2. odbijanje promjena zbog važnijih i prioritetnijih ciljeva za kompaniju.
3. odbijanje promjena zbog prisutnosti "velikih" problema u kompaniji.
4. Ignoriranje, izbjegavanje, odgađanje rasprava, akcije za promjenu.
5. Stalna kritika koraka promjena, stalni zahtjev za "super dodatnim" informacijama o koracima promjena.
6. nespremnost za javnu raspravu o toku, procesu promjena.
7. "vječno nerazumijevanje" suštine promjena.
8. jednostrana promena pravila, principi sprovođenja promena koje je usvojila kompanija.
9. negativna ocjena rezultata promjena.

Takav otpor promjenama je neizbježan, jer većina promjena dovodi do prilagođavanja moći, funkcija, uloga zaposlenih, posebno ključnih osoba. I u ovom slučaju, važno je „moći raditi“ uz politički otpor zaposlenih, kako bi se precizno upravljalo promjenama, a ne „pustilo ih da idu sami“.

Pogledajmo bliže akcije koje se mogu poduzeti za upravljanje promjenama uz istovremeno smanjenje utjecaja političkog aspekta, jer taj utjecaj nije moguće ukloniti.

1. Izvršiti analizu svih dionika na koje je promjena utjecala. Analizirajte sve njihove koristi i gubitke od promjena.
2. Započnite promjenu raspravom o samoj ideji promjene s ključnim ljudima. Za početak se takve rasprave mogu voditi iza kulisa.
3. Istaknite teške i kontroverzne tačke u budućim promjenama i razgovarajte o njima odvojeno.
4. Jasno identificirajte rezultate koji će donijeti promjene svim dionicima u kompaniji.
5. Razviti programe za razvoj i obuku osoblja u promjenama koje se dešavaju.
6. Promjene primijenite sa stankama, ponekad je učinkovitije zauzeti položaj čekanja neko vrijeme.
7. Stvorite koaliciju zagovornika promjena i nagovorite ih na važne procese promjena.
8. Popularizirajte rezultate promjena na svim nivoima kompanije.
9. Razgovarajte o procesu promjena, složenosti i kontroverznim pitanjima kolegijalno sa ključnim ljudima, sa aktivnim učesnicima u procesu.

Jedno je jasno, svaka faza procesa upravljanja promjenama neizbježno je praćena političkim utjecajima, različitim, višestrukim utjecajima. I što će promjene biti radikalnije i što će više utjecati na samu suštinu kompanije, to će ovdje biti veći utjecaj politike, to će se više politički aspekti miješati u tok promjena. A većina promjena će propasti ako se politička pažnja ne posveti provedbi.

Metaforični pristup organizaciji pomaže otkriti suštinu političke pozadine kompanije, a politički utjecaji na proces upravljanja promjenama mogu se lako identificirati s metaforama. Ovakvo razumijevanje procesa značajno doprinosi djelotvornosti i efikasnosti promjena u kompaniji, te, prema tome, pomaže kompaniji da se razvija u "svijetu koji se neprestano mijenja".

O čemu govori ova knjiga I kompanije i neprofitne organizacije moraju efikasno poslovati u loše predvidljivom i neprestano promenljivom okruženju. Stoga im nije potreban samo vođa, već menadžer sa specifičnim znanjem i upravljačkim vještinama u organizacijama. Iz knjige posvećene upravo ovim kompetencijama naučit ćete: O organizaciji kao prirodnom fenomenu, o kaosu, sinergiji i samoorganizaciji. O organizaciji iznutra, o karakteristikama ljudi i njihovim ulogama u organizaciji. O vanjskoj organizaciji, kome je potrebna organizacija i zašto, što je potrošaču važno u njegovom proizvodu i kako dobro učiniti nešto korisno. Što se tiče ključne menadžerske vještine - "sposobnosti ispravnog dijagnosticiranja neugodnih situacija, dolaska do" korijena zla "i pronalaska najracionalnijih načina za rješavanje formuliranih problema" (predložen je univerzalni alat). O značajnim resursima koji se odmah izdaju ako prestanete raditi ono što uopće ne radite ...

O čemu govori ova knjiga I kompanije i neprofitne organizacije moraju efikasno poslovati u loše predvidljivom i neprestano promenljivom okruženju. Stoga im nije potreban samo vođa, već menadžer sa specifičnim znanjem i upravljačkim vještinama u organizacijama. Iz knjige posvećene upravo ovim kompetencijama naučit ćete: O organizaciji kao prirodnom fenomenu, o kaosu, sinergiji i samoorganizaciji. O organizaciji iznutra, o karakteristikama ljudi i njihovim ulogama u organizaciji. O vanjskoj organizaciji, kome je potrebna organizacija i zašto, što je potrošaču važno u njegovom proizvodu i kako dobro učiniti nešto korisno. Što se tiče ključne menadžerske vještine - "sposobnost ispravnog dijagnosticiranja neugodnih situacija, dopiranja do" korijena zla "i pronalaženja najracionalnijih načina za rješavanje formuliranih problema" (predložen je univerzalni alat). O značajnim resursima koji se odmah oslobode ako prestanete raditi to što uopće radite ...

Udžbenik je univerzalna publikacija koja iznosi teorijske osnove integrisane organizacione, pravne i naučno-metodološke podrške aktivnostima za zaštitu povjerljivosti podataka. Knjiga otkriva prijetnje interesima komercijalne organizacije i sistema za izgradnju njene sigurnosti, sumira iskustvo zaštite podataka, ispituje metodologiju za određivanje stepena povjerljivosti podataka i sistem mjera za uspostavljanje režima komercijalne tajne. Članak opisuje kršenja režima poslovne tajne, razloge i okolnosti koji im doprinose i mjere za njihovo sprečavanje na polju cirkulacije informacija. Istražuju se sistem i metode kontrole, organizacija i metode analitičkog istraživanja u oblasti cirkulacije komercijalno značajnih informacija. Za studente, studente postdiplomskih studija i nastavnike pravnih fakulteta i univerziteta, šefove organizacija, specijaliste sa visokim obrazovanjem tehničkih i ekonomskih specijalnosti, koji studiraju komercijalne i ...

Udžbenik "Ekonomija i upravljanje neprofitnim organizacijama" posvećen je aktuelnim temama kojima se u Rusiji posvećuje sve veća pažnja. Razvoj neprofitnih organizacija u zemlji čini potrebnim proučavanje specifičnosti njihovog funkcionisanja. Udžbenik predstavlja različite aspekte ekonomije i upravljanja neprofitnim organizacijama. Mnogo se pažnje posvećuje državnoj i poreznoj politici u odnosu na neprofitne organizacije. Pored toga, dat je opis resursa neprofitnih organizacija na osnovu analize ruskog i strano iskustvo... Politika cijena usluga neprofitnih organizacija razmatra se odvojeno. Veliki dio materijala posvećen je planiranju i procjeni aktivnosti neprofitnih organizacija. Udžbenik je od velikog interesa za studente humanitarnih univerziteta koji studiraju specijalnost "Država i opštinska vlada"," Socijalni menadžment "," Ekonomija socijalne i kulturne sfere "," Menadžment u socijalnom ...

Monografija ističe glavne teorijske odredbe koje otkrivaju sadržaj kategorija "računovodstvene i analitičke informacije" i "organizacija", istražuju i pojašnjavaju ulogu računovodstvenih i analitičkih informacija u organizacioni sistem upravljanje. Rad identificira ključne aspekte povećane uloge računovodstvenih i analitičkih informacija u postizanju glavnog cilja upravljanja organizacijom - osiguranja njene sigurnosti i stabilnosti. Preporučuje se studentima, studentima postdiplomskog studija, studentima sistema postdiplomskog obrazovanja, praktičarima, računovođama, vlasnicima i menadžerima organizacija.

Obrazložen je sistematski pristup upravljanju kadrovima u organizaciji, otkrivena je suština kadrovskih aktivnosti i data je njegova klasifikacija. Izloženi su moderni koncepti menadžmenta i kadrovske politike, kao i metode selekcije (zapošljavanja) i složene procjene osoblja. Razmatran je problem ljudskog potencijala menadžera (suština, elementi, metode procjene, efikasnost). Predložena je metodologija za procjenu menadžerskog potencijala menadžera i smjera razvoja ljudskih resursa. Po prvi put je objavljen pristup identifikovanju ljudi sposobnih za upravljanje, razvoju potencijala menadžera i procjeni efikasnosti njihovog rada. Dotaknuta su pitanja adaptacije menadžera u organizacijama, planiranja uslužne karijere i raspoređivanja osoblja. Za šefove preduzeća i organizacija, stručnjake za upravljanje kadrovima, nastavnike i studente postdiplomskih studija.

Moskva, 1956. Izdavačka kuća strane literature. Izdavački uvez. Očuvanje je dobro. Knjiga je izvještaj tima britanskih stručnjaka koje je Britansko vijeće za produktivnost poslalo u Sjedinjene Države radi proučavanja američkog iskustva u polju industrijske organizacije. Knjiga rezimira organizaciju rada na poboljšanju proizvodnih metoda u američkim preduzećima. Značajna pažnja posvećuje se pitanjima kao što su međusobna saradnja, organizacija ekonomski racionalnog projektovanja i izgradnje, računovodstvo troškova proizvodnje i finansijska kontrola, standardizacija, kontrola kvaliteta, organizacija transporta u postrojenju, vremenski raspored, podsticajni sistemi plaćanja, struktura i funkcije posebnih odjela za organizaciju proizvodnje, funkcije i sistem obuke za inženjere specijaliste za organizaciju proizvodnje, itd.

Monografija je istorijska i sociološka studija o upravljačkim transformacijama u Rusiji na pozadini rastuće uloge naučnog menadžmenta u akademskom kontekstu i legitimisanja profesionalne moći menadžera. Fenomeni nastanka moderne organizacije, institucionalizacija menadžmenta kao naučnog i akademska disciplina u uporednoj perspektivi, profesionalizacija menadžera sa stanovišta socijalne teorije profesija, a takođe obraća pažnju na socijalne, političke i istorijske aspekte razvoja nauke i prakse upravljanja u Rusiji. Nezavisni konceptualni element studije je analiza profesionalizacije menadžera u kontekstu teorije organizacije, sociologije obrazovanja, sociologije profesija i analize ideologije. Značajan dio monografije posvećen je razmatranju evolucije menadžerskog obrazovanja kao temelja naučnog i teorijskog potkrepljivanja profesionalnih pretenzija menadžera na stručnu moć u ...

Najvažniji problem danas - izlaz iz sistema globalnih kriza sa kojima se suočava stanovništvo zemlje i prelazak u „društvo razumne potrošnje“, društvo znanja. U tom procesu obrazovanje igra ogromnu ulogu - socijalna institucija čiji je jedan od zadataka očuvanje i prenos znanja (informacija) u društvenim sistemima. Šta su informacije? U početku je njena teorija nastala za potrebe tehnologije. Zbog toga su mnogi njegovi aspekti ostali nerazvijeni, jer jednostavno nisu bili važni za tehničke sisteme. Primjena teorije informacija na biološke sisteme već nas je natjerala da se pozabavimo pitanjem pojave novih informacija. A rad sa socijalnim sistemima iznio je koncepte kao što su vrijednost, efikasnost, složenost informacija itd. Cjelovitiji pristup teoriji informacija zauzvrat omogućava pronalaženje rješenja za niz problema u teoriji društvenih sistema, posebno u obrazovanju, i pokazivanje načina za optimizaciju tih procesa.

Knjiga Chestera Barnarda ostaje relevantna klasika upravljanja 70 godina. Knjiga obuhvaća četrdeset godina menadžerskog iskustva autora, koji je karijeru završio kao šef velike korporacije. Barnard je prvo predstavio koncepte formalne i neformalne organizacije, razvio teoriju moći u organizaciji, tvrdeći da je snaga vođe stvarna samo u onoj mjeri u kojoj su je podređeni spremni prepoznati. Predstavljajući organizaciju kao složeni sistem suradnje među ljudima vođen individualnim motivima, predložio je teoriju poticaja, ističući važnost ne samo materijalnih poticaja, već i uvjeravanja. 30 godina prije vremena, autor razmišlja o korporativnoj kulturi i sistemu vrijednosti organizacije. Knjiga ostaje jedan od rijetkih uravnoteženih sveobuhvatnih opisa procesa upravljanja organizacijom u cjelini. Iz ove knjige izrasli su mnogi dijelovi moderne teorije upravljanja.

Proces provedbe je sama strategija, a ne određeni slijed akcija koji karakterizira provedbu određene aktivnosti, a koji je posljedica sljedećih karakteristika:

• 1) dugoročni sistemski proces koji utječe na cjelokupnu organizaciju i interese mnogih ljudi;
• 2) odabir opcije od različitih alternativa;
• 3) postupci za rešavanje mekih, nedefinisanih problema.

Provedba strategije organizacije usmjerena je na rješavanje tri problema:

• 1. Davanje prioriteta administrativnim zadacima tako da njihov relativni značaj bude u skladu sa strategijom koju će organizacija provoditi. To se odnosi na zadatke kao što su raspodjela resursa, uspostavljanje organizacionih odnosa, stvaranje sistema podrške itd.
• 2. Uspostavljanje korespondencije između odabrane strategije i unutrašnjih organizacionih procesa kako bi se aktivnosti organizacije usmerile ka primeni izabrane strategije. Usklađenost treba postići prema sljedećim karakteristikama organizacije: struktura, sistem motivacije i poticaja, norme i pravila ponašanja, vrijednosti i uvjerenja, uvjerenja, kvalifikacije zaposlenih i menadžera itd.
• 3. Izbor i usklađivanje sa implementiranom strategijom stila vođenja i pristupa upravljanju organizacijom.

Navedeni zadaci rješavaju se uz pomoć promjene koja je zapravo osnova provedbe strategije. Zbog toga se promjena koja se vrši u procesu provedbe strategije naziva strateškom promjenom.

Ne postoji jedna univerzalna strategija za promjene, iako često čujemo o uspjehu ruskih menadžera, kako u poslu, tako i u javnoj upravi, koji brzo provode promjene velikih razmjera (na primjer, privatizacija) ne uzimajući u obzir znanje i iskustvo, pa čak i rad ljudi pogođenih takvim promjenama. Ovaj pristup može biti koristan vrlo kratko, a njegovo produženje na duži period često dovodi do značajnijih troškova nego do pozitivnih promjena koje doprinose poboljšanju efikasnosti organizacionih procesa. Kada odlučujete o strategiji za promjenu, imajte na umu da menadžer ima izbor. Glavni parametar koji se koristi pri odabiru strategije je brzina promjene. Ovaj pristup odabiru strategije naziva se "strateškim kontinuumom". O tome će biti riječi u nastavku. U idealnom slučaju, efikasno upravljanje strateškim promjenama trebalo bi provoditi kao dio sveukupne strategije promjena.

Sva raznolikost strategija promjena može se kombinirati u pet grupa (naravno, mogući su neki srednji, hibridni oblici strategija). Tabela 7 pored svake strategije opisan je kratak opis korištenog pristupa i načini na koje se ova promjena može provesti.

Tabela 7 - Strategije za organizacijske promjene (prema K. Thorley i H. Wyrdenius)

Vrste strategija	Pristup	Primjeri
Direktiva strategija	Nametanje promjena od strane menadžera koji se može "cjenkati" o sekundarnim pitanjima	Nametanje ugovora o plaćanju, mijenjanje redoslijeda rada (na primjer, norme, cijene, rasporedi rada) po nalogu
Pregovaračka strategija	Priznavanje legitimnosti interesa drugih strana uključenih u promjene, mogućnost ustupaka	Ugovori o učinku, ugovori o kvalitetu dobavljača
Regulatorni strategija	Pojašnjenje opštih stavova prema promjenama, česta upotreba vanjskih sredstava za promjenu	Odgovornost za kvalitet, program novih vrednosti, timski rad, nova kultura, odgovornost zaposlenih

Vrste strategija	Pristup	Primjeri
Analitički strategija	Pristup zasnovan na jasnoj definiciji problema; prikupljanje, proučavanje informacija, upotreba stručnjaka	Projektni rad, na primjer: - za nove platne sisteme; - upotreba mašina; - novi informacioni sistemi
Strategija orijentisana na akciju	Opća definicija problema, pokušaj pronalaska rješenja koje je modificirano u svjetlu dobivenih rezultata, veće uključivanje zainteresiranih nego analitičkom strategijom	Program smanjenja izostanaka i neki kvalitetni pristupi

Prilikom prijave strategija politike donošenje odluka ostaje na menadžeru (vođi projekta), koji provodi promjene bez odstupanja od prvobitno izrađenog plana, a ljudi koji su uključeni u promjene prisiljeni su prihvatiti činjenicu njegove provedbe. U ovom slučaju, promjene treba izvršiti u kratkom vremenu: to smanjuje efikasnost korištenja bilo kojih drugih resursa. Ova vrsta strategije za njezinu provedbu zahtijeva visoki autoritet vođe, razvijene liderske kvalitete, fokus na zadatak, posjedovanje svih potrebnih informacija i sposobnost prevladavanja i suzbijanja otpora promjenama. Preporučljivo je koristiti ga u vrijeme krize i prijetnje bankrotom, kada je organizacija u bezizlaznom stanju, a njezini čelnici imaju jako ograničen manevarski prostor i alternative za odabir pravca djelovanja.

Profesorica Harvard Business School Rosabeth Moss Cantor nudi sljedeća šaljiva pravila za menadžera koji primjenjuje direktivnu strategiju. Ali ton šale ne skriva ozbiljnost problema. Nažalost, postoje mnogi menadžeri koji smatraju direktivnu strategiju jedinom mogućom i primjenjuju je čak i kad su potrebne rutinske promjene.

"Pravila" za unošenje promjena (pravila djelovanja za suzbijanje inovacija):

• Pogledajte svaku novu ideju odozdo sa sumnjom - jer je nova i zato što je odozdo. Trebali biste insistirati na tome da ljudi kojima je potrebna vaša podrška za provođenje njihovih ideja prvo prođu kroz nekoliko drugih nivoa menadžera da bi od njih prikupili potpise. Ohrabrite osoblje odjela ili pojedine zaposlenike da kritiziraju prijedloge jedni drugih. Ovo vam štedi probleme sa donošenjem vlastitih odluka. Jednostavno ćete odabrati onoga koji je preživio kritiku.
• Budite otvoreni prema svojim kritikama i odvojite vrijeme s pohvalama. Ovo će natjerati ljude da hodaju na prstima. Obavijestite ih da ih možete otpustiti u bilo kojem trenutku.
• Identificiranje problema tretirajte kao propust da obeshrabrite ljude da vam daju do znanja da s njima nešto nije u redu.
• Sve pažljivo nadgledajte. Obavezno računajte da zaposlenici broje sve što mogu.
• Donesite tajnu odluku o reorganizaciji ili promjeni smjera politike i o tome potajno obavijestite zaposlene. To će ih natjerati da hodaju na prstima.
• Uvjerite se da su zahtjevi za informacijama uvijek opravdani i da menadžeri ne dolaze lako. Ne želite da informacije padnu u pogrešne ruke, zar ne?
• Neka rukovoditelji nižeg nivoa, pod zastavom prenošenja ovlasti i sudjelovanja u donošenju odluka, budu odgovorni za degradiranje, otpuštanje i preraspodjelu zaposlenih, kao i za provođenje drugih prijetećih odluka koje ste donijeli, i natjerajte ih da to učine vrlo brzo.

I što je najvažnije, nikada ne zaboravite da ste vi najvažniji i da znate sve najvažnije o slučaju.

Ta su pravila nastala na osnovu detaljne studije R. Cantor o 115 inovacija koju su, prema njenim riječima, izveli "gospodari promjena" - najveće korporacije s visokim ugledom na polju progresivne politike ljudskih resursa, kao što su General Electric, General Motors, Honeywell, Polaroid i Wang Laboratories.

Prijavom pregovaračka strategija menadžer je još uvijek inicijator promjene, ali već pokazuje spremnost da pregovara s drugim grupama o provedbi promjene i da ustupke ako je potrebno. Potrebno je dodatno vrijeme za provedbu pregovaračke strategije - teško je predvidjeti ishode u pregovorima s drugim dionicima, jer je teško unaprijed u potpunosti utvrditi koji će ustupci biti potrebni.

Korišćenje normativna strategija ("srca i umovi") pokušava se proširiti opseg uobičajene akcije promene, naime: pored dobijanja saglasnosti zaposlenih za određene promene, učiniti da se osećaju odgovornima za uvođenje promene i postizanje ukupnih ciljeva organizacije. Zbog toga se ova strategija ponekad naziva "srcima i umovima".

Primjena analitička strategija uključuje uključivanje tehničkih stručnjaka za proučavanje specifičnog problema promjena. U tu svrhu formira se tim stručnjaka, uključujući stručnjake iz vodećih odjela ili vanjske savjetnike, koji rade pod strogim vodstvom. Obično se pristup primjenjuje pod strogim vodstvom menadžera. Rezultat su tehnički optimalna rješenja, bez uzimanja u obzir zabrinutosti zaposlenih.

Strategije orijentisane na akciju, njegov je sadržaj blizak analitičkoj strategiji i razlikuje se od nje na dva načina: problem nije tako precizno definiran; zaposlenici koji su uključeni u promjenu formiraju grupu na koju menadžer nema snažan utjecaj. Ova grupa testira niz pristupa rješavanju problema i uči na njihovim greškama.

Postoji grupa faktora koji utječu na izbor strategije:

• Očekivani stupanj i vrsta otpora. Što je veći otpor prikazan, to će ga biti teže savladati i više će se menadžer morati "pomaknuti" udesno duž kontinuuma da pronađe načine za smanjenje otpora.
• Širina moći inicijatora promjene. Što manje snage inicijator posjeduje u odnosu na druge, to se više menadžer - pokretač promjena mora kretati duž kontinuuma udesno i obrnuto.
• Količina potrebnih informacija. Ako su za planiranje i provođenje promjena potrebne značajne količine informacija i odgovoran stav zaposlenih, pokretač promjena trebao bi se pomaknuti udesno pri odabiru strategije.
• Faktori rizika. Što je veća stvarna vjerovatnoća rizika za funkcioniranje organizacije i njen opstanak (pod uvjetom da se ova situacija neće promijeniti), to je više potrebno "kretati se" duž kontinuuma ulijevo.

Pogledajmo pet osnovnih principa upravljanja promjenama:

• 1. Potrebno je uskladiti metode i procese promjena sa normalnim aktivnostima i procesima upravljanja u organizaciji. Vjerovatna je borba za ograničene resurse: aktivnosti pojedinih zaposlenih mogu biti usmjerene kako na planiranje promjena, tako i na obavljanje tekućih poslova. Ovaj problem postaje posebno akutan i osjetljiv u organizacijama u kojima se događaju velike promjene, na primjer, tijekom masovne proizvodnje, kada prijelaz na novi proizvod ili tehnologiju zahtijeva značajnu reorganizaciju proizvodnih procesa i radionica, a pitanje je, prije svega, kako to postići bez značajnih gubitaka u proizvodnja i produktivnost.
• 2. Rukovodstvo treba da odredi u kojim konkretnim aktivnostima, u kojoj mjeri i u kom obliku treba biti direktno uključeno. Glavni kriterij je složenost izvedenih radnji i njihov značaj za organizaciju. U velikim organizacijama stariji vođe možda nisu sami uključeni u sve promjene, ali neki od njih moraju biti lično vođeni ili pronaći odgovarajuće načine, eksplicitne ili simbolične, kako bi pružili i pokazali podršku upravljanju. Podsticajne poruke uprave važan su poticaj za promjene.
• 3. Različiti procesi organizacionog restrukturiranja moraju biti međusobno usklađeni. To može biti lako u maloj ili jednostavnoj organizaciji, ali u velikoj i složenoj organizaciji mogu nastati značajne poteškoće. Često različiti odjeli rade na sličnim pitanjima (na primjer, uvođenje nove tehnologije obrade informacija). Oni mogu iznijeti prijedloge koji se ne uklapaju u opće politike upravljanja i standardne prakse ili su pretjerano zahtjevni za resursima. Može se dogoditi i da je jedan od odjela razvio važne prijedloge i da treba uvjeriti druge da ih prihvate, a da to napusti postojeći sistem ili njihove prijedloge. U takvim situacijama vrhovni menadžment mora intervenirati taktno.
• 4. Upravljanje promjenama uključuje različite aspekte - tehnološki, strukturni, metodološki, ljudski, psihološki, politički, finansijski i drugi. Ovo je možda najteži zadatak menadžmenta, jer proces uključuje profesionalce koji često pokušavaju nametnuti svoj ograničeni pogled na složen i višeznačan problem.
• 5. Upravljanje promjenama uključuje odluke o različitim pristupima i intervencijama koje će vam pomoći da započnete, sistematično radite, nosite se s otporom, steknete podršku i napravite potrebne promjene.

U organizacionoj praksi, da biste je obnovili, morate revidirati organizacionu strukturu iz nekoliko specifičnih razloga:

• - uobičajena organizaciona struktura može biti u potpunosti usmjerena na svakodnevno poslovanje i neće biti dizajnirana za bilo kakve dodatne zadatke iz tehničkih razloga ili zbog velikog opterećenja;
• - postojeća struktura, što je vrlo važno, može biti duboko ukorijenjena u nefleksibilnosti, konzervativizmu i otporu promjenama, i bit će nerealno očekivati \u200b\u200bda će ona moći pokrenuti promjene i upravljati njima;
• - u nekim je slučajevima poželjno provesti promjene u fazama ili ih testirati u ograničenom obimu prije donošenja konačne odluke;
• - promjene mogu početi spontano u jednom dijelu organizacije, a menadžment ih može odlučiti podržati, ali se postupno širiti.

Postoji nekoliko oblika sistema za unošenje promjena u organizaciji:

• - posebni projekti i zadaci;
• - ciljne i radne grupe;
• - eksperiment;
• - demonstracioni projekti;
• - nove organizacione jedinice;
• - novi oblici organizacije rada.

Specijalni projekti i zadaci su vrlo čest oblik promjene. Pojedinac ili jedinica unutar postojeće strukture dobiva dodatni poseban zadatak privremene prirode. Za to se dodjeljuju dodatni resursi, ali u osnovi je potrebno koristiti ono što je već u postojećoj strukturi. Da bi mobilizirao resurse i donio odluke koje nadilaze njegovu nadležnost, menadžer projekta ili koordinator bi se, naravno, trebao obratiti generalnom direktoru koji ga je imenovao. To je zapravo prijelazni sistem između obične i posebne strukture.

Često se koriste privremene građevine ciljne grupe. Koriste se u jednoj fazi procesa ili tokom cijelog procesa za planiranje i koordinaciju.

Izbor članova privremene grupe izuzetno je važan. Moraju biti sposobni i voljni učiniti nešto u vezi s problemom u središtu promjene i imati vremena za sudjelovanje u grupi. Ciljne grupe često ne uspijevaju jer ih čine izuzetno zaposleni ljudi koji tekućim aktivnostima daju prednost pred planiranjem budućih promjena.

Takođe se mora definisati trajanje grupe. Možete koristiti "kalendar zalaska sunca", odnosno odrediti trenutak u kojem će prestati postojati ako uprava ne odluči da ga produži. Ovo će izbjeći polagani raspad grupe jer sve više članova ne prisustvuje.

Grupa može imati jednog člana koji zakazuje i priprema sastanke. Ovo nije vođa grupe, on samo započinje njen rad. Grupa može odlučiti da im nije potreban stalni vođa, a funkcija o kojoj govorimo može se prebaciti s jednog člana na drugog.

Koliko je god moguće, treba definirati očekivani rezultat rada grupe. Mora biti direktno povezan s problemom i mjerljiv.

U ograničenom obimu, valjanost mjera za restrukturiranje može se provjeriti eksperimentna primjer, u jednoj ili dvije organizacijske jedinice i na ograničeni vremenski period, recimo nekoliko mjeseci. Na primjer: fleksibilno radno vrijeme ili novi sistem premije se prvo mogu testirati u pojedinim odjelima i radionicama.

Pravi eksperiment uključuje kontrolu prije i poslije testiranja. Koriste se dvije (ili više) jedinica ili grupa sa sličnim ili vrlo sličnim karakteristikama.

Podaci se prikupljaju za obje grupe, a zatim se u jednoj mijenjaju (eksperimentalna skupina), dok u drugoj ostaje sve kako je bilo (kontrolna skupina). Nakon toga vrše se daljnja zapažanja ili prikupljanje podataka. Upoređuju se podaci prikupljeni prije i nakon promjena u obje skupine.

Izložite projekte koriste se za ograničeno ispitivanje da li nova šemakoji uključuje značajne tehnološke, organizacijske ili društvene promjene i, u pravilu, zahtijeva velike financijske troškove, ili prije nego što se uvede u većem obimu, potrebna su prilagođavanja. Prikladno pripremljen i nadziran demonstracijski projekat obično pruža veliko iskustvo i na taj način minimizira rizik od uvođenja važne nove šeme.

Određene greške su uobičajene pri ocjenjivanju izložbenih projekata. Da bi pokazalo da su predložene promjene opravdane i moguće, uprava obično poklanja posebnu pažnju demonstracijskom projektu (na primjer, privlačenje najboljih ljudi u njega ili povećanje vođstva i kontrole). Dakle, ne izvodi se pod normalnim, već pod izuzetno povoljnim uslovima. Pored toga, pretpostavlja se da se ovi uslovi mogu reproducirati u većem obimu. To često nije moguće iz više razloga. Stoga, u ocjenjivanju demonstracijskog projekta, kontekst u kojem je izveden treba nepristrano razmatrati.

Nove organizacione jedinice često se stvaraju ako je uprava odlučila nastaviti s promjenom (na primjer, razviti metodologiju i započeti marketinške usluge) i odlučila je da se od početka moraju mobilizirati odgovarajući resursi i sredstva. To se obično događa ako je potreba za promjenama dobro dokumentirana i njihova važnost opravdava nedovoljno iskorištavanje resursa, što bi se moglo dogoditi u početnom periodu nakon organizacije jedinice.

Novi oblici organizacije rada uključuju ljude koji su uključeni u reorganizaciju i restrukturiranje njihovog rada. Vanjski savjetnik, menadžer ili specijalista na prvom planu mogu djelovati kao katalizator, ali grupa sama odlučuje koja organizaciona shema treba. Ovaj pristup naglašava važnost grupnog naspram individualnog rada i stavlja veću odgovornost na grupu, smanjujući potrebu za tradicionalnim aktivnim nadzorom.

Promjene obično uključuju uvođenje novih načina rada i uvođenje novih ljudi, što direktno utječe na osoblje organizacije. Za uspješno upravljanje promjenama, glavno je razumjeti posljedice provođenja promjena za sve sudionike u procesu. Nastaje u vezi s tim problemi mogu se manifestirati na različite načine, ali u osnovi se nalaze u nekoliko aspekata predstavljenih u tabeli. 1.
Tabela 1
Klasifikacija problema koji nastaju u procesu upravljanja organizacionim promenama


Svaki od navedenih problema je neovisan i istovremeno usko povezan s drugima.
S obzirom na upravljanje promjenama u užem smislu, tj. Kao upravljanje faktorima koji utiču na odstupanje sistema od zacrtanog kursa, glavnu pažnju treba posvetiti fenomenu otpora promjenama, koji mnogi istraživači smatraju glavnim u nizu problema koji nastaju u procesu upravljanja organizacionim promjenama.
Nakon provedbe planiranih mjera za provođenje promjena, neizbježna je praznina u pokazateljima uspješnosti kompanije, promjene ne dovode odmah do željenih rezultata; u organizaciji postoji pokret za povratak na prethodnu poziciju.
Treba napomenuti da je beskonfliktno provođenje promjena u uvjetima suradnje cijelog tima prije izuzetak nego pravilo. To je zbog činjenice da se vrhovi menadžmenta preduzeća i zaposlenici promjene različito procjenjuju. Otpor promjenama može biti različite snage i intenziteta.
Nosioci otpora, kao i nositelji promjena, jesu ljudi. U principu, ljudi se ne boje promjene, boje se promjene. Ljudi se plaše da će promjene u organizaciji utjecati na njihov rad, njihov položaj u organizaciji, tj. utvrđeni status quo. Stoga nastoje spriječiti promjene kako ne bi ušli u novu, za njih ne sasvim jasnu situaciju, u kojoj će morati učiniti puno drugačije od onoga što su navikli, a ne ono što su radili prije.
Odnos prema promjeni može se promatrati kao kombinacija stanja dva faktora:
1) prihvatanje ili neprihvatanje promene;
2) otvorena ili skrivena demonstracija stava prema promjeni (slika 2).

Slika: 2. Matrica "promjena - otpor"
Menadžment organizacije, na osnovu razgovora, intervjua, upitnika i drugih oblika prikupljanja informacija, trebao bi saznati kakva će se reakcija na promjene primijetiti u organizaciji, koji će od zaposlenih zauzeti stav pristalica promjena, a tko će biti na jednom od tri preostala mjesta. Ovakva prognoza je od posebnog značaja za velike organizacije i one koje postoje nepromijenjene prilično dug vremenski period, jer u tim organizacijama otpor promjenama može biti prilično jak i raširen.
Gore navedena pitanja mogu se sažeti u slijedećim smjernicama za planiranje i provedbu strategija upravljanja promjenama1:
1. Postizanje održivih promjena zahtijeva visok stepen posvećenost zaposlenih i vođstvo zasnovano na viziji menadžmenta.
2. Potrebno je razumjeti kulturu organizacije i poluge promjena koje će biti djelotvorne u toj kulturi. Menadžeri na svim nivoima moraju imati pravi temperament i liderske kvalitete koji odgovaraju okolnostima organizacije i njenim strategijama za promjene.
3. Važno je stvoriti radno okruženje koje dovodi do promjena - to znači razvoj kompanije kao organizacije koja uči.
4. Posvećenost promjenama pojačava se kada su uključeni ljudi u mogućnosti potpuno sudjelovati u planiranju i provedbi planova.
5. Sistem nagrađivanja treba stimulirati inovacije i bilježiti uspjeh u postizanju promjena.
6. Strategije za promjene moraju biti prilagodljive, jer je sposobnost brze reakcije na nove situacije i zahtjeve koji će se neizbježno pojaviti od vitalne važnosti.
7. Zajedno s uspjehom, promjene će neizbježno biti povezane i s neuspjehom. Morate predvidjeti moguće neuspjehe i učiti na greškama.
8. Jasni dokazi i dokazi o potrebi za promjenama moćan su alat za započinjanje procesa, ali prepoznavanje potrebe za promjenama i dalje je lakše od donošenja odluka o zadovoljenju te potrebe.
9. Pažnja treba biti usmjerena na promjenu ponašanja, a ne na pokušaj nametanja korporativnih vrijednosti.
10. Lakše je promijeniti ponašanje mijenjanjem procesa, struktura i sistema nego stavova.
11. Potrebno je predvidjeti probleme procesa implementacije.
12. Otpor promjenama neizbježan je ako radnici smatraju da će ih promjena izričito ili implicitno pogoršati. Neuspjeh u upravljanju promjenama može izazvati takvu reakciju. Provođenje promjene trebalo bi završiti uspostavljanjem novog statusa quo u organizaciji. Važno je ne samo eliminirati otpor promjenama, već i osigurati da novo stanje stvari u organizaciji ne bude samo formalno uspostavljeno, već da je članovi organizacije prihvate i postane stvarnost. Stoga, rukovodstvo ne bi trebalo da se vara i brka stvarnost sa formalno uspostavljenim novim strukturama ili normama odnosa. Ako akcije za provođenje promjene nisu dovele do pojave novog stabilnog statusa quo, tada se promjena ne može smatrati cjelovitom i treba nastaviti raditi na njenoj provedbi sve dok organizacija ne zamijeni staru poziciju novom.
Sažetak
Tradicionalno, strateška promjena doživljava se kao rijetka, ponekad jednokratna promjena velikih razmjera. Međutim, u posljednje vrijeme strateški razvoj organizacije više se doživljava kao kontinuirani evolucijski proces, u kojem jedna strateška promjena stvara potrebu za drugim promjenama.
U složenom dinamičnom svijetu koji se mijenja sve brže i brže, da biste imali vremena za reakciju na promjene, morate "trčati još brže". Da biste se bolje prilagodili novim tržišnim uslovima od konkurencije, morate se stalno mijenjati. Sposobnost organizacije da se promeni određuje se stepenom njenog uspeha. Stoga možemo reći da strateške promjene polažu temelje budućeg uspjeha.
Ako se strateška promjena pravilno primijeni, sistemska je i utječe na sve aspekte organizacije. Međutim, mogu se razlikovati dva dijela organizacije, koja su glavna pri provođenju strateških promjena. Prvi dio je organizacijska struktura, drugi dio je organizacijska kultura.