Potrebno je dobro razumjeti značajke nastanka i razvoja i. Suvremeni menadžer mora shvatiti važnost postojanja neformalnih grupa. Treba nastojati osigurati blisku interakciju između formalnih i neformalnih organizacija, budući da neformalne organizacije dinamično djeluju s formalnim organizacijama, utječu na kvalitetu rada i stavove ljudi prema poslu i nadređenima.

Problemi povezani s neformalnim organizacijama uključuju neučinkovitost, širenje lažnih glasina i sklonost odupiranju promjenama. Potencijalne prednosti uključuju veću predanost organizaciji, visok duh timskog rada. Viši se opažaju u slučajevima kada grupne norme premašuju službeno utvrđene. Kako bi se nosio s potencijalnim problemima i uhvatio potencijalne prednosti neformalne organizacije, menadžment mora prepoznati i raditi s neformalnom organizacijom, slušati mišljenja neformalnih vođa i članova grupe, razmotriti učinkovitost odluka neformalne organizacije, omogućiti neformalnim grupama da sudjelovati u donošenju odluka i suzbijati glasine prompnim davanjem službenih informacija.

Poznavajući dobro grupnu dinamiku, menadžment će moći učinkovito upravljati formalnim grupama, provoditi učinkovite sastanke i mudro koristiti strukture kao što su odbori u aktivnostima svog poduzeća.

Mehanizam upravljanja može se predstaviti kao određeni skup pravila kojih se čelnik organizacije mora pridržavati.

Osnovna pravila za vođenje neformalnih grupa:

1. Prepoznati postojanje neformalne organizacije.

Jedna od najvećih i najčešćih poteškoća koja ometa učinkovito upravljanje neformalnim skupinama i organizacijama je u početku slabo mišljenje njihovih vođa. Pretpostavljalo se da je za izbor neformalne organizacije potrebno samo uništiti. Međutim, sada postoji utvrđeno stajalište da neformalna organizacija može pomoći formalnoj organizaciji da postigne svoje ciljeve. A njegovo uništenje može za sobom povlačiti i uništenje formalne organizacije. Stoga bi menadžment trebao prepoznati neformalnu organizaciju, raditi s njom i ne ugrožavati njezino postojanje.

2. Proučiti čimbenike koji utječu na učinkovitost funkcioniranja neformalnih grupa:

Veličina grupe. To vjeruje jedan od modernih znanstvenika Keith Davis poželjan broj članova grupe je 5 osoba. Ove grupe donose točnije odluke od onih izvan ove veličine. U manjim skupinama, članovi su zabrinuti da je njihova osobna odgovornost za odluke previše očita. S druge strane, u većim grupama, članovima može biti teško izraziti svoje mišljenje pred drugima. Općenito, kako se veličina grupe povećava, komunikacija među njenim članovima postaje sve teža, a sve teže postići dogovor o pitanjima vezanim za djelovanje grupe i ispunjavanje njezinih zadaća.

Sastav grupe. Ovdje sastav znači stupanj sličnosti osobnosti i stajališta pristupe koje imaju u rješavanju problema. Ako se grupa sastoji od različitih osobnosti, onda to obećava veću učinkovitost nego kad bi članovi grupe imali slična stajališta.

Grupne norme. Norme koje usvaja grupa snažno utječu na ponašanje pojedinca i na smjer u kojem će grupa raditi: postići ciljeve organizacije ili im se oduprijeti.

Grupna kohezija je mjera privlačnosti članova grupe jednih prema drugima i prema grupi. Kohezivna grupa je skupina čiji su članovi snažno privučeni jedni drugima i smatraju se sličnima. Budući da kohezivna skupina dobro funkcionira u timu, visoka razina kohezije može povećati učinkovitost cjeline, ako su ciljevi jednog i drugog međusobno usklađeni. Imaju manje nesporazuma, napetosti, neprijateljstva i nepovjerenja, a produktivnost im je veća nego u nekohezivnim skupinama.

Sukob. Prethodno je spomenuto da razlike u mišljenjima obično dovode do učinkovitijeg grupnog rada. Međutim, to također povećava vjerojatnost sukoba. Iako je aktivna razmjena mišljenja korisna, ona također može dovesti do unutargrupnih sporova i drugih manifestacija otvorenog sukoba, koji su uvijek štetni.

Status članova grupe. Članovi grupe čiji je status dovoljno visok mogu imati veći utjecaj na odluke grupe od članova skupine s niskim statusom. Međutim, to ne dovodi uvijek do povećanja učinkovitosti.

Funkcionalna uloga članova grupe. Postoje dvije vrste orijentacije prema ulogama za stvaranje grupe koja dobro funkcionira. Ciljane uloge su raspoređene na način da se mogu odabrati grupni zadaci i izvršiti ih. Sporedne uloge podrazumijevaju ponašanje koje doprinosi revitalizaciji života i aktivnosti grupe.

3. Razviti i provesti u praksi metode upravljanja neformalnim skupinama kako bi se iskoristile njihove potencijalne dobrobiti i smanjili negativni utjecaji.

Metode upravljanja neformalnim grupama

Menadžer organizacije u upravljanju neformalnim grupama u procesu funkcioniranja organizacije može primijeniti različite metode utjecaja.

Metode upravljanja neformalnim grupama:

1. Konzultacije s grupama

Grupne rasprave također doprinose jačanju suradnje u drugim aspektima. Prvo, omogućuju grupi i njezinim članovima da preuzmu dio zasluga za donošenje odluke — nematerijalna vrijednost koja je ponekad jako bitna. Drugo, zadovoljavaju želju grupe i njezinih vođa za dobivanjem određenog statusa. Treće, konzultacije često poboljšavaju međusobno razumijevanje između grupe i najvišeg menadžmenta organizacije.

2. Poučavanje i sugestija

Organizacije bi trebale pokušati uvjeriti svoje ljude da će sve što pridonosi ciljevima organizacije najbolje promicati ciljeve pojedinca, čak i ako to nije očito u određenim slučajevima. Organiziranjem zabava i sportskih događaja, organizacija može pokušati stvoriti osjećaj pripadnosti među svojim zaposlenicima. jedan velika obitelj ". Neke institucije nastoje informirati sve svoje zaposlenike o svim važnim odlukama i onome što stoji iza njih. Obično ova tehnika daje osobi osjećaj da je dio organizacije i da su njezini uspjesi njegovi uspjesi.

3. Osiguravanje lojalnosti viših zaposlenika

Nakon što uprava postigne lojalnost svog voditeljskog tima, ona postaje branitelj stajališta organizacije ispred svojih timova. Vodeći radnik ne može biti potpuno imun na pozicije i zahtjeve podređenih djelatnika. Njegova ljudska sklonost da bude u jedinstvu sa svojim podređenima može se uravnotežiti samo perspektivom većeg zadovoljstva kao kompenzacije za identifikaciju s onima koji su na višem položaju.

4. Zamjena “srednjeg menadžera”

Ako nije bilo moguće postići lojalnost načelnika jedinice, onda ga institucija može zamijeniti. Međutim, ova metoda ima svoje granice. Ako je uspio zadržati lojalnost bivšeg vođe, možda će uspjeti pridobiti lojalnost novog. Menadžer, koji prije nije bio upoznat s poslom, prisiljen je uvelike oslanjati se na profesionalne savjete svojih podređenih. Pod istim je pritiskom organizacije i grupa kao i njegov prethodnik. Svakodnevno komunicira s podređenima, koje s vremenom počinje poštivati. Teško je moguće da toliki utjecaji ne utječu na njegov stav.

5. Premještanje zaposlenika na drugo mjesto rada

Obećavajući mehanizam za jačanje lojalnosti članova organizacije i jačanje njihove samoidentifikacije s organizacijom u cjelini je praksa čestih premještanja zaposlenika iz odjela u odjel. Takva praksa, ako se striktno i razborito slijedi, vjerojatno će rezultirati značajnim brojem ljudi s različitim iskustvima u organizaciji, što pridonosi samoidentificiranju s većim strukturnim jedinicama - iako nema razloga vjerovati da je takva praksa praksa će potpuno uništiti lojalnost radnika neformalnim skupinama. Takvi pojedinci, koji se široko identificiraju s organizacijom, pozvani su da postanu svojevrsni misionarski korpusi organizacije i služe kao protuteža razdornim snagama identifikacije s malom grupom.

6. Postavljanje ormara

Drugi mehanizam utjecaja je ispravna raspodjela ormara. Već je zabilježeno da se zaposlenici susreću i uspostaviti neformalne odnose s onima koji rade uz njihčešće nego kod onih koji rade na daljinu. Stoga se formiranje pravog vodstvenog aparata odjela ili odjela može olakšati postavljanjem menadžera na jedno mjesto ili na jedan kat.

7. Prepoznavanje prirodnih vođa

Odlučujući administrativni mehanizam za kontrolu ponašanja grupe je identifikacija i upravljanje prirodnim vođama. Svaki vođa treba znati tko je vođa u svakoj neformalnoj skupini i raditi s njim, potičući one koji se ne miješaju, ali doprinose postizanju ciljeva organizacije. Kada se neformalni vođa suoči sa svojim poslodavcem, njegov rašireni utjecaj može potkopati motivaciju i zadovoljstvo poslom zaposlenika formalne organizacije.

8. Razmjena informacija u organizaciji

Proces razmjene informacija u organizacijama može se uvjetno podijeliti u dvije kategorije: formalna i neformalna komunikacija.

Sustav neformalnog prijenosa informacija je i neophodan, neizbježan i ponekad dosadan. Često omogućuje organizaciji da dobije informacije i prilagodi se promjenjivim uvjetima brže nego putem formalnog postupka, također narušava formalne odnose moći i otežava koordinaciju. Često su neformalno prenesene informacije iskrivljene i netočne, budući da ne podliježu službenoj kontroli.

Fleksibilno korištenje razvijenog sustava formalnog i, što je najvažnije, neformalnog prijenosa informacija omogućuje organizaciji brzo i učinkovito obavljanje svojih zadataka. Istovremeno, zaposlenici mogu postići potpunost razumijevanja, a menadžment organizacije postići veći utjecaj na neformalne grupe, što ne bi bilo moguće da postoji samo formalni sustav.

Suvremeni menadžment teško je zamisliti bez takvog fenomena kao što je grupa. Da je upravljanje svakom osobom izrazito neučinkovito zanimanje odavno je postalo jasno. Jedan od najvažnijih zadataka pred menadžmentom poduzeća je razvoj učinkovitih mehanizama za djelovanje narodnih udruga, odnosno grupa. Sasvim je jasno da je veća vjerojatnost da će dobro koordinirana skupina stručnjaka uspjeti, za razliku od situacije kada bi svaka osoba radila sama.

Raznolikost pogleda na problem, kolektivna pažnja na detalje, smanjena vjerojatnost donošenja pogrešne odluke samo su početak popisa prednosti grupnih aktivnosti. Raznolikost raspona procjena situacije u ovom slučaju neusporedivo je veća od "crno-bijele palete" svake osobe ponaosob. Svaka je osoba jedinstvena i ta okolnost ne dovodi samo do prednosti, nego i do neugodnih pojava koje se nazivaju sukobi, koji zbog svoje negativne prirode smanjuju produktivnost cijele skupine. Dakle, na temelju prethodno navedenog možemo zaključiti sljedeće. Ključ uspjeha svake grupe je vješto korištenje uravnotežene kombinacije pozitivnih i negativnih aspekata u radu grupe, uslijed čega bi se grupa kretala putem stvaranja, a ne obrnuto. Doista, to je cilj ovog rada.

1. GRUPA KAO KONTROLNI OBJEKAT

1.1. Skupina: pojam, glavne značajke i znakovi

Osoba treba komunicirati sa svojom vrstom i, očito, dobiva radost od takve komunikacije. Većina nas aktivno traži interakciju s drugim ljudima. U mnogim slučajevima naši kontakti s drugim ljudima su kratki i beznačajni. Međutim, ako dvoje ili više ljudi provode dovoljno vremena u neposrednoj blizini jedno drugome, postupno postaju psihološki svjesni međusobnog postojanja. Vrijeme potrebno za takvu svjesnost i stupanj svjesnosti uvelike ovise o situaciji i prirodi odnosa ljudi. Međutim, rezultat takve svijesti je gotovo uvijek isti. Spoznaja da drugi misle o njima i da od njih nešto očekuju, uzrokuje da ljudi na neki način promijene svoje ponašanje i time potvrđuju postojanje društvenih odnosa. Kada dođe do takvog procesa, nasumično okupljanje ljudi postaje grupa.

Svatko od nas pripada mnogim skupinama u isto vrijeme. Članovi smo nekoliko obiteljskih skupina: naše uže obitelji, obitelji baka i djedova, rođaka, rodbine žene ili muža itd. Većina ljudi također pripada nekoliko grupa prijatelja, krugu ljudi koji se viđaju prilično redovito. Neke se skupine pokazuju kratkotrajnima i njihova je misija jednostavna. Kada se misija završi, ili kada članovi grupe izgube interes za nju, grupa se raspada.

Prema Marvinu Shawu, “grupa su dvije ili više osoba koje međusobno djeluju na takav način da svaka osoba utječe na druge, a da je u isto vrijeme pod utjecajem drugih osoba.”

Danas su ljudi skloni raditi kao dio grupe ujedinjene po nekom principu, kao što su zajednički teritorij, profesija, društveni uvjeti, slučajne okolnosti u kojima se nalaze. Ovdje je glavna stvar uključenost u određeni sustav međuljudskih odnosa. Unutar grupa mogu se formirati koalicije – podskupine koje žele utjecati na ponašanje grupe. Grupa može djelovati kao upravljačka, upravljana ili samoupravna struktura s različitim stupnjevima kohezije svojih članova. grupa mora zadovoljiti nekoliko kriterija od kojih se glavnim može smatrati prisutnost zajedničkog cilja za sve svoje članove. Potonji mogu nastati kao rezultat međusobnog utjecaja njihovih individualnih ciljeva ili biti postavljeni izvana u skladu s misijom organizacije, ali će uvijek biti isti za sve, a ne samo isti.

Drugi znak grupe je psihičko prepoznavanje među članovima i poistovjećivanje s njom, koje se temelji na zajedničkim interesima, idealima, principima, sličnosti ili međusobnoj komplementarnosti karaktera, temperamenta i sl., iako te točke ne treba precjenjivati. .

Grupa mijenja osobu, jer mora naučiti živjeti i raditi okružena drugim ljudima, prilagoditi im svoje želje, težnje, interese. Zauzvrat, osoba također pokušava utjecati na to, kako bi ga učinila "udobnijim" za sebe.

Rezultat takvog utjecaja ovisi o snazi ​​obiju strana. Jaka osobnost može pokoriti grupu, uključujući i kao rezultat sukoba s njom; ona slaba, naprotiv, joj se pokorava i rastvara se unutar grupe.

Idealna situacija leži negdje u sredini i karakterizira je partnerski odnos povjerenja između grupe i njezinih članova, ne odustajanje od vlastitih pozicija, već poštivanje zajedničkih ciljeva i potreba.

1.2. Grupni tipovi

Prema sastavu skupine razlikuju se homogene (homogene) i heterogene (raznolike). Te se razlike mogu odnositi na spol, dob, profesiju, status, razinu obrazovanja i tako dalje.

Heterogene grupe imaju tendenciju da budu učinkovitije u rješavanju složenih problema, kao iu intenzivnom kreativnom radu. Istodobno, homogeni bolje rješavaju jednostavne probleme. Općenito, učinkovit tim bi se i dalje trebao sastojati od različitih osobnosti.

Svaka grupa ima određenu strukturu. Može biti funkcionalan (temeljen na podjeli rada i definiranju zadataka svakoga); politički (prema pripadnosti jednoj ili drugoj skupini); socio-demografski (prema spolu, dobi, obrazovanju, kvalifikacijama itd.); socio-psihološki (u skladu sa sklonostima i nesklonostima); ponašanja, određeno aktivnošću itd.; motivacijski (ovisno o pokretačkim čimbenicima ponašanja).

Prema statusu grupe se mogu podijeliti na službene i neslužbene. Prvi su pravno formalizirani i djeluju u okviru pravnog prostora. Drugi se temelji na želji ljudi da međusobno surađuju.

Prema prirodi unutarnjih veza razlikuju se formalne i neformalne skupine. Formalni odnosi su unaprijed propisani, a neformalni nastaju spontano.

Na temelju uvjeta postojanja, timovi se dijele na privremene, namijenjene rješavanju jednokratnog zadatka i trajne.

Važna značajka po kojoj se grupe mogu klasificirati je stupanj slobode koji se pruža njihovim članovima. Istovremeno se promatra u dva aspekta: prvo, kao sloboda ulaska u grupu. Drugo, kao sloboda aktivnog sudjelovanja u aktivnostima. To omogućuje ljudima da istovremeno budu članovi nekoliko grupa i da budu aktivni prvenstveno tamo gdje je to trenutno najpotrebnije.

Po veličini grupe se dijele na male i velike, ne na temelju broja sudionika, već na temelju mogućnosti ili nemogućnosti izravnog održavanja trajnih veza među članovima.

Male grupe, čiji članovi održavaju ne samo izravne, već i emocionalno obojene prijateljske kontakte, nazivaju se primarnim. U primarnoj skupini ljudi se ne mogu zamijeniti, a da je ne unište.

Povećanje veličine grupe utječe na ponašanje njezinih članova. Veće grupe su produktivnije, ali imaju manje slaganja između sudionika i manje konformizma. U takvim se skupinama češće uočava nejednakost i poteškoće u uspostavljanju kontakata. Članove takvih skupina karakterizira nizak moral, ravnodušnost prema cilju, oslabljene veze, nespremnost na međusobnu suradnju. Stoga su za upravljanje njima potrebni posebni menadžeri.

Lakše je malu grupu pretvoriti u cjelinu koja dobro djeluje, uvesti samoupravu.

U sekundarnim skupinama, koje se formiraju po funkcionalno-ciljnom principu, kontakti su predmetni, posredovani, uvjetovani rješavanjem postavljenih zadataka. Stoga se ovdje glavna važnost ne pridaje osobnim kvalitetama, već sposobnosti obavljanja određenih funkcija. Ako su uloge jasno definirane, osobe u sekundarnoj skupini mogu se bezbolno zamijeniti.

Posebna vrsta tima, koju karakterizira pojačano zajedništvo, osobito bliska suradnja i koordinacija, te čest zajednički rad, je tim. Stvoren je za rješavanje specifičnih problema ili obavljanje pojedinačnih funkcija, Projektira i okuplja ljude s različitim znanjima i vještinama, Daje im priliku da uče jedni od drugih, pruža međusobnu podršku. Tim je obično neovisan o glavnom timu, a ponekad i potpuno autonoman. Vrši pritisak na sudionike i često je konfliktan.

Timove karakteriziraju jasni inspirativni ciljevi, učinkovita struktura, posebno visoka kompetencija zaposlenika, suradnička klima, želja za dobrim radom koji postaje norma, vanjska podrška, univerzalno priznanje i tutorstvo menadžmenta.

Ljudi će učinkovito raditi kao dio tima ako mogu ispuniti svoje željene uloge. Poznavanje ovih uloga omogućuje menadžerima da formiraju tim pravih ljudi.

Svaka grupa razvija sustav društvena kontrola-skup načina utjecaja na svoje članove putem uvjeravanja, propisa, zabrana, priznavanja zasluga itd. Dakle. ponašanje članova tima usklađuje se s utvrđenim vrijednostima i standardima izvedbe. Sustav društvene kontrole temelji se, prvo, na navikama, drugo, na običajima, treće, na sankcijama, i četvrto, na formalnim i neformalnim metodama praćenja ponašanja i postupaka ljudi.

U procesu grupnog života vrlo je važan psihološki aspekt njezine aktivnosti.

Grupe se psihički razlikuju među sobom, a te se razlike očituju u prirodi unutarnje klime, stanju i stupnju kohezije njihovih članova. Razmotrimo ove točke detaljnije.

Unutarnja psihološka klima je stvarno stanje interakcije između ljudi kao sudionika u zajedničkim aktivnostima. Karakterizira ga zadovoljstvo zaposlenika organizacijom, uvjetima rada, međusobnim i menadžmentom, raspoloženjem, međusobnom razumijevanjem, stupnjem sudjelovanja u upravljanju i samoupravljanju, disciplinom, grupom i mjestom u njoj, kvalitetom primljenih informacija. . Na mnogo načina ovisi i o stupnju kompatibilnosti ljudi.

O važnosti povoljne psihološke klime može se suditi, primjerice, po tome što loše raspoloženje umanjuje učinkovitost rada grupe za oko jedan i pol puta. Budući da su okolnosti podložne svrhovitom utjecaju, psihološka klima se u određenoj mjeri može oblikovati i korigirati.

Psihološko stanje grupe karakterizira stupanj zadovoljstva njezinih članova svojim položajem. Na njega utječu priroda i sadržaj posla, odnos ljudi prema njemu, prestiž, visina naknade, izgledi za rast, prisutnost dodatnih mogućnosti (riješiti neke svoje probleme, vidjeti svijet, upoznati sa zanimljivim odn korisni ljudi, postati poznat), mjesto provedbe, psihološka klima. Psihološko stanje na mnogo načina ovisi i o sposobnosti članova grupe da svjesno žive po njezinim zakonima, da se povinuju utvrđenim zahtjevima i postupcima.

Kohezija je psihološko jedinstvo ljudi u najvažnijim pitanjima grupnog života, koje se očituje u privlačnosti članova prema njoj, želji da se ona zaštiti i sačuva. Kohezija je posljedica potrebe uzajamne pomoći ili podrške jednih drugih u postizanju određenih ciljeva, međusobnih emocionalnih preferencija, razumijevanja uloge kolektivnog načela u davanju određenih jamstava. Stupanj kohezije ovisi o veličini grupe, društvenoj homogenosti njenih članova (uz heterogenost nastaju grupiranje), postignutim uspjesima i prisutnosti vanjske opasnosti.

U zbijenim grupama komunikacija je bliža, samopoštovanje pojedinca više, ali neprijateljski odnos prema strancima, arogancija, gubitak kritičnosti i osjećaja za stvarnost, istomišljenost, osjećaj neranjivosti, samopouzdanje, informiranost odvija se filtriranje.

Nesuglasice u zbijenom timu obično nisu oko ciljeva, već oko sredstava za njihovo postizanje; za nepovezanu, po svim pitanjima, što negativno utječe na odnose i prije ili kasnije dovodi do njihovog raspada.

Usko povezane timove karakterizira organiziranost - sposobnost i spremnost za samostalno prevladavanje poteškoća koje nastaju, koordinirano djelovanje; jedinstvo u vanrednim situacijama.

Kohezija tima, zadovoljstvo ljudi boravkom u njemu ovise i o njihovoj psihološkoj i socio-psihološkoj kompatibilnosti. Temelj takve kompatibilnosti je korespondencija temperamenta članova tima, profesionalnih i moralnih kvaliteta.

Uvjeti koji osiguravaju socio-psihološku kompatibilnost su:

usklađenost osobnih sposobnosti svakoga sa strukturom i sadržajem njegove aktivnosti, što osigurava njezin normalan tijek, odsutnost zavisti u odnosu na uspjehe drugih;

bliskost ili podudarnost moralnih pozicija, što stvara osnovu za nastanak međusobnog povjerenja među ljudima;

homogenost glavnih motiva aktivnosti i individualnih težnji članova tima, što doprinosi boljem međusobnom razumijevanju;

mogućnost stvarnog međusobnog nadopunjavanja i organske kombinacije sposobnosti svakoga u jednom radnom i stvaralačkom procesu;

racionalna raspodjela funkcija između članova tima, u kojoj nitko od njih ne može uspjeti nauštrb drugoga.

Rezultat kohezije tima je poboljšanje individualne prilagodbe drugima i aktivnije uključivanje ljudi u njegove aktivnosti.

1.3. Formalne grupe

Na temelju Shawove definicije može se smatrati da se organizacija bilo koje veličine sastoji od nekoliko skupina. Menadžment stvara grupe samo od sebe kada dijeli rad horizontalno (podjele) i vertikalno (razine upravljanja). U svakom od brojnih odjela velike organizacije može postojati desetak razina upravljanja. Na primjer, proizvodnja u tvornici može se podijeliti na manje podjele – strojna obrada, bojanje, montaža. Ove se produkcije, pak, mogu dalje podijeliti. Na primjer, proizvodno osoblje uključeno u mehaničku obradu može se podijeliti u 3 različita tima od 10 - 16 ljudi, uključujući predradnike. Dakle, velika organizacija se doslovno može sastojati od stotina ili čak tisuća malih grupa.

Ove grupe, stvorene po nalogu menadžmenta za organizaciju proizvodnog procesa, nazivaju se formalnim grupama. Koliko god male bile, to su formalne organizacije čija je primarna funkcija u odnosu na organizaciju u cjelini obavljanje specifičnih zadataka i postizanje određenih, specifičnih ciljeva.

Postoje tri glavne vrste formalnih grupa u organizaciji: grupe vodstva; proizvodne grupe; povjerenstva.

Zapovjednu (podređenu) skupinu vođe čine vođa i njegovi izravni podređeni, koji zauzvrat mogu biti i vođe. Predsjednik tvrtke i viši potpredsjednici tipična su timska skupina. Drugi primjer zapovjedno podređene skupine je kapetan zrakoplova, kopilot i inženjer leta.

Druga vrsta formalne grupe je radna (ciljna) grupa. Obično se sastoji od pojedinaca koji rade zajedno na istom zadatku. Iako imaju zajedničkog vođu, ove se skupine razlikuju od zapovjedne po tome što imaju puno više autonomije u planiranju i obavljanju svog posla. Radne (ciljne) grupe uključene su u poznate tvrtke kao što su Hewlett-Packard, Motorola, Texas Instruments i General Motors. Više od dvije trećine ukupni broj zaposlenici Texas Instrumentsa (više od 89 tisuća ljudi) članovi su ciljnih skupina. Za poboljšanje ukupne učinkovitosti tvrtke mogu dobiti 15 posto bonusa na svoj proračun. U ovoj tvrtki menadžment smatra da ciljne skupine ruše barijere nepovjerenja između menadžera i radnika. Osim toga, dajući radnicima mogućnost razmišljanja i rješavanja vlastitih proizvodnih problema, oni mogu zadovoljiti potrebe radnika više razine.

Treća vrsta formalne grupe je odbor.

Svi timovi i radne skupine, kao i povjerenstva, moraju djelovati učinkovito – kao jedan dobro koordiniran tim. Više nije potrebno tvrditi da je učinkovito upravljanje svakom formalnom grupom unutar organizacije kritično. Te međuovisne skupine su građevni blokovi koji čine organizaciju kao sustav. Organizacija kao cjelina moći će učinkovito ispuniti svoje globalne zadaće samo ako su zadaće svake od njezinih strukturnih jedinica definirane na način da podržavaju aktivnosti jedne druge. Osim toga, skupina kao cjelina utječe na ponašanje pojedinca. Dakle, što menadžer bolje razumije što je grupa i čimbenike njezine učinkovitosti, i što bolje poznaje umjetnost učinkovitog upravljanja grupom, veća je vjerojatnost da će moći povećati produktivnost ove jedinice i organizacije u cjelini. .

1.4. neformalne grupe

Unatoč činjenici da neformalne organizacije ne nastaju voljom vodstva, one su moćna snaga koja pod određenim uvjetima može zapravo postati dominantna u organizaciji i poništiti napore vodstva. Štoviše, neformalne organizacije imaju tendenciju međusobnog prožimanja. Neki lideri često nisu svjesni da su i sami povezani s jednom ili više ovih neformalnih organizacija.

Proučavanje neformalnih grupa počelo je poznatom serijom eksperimenata koje je proveo Elton Mayo. Iako nisu besprijekorni, ovi eksperimenti utjecali su na menadžersko razumijevanje čimbenika ponašanja.

Neformalna organizacija je spontano formirana skupina ljudi koji redovito komuniciraju kako bi postigli određeni cilj. Kao i kod formalnih organizacija, ovi ciljevi su razlog postojanja takve neformalne organizacije. Važno je razumjeti da u velikoj organizaciji postoji više od jedne neformalne organizacije. Većina njih je labavo povezana u svojevrsnu mrežu. Stoga neki autori smatraju da je neformalna organizacija, u biti, mreža neformalnih organizacija. Za formiranje ovakvih grupa posebno je povoljno radno okruženje. Zbog formalne strukture organizacije i njezinih ciljeva, isti ljudi se obično okupljaju svaki dan, ponekad i dugi niz godina. Ljudi koji inače teško da bi se i sreli često su prisiljeni provoditi više vremena u društvu svojih kolega nego u vlastitoj obitelji. Štoviše, priroda zadataka koje obavljaju u mnogim slučajevima uzrokuje njihovu čestu međusobnu komunikaciju i interakciju. Članovi iste organizacije u mnogočemu ovise jedni o drugima. Prirodni rezultat ove intenzivne društvene interakcije je spontana pojava neformalnih organizacija.

2. Proces formiranja učinkovite grupe

Djelatna zbijena skupina ne nastaje odmah, tome prethodi dug proces njezina formiranja i razvoja, čiji je uspjeh određen nizom okolnosti koje malo ovise o tome da li se formira spontano ili se formira svjesno i namjerno. .

Prije svega, riječ je o jasnim i razumljivim ciljevima nadolazeće aktivnosti, koji odgovaraju unutarnjim težnjama ljudi, radi postizanja kojih su spremni potpuno ili djelomično odreći se slobode odluka i djelovanja i podvrgnuti se grupnoj moći. .

Ostalo važan uvjet Uspješno formiranje grupe je prisutnost određenih, čak i manjih, postignuća u procesu zajedničkog djelovanja, jasno pokazujući njene jasne prednosti u odnosu na pojedinca.

Drugi uvjet za uspjeh službene grupe je jak vođa, a neslužbeni vođa, kojemu su ljudi spremni poslušati i krenuti prema cilju.

Konačno, svaka grupa mora pronaći svoje mjesto, svoju „nišu“ u formalnoj ili neformalnoj strukturi organizacije, gdje bi mogla u potpunosti ostvariti svoje ciljeve i mogućnosti, a ne sprječavati druge u tome.

Početak formiranja službene skupine je odluka o stvaranju odgovarajuće pravno formalizirane jedinice. Zatim se utvrđuje njegova funkcionalna struktura, projektni zadatak, prava i odgovornosti za svakog zaposlenika, stvara se pouzdan informacijski sustav. Uključeni djelatnici službeno se informiraju o ciljevima i zadacima postrojbe i tima, dodjeljuju im osobne zadatke, uzimajući u obzir njihove sposobnosti i mogućnosti rasta i usavršavanja, namjerno stvaraju i održavaju povoljnu moralno-psihološku klimu.

Za neformalnu grupu “rođendan” obično postaje neka vrsta izvanrednog događaja ili postizanje određene granice u razvoju situacije. To stvara navalu emocija, gurajući ljude da se ujedine jedni s drugima. Obično govorimo o osjećaju straha, protesta, želji da zaštitite sebe, svoju poziciju, svoj status u organizaciji.

Teoretičari menadžmenta posvetili su mnogo vremena određivanju idealne veličine grupe. Autori škole administrativnog menadžmenta smatrali su da formalna skupina treba biti relativno mala. Prema Ralphu K. Davisu, idealna grupa bi se trebala sastojati od 3-9 ljudi. Keith Davis, moderni teoretičar koji je mnogo godina posvetio proučavanju grupa, sklon je dijeliti njegovo mišljenje. Smatra da je poželjan broj članova grupe 5 osoba. Studije pokazuju da zapravo 5 do 8 ljudi dolazi na sastanke u grupi.

Neke studije pokazuju da grupe s 5 do 11 članova obično donose bolje odluke od onih s više od te veličine. Istraživanja su također pokazala da su u skupinama od 5 članova obično zadovoljniji nego u većim ili manjim skupinama. Čini se da je objašnjenje za to da u skupinama od 2 ili 3 članovi mogu biti zabrinuti da je njihova osobna odgovornost za odluke previše očita. S druge strane, u grupama koje se sastoje od više od 5 osoba, njeni članovi mogu iskusiti poteškoće, stidljivost u izražavanju mišljenja pred drugima.

Svaki odnos među ljudima počinje se oblikovati kao rezultat tehničkih kontakata i promatranja, tijekom kojih ljudi akumuliraju informacije jedni o drugima, što služi kao osnova za obostrani interes, simpatiju ili, obrnuto, antipatiju. Simpatija je nesvjestan, iracionalan stav raspoloženja prema drugoj osobi. Ljudi koji suosjećaju jedni s drugima rade koherentnije i učinkovitije.

Pojava simpatije i antipatije posljedica je obrazaca percepcije, stupnja podudarnosti ili nepodudarnosti glavnih vitalnih interesa, ciljeva i vrijednosti (ljudi prirodno suosjećaju s onima koji dijele njihove stavove i stavove, nalaze se u blizini, zajednički sudjelovati u rješavanju teških problema, ali rijetko tko će imati dobre osjećaje prema natjecateljima), opće držanje. Na temelju suosjećanja, sasvim sigurno trajna veza. Ako se grupe formiraju "odozgo" i prisila je temelj odnosa, one će se pokazati neučinkovitima, jer se mogu "pomiješati" s antipatijom.

Stoga se trenutno u zapadnim tvrtkama često prakticira metoda stvaranja radnih kolektiva koja se temelji na dobrovoljnom izboru partnera od osoba s kojima je osoba komunicirala unaprijed određeno vrijeme, zbog čega se javlja trajna simpatija prema neki od njih, antipatija prema drugima i -ravnodušnost.

Formirane simpatije i nesklonosti pretvaraju se u preferencije, odražavajući želju ili nespremnost drugih da surađuju s tom osobom. Omogućuju razlikovanje takozvanih referentnih skupina (pojedinaca), čije se norme ponašanja, pogledi i interesi uzimaju kao standard ponašanja, na koji je većina ljudi privučena, vođena i, što je najvažnije, nastoji surađivati. Grupa formirana na temelju osobnih simpatija u pravilu djeluje učinkovitije od proizvoljno formirane.

Nakon nastanka grupe odvija se dugotrajan proces njezina organiziranja ili samoorganizacije (ako govorimo o neformalnoj skupini) koji se sastoji od nekoliko faza. U prvoj fazi u ponašanju ljudi prevladava individualizam. Oni se međusobno upoznaju, promatraju druge i demonstriraju im vlastite sposobnosti. U isto vrijeme, mnogi zauzimaju poziciju čekanja i gledanja, izbjegavaju neprijateljstvo, promatraju, analiziraju.

U drugoj fazi dolazi do zbližavanja među ljudima, uspostavljanja potrebnih kontakata među njima i formiranja zajedničkih normi ponašanja koje jačaju grupu, kao i pokušaja utvrđivanja prioriteta i preuzimanja vlasti.

U trećoj fazi grupa se stabilizira, formiraju se zajednički ciljevi i norme, uspostavlja se pouzdana suradnja koja omogućuje postizanje zajamčenih rezultata.

U budućnosti, s porastom zrelosti grupe, sve složeniji zadaci postaju na ramenu, a povjerenje koje postoji među ljudima omogućuje joj da funkcionira na principima samouprave. Kada je zadatak dovršen, ili kada nekoliko ključnih figura ode, grupa se reorganizira ili raspada.

Istodobno, svaka se skupina suočava s dvije ozbiljne opasnosti, od kojih je jedna pojava "cijepanja" grupa na temelju zajedničkih ciljeva, potreba, interesa, ostvarivanje usko sebičnih ciljeva i težnja za preuzimanjem vlasti. To se očituje u tzv. grupiranju, karakterizirano činjenicom da su grupe izolirane, ne obraćaju pažnju na potrebe i potrebe drugih, nekritički su vezane za sebe i svoju ulogu u organizaciji, smatraju se nepogrešivim, neranjivim, nepobjedivim. . Takav kolektiv karakterizira jednodušnost i konformizam njegovih članova. Druga opasnost je njegova birokratizacija, koja se temelji na njegovoj želji za mirnim životom.

3. Upravljanje neformalnim grupama

Neformalne organizacije imaju mnogo zajedničkog s formalnim organizacijama u koje se nalaze. One su na neki način organizirane na isti način kao i formalne organizacije – imaju hijerarhiju, vođe i zadatke. Spontane (emergentne) organizacije također imaju nepisana pravila koja se nazivaju normama koja služe kao standardi ponašanja za članove organizacije. Te su norme podržane sustavom nagrada i sankcija. Specifičnost je u tome što se formalna organizacija stvara prema unaprijed smišljenom planu. Neformalna organizacija je prije spontani odgovor na nezadovoljene individualne potrebe. Slika 1 prikazuje razliku u mehanizmima formiranja formalnih i neformalnih organizacija.

Strukturu i tip formalne organizacije svjesno postavlja menadžment kroz dizajn, dok struktura i tip neformalne organizacije proizlazi iz društvene interakcije.

Zašto se ljudi pridružuju organizacijama? Ljudi obično znaju zašto se pridružuju formalnim organizacijama. U pravilu ili žele ispuniti ciljeve organizacije, ili ih je potrebno nagraditi u obliku prihoda, ili se rukovode razmatranjima prestiža vezanog uz pripadnost ovoj organizaciji. Ljudi također imaju razloga za pridruživanje grupama i neformalnim organizacijama, ali ih često nisu svjesni. Kako je pokazao Hawthorneov eksperiment, pripadnost neformalnim skupinama može ljudima pružiti psihološke pogodnosti koje im nisu manje važne od plaće koju primaju. Najvažniji razlozi pridruživanja grupi su: osjećaj pripadnosti, međusobne pomoći, međusobne zaštite, bliske komunikacije i interesa.

Glavni razlozi zbog kojih se ljudi pridružuju organizacijama su: pripadnost, pomaganje, zaštita, komunikacija, blisko zajedništvo i sviđanje.

Proces razvoja neformalnih organizacija i razlozi zbog kojih im se ljudi pridružuju pridonose formiranju karakteristika u tim organizacijama koje ih čine i sličnima i različitim od formalnih organizacija. Slijedi kratak opis glavnih karakteristika neformalnih organizacija koje su od izravnog značaja za menadžment, budući da imaju snažan utjecaj na učinkovitost formalne organizacije.

društvena kontrola. Kako su znanstvenici otkrili tijekom Hawthorneovog eksperimenta, neformalne organizacije vrše društvenu kontrolu nad svojim članovima. Prvi korak prema tome je uspostavljanje i jačanje normi – grupnih standarda prihvatljivog i neprihvatljivog ponašanja. Kako bi bio prihvaćen od grupe i zadržao svoju poziciju u njoj, pojedinac se mora pridržavati ovih normi. Prirodno je, na primjer, da neformalna organizacija ima svoja vlastita dobro definirana pravila u pogledu prirode odijevanja, ponašanja i prihvatljivih vrsta posla. Kako bi pojačala usklađenost s tim normama, grupa može nametnuti prilično stroge sankcije, a oni koji ih krše mogu se suočiti s isključenjem. Snažna je i učinkovita kazna kada osoba ovisi o neformalnoj organizaciji za svoje zadovoljstvo društvene potrebe(a to se događa prilično često).

Društvena kontrola koju provodi neformalna organizacija može utjecati i usmjeriti prema postizanju ciljeva formalne organizacije. To također može utjecati na mišljenje vođa i pravednost njihovih odluka.

Otpor promjenama. Ljudi također mogu koristiti neformalnu organizaciju kako bi razgovarali o očekivanim ili stvarnim promjenama koje bi se mogle dogoditi u njihovom odjelu ili organizaciji. U neformalnim organizacijama postoji tendencija otpora promjenama. To je dijelom zato što promjena može ugroziti nastavak postojanja neformalne organizacije. Reorganizacija, uvođenje nove tehnologije, širenje proizvodnje i, posljedično, pojava veće grupe novih djelatnika itd. može dovesti do raspada neformalne grupe ili organizacije ili do smanjenja mogućnosti za interakciju i zadovoljenje društvenih potreba. Ponekad takve promjene mogu omogućiti određenim skupinama da postignu položaj i moć.

Budući da ljudi ne reagiraju na ono što se događa objektivno, već na ono što se događa po njima, predložena promjena može se skupini činiti puno opasnijom nego što zapravo jest. Na primjer, skupina menadžera srednje razine može se oduprijeti uvođenju računalne tehnologije iz straha da će ta tehnologija preuzeti njihov posao upravo u trenutku kada će menadžment proširiti svoju sferu nadležnosti.

Otpor će se pojaviti kad god članovi grupe vide promjenu kao prijetnju daljnjem postojanju svoje grupe kao takve, zajedničkom iskustvu, zadovoljenju društvenih potreba, zajednički interesi ili pozitivne emocije. Menadžment može ublažiti ovaj otpor dopuštajući i ohrabrujući podređene da sudjeluju u donošenju odluka.

neformalni lideri. Baš kao i formalne organizacije, neformalne imaju svoje vođe. Neformalni vođa svoj položaj stječe tražeći moć i korištenjem nje nad članovima grupe, na isti način kao što to čini vođa formalne organizacije. U suštini, nema velikih razlika u sredstvima kojima se čelnici formalnih i neformalnih organizacija služe za vršenje utjecaja. One se bitno razlikuju samo po tome što čelnik formalne organizacije ima potporu u obliku službenih ovlasti koje su mu delegirane i obično djeluje u određenom funkcionalnom području koje mu je dodijeljeno. Podrška neformalnog vođe je priznanje njegove grupe. U svojim se postupcima oslanja na ljude i njihove odnose. Sfera utjecaja neformalnog vođe može nadilaziti administrativni okvir formalne organizacije. Unatoč činjenici da je neformalni vođa također jedan od članova upravljačkog osoblja formalne organizacije, vrlo često zauzima relativno nisku razinu u tamošnjoj organizacijskoj hijerarhiji.

Značajni čimbenici koji određuju mogućnost da se postane vođa neformalne organizacije su: dob, položaj, profesionalna kompetencija, lokacija radnog mjesta, sloboda kretanja u radnom prostoru i odzivnost. Točne karakteristike određene su vrijednosnim sustavom usvojenim u grupi. Na primjer, u nekim neformalnim organizacijama starija se dob može smatrati pozitivnom karakteristikom, dok u drugima može biti obrnuto.

Neformalni vođa ima dvije primarne funkcije: pomoći grupi u postizanju njezinih ciljeva te održati i ojačati njezino postojanje. Ponekad te funkcije obavljaju različiti ljudi. Ako je to slučaj, tada se u neformalnoj skupini pojavljuju dva lidera: jedan za ispunjavanje ciljeva grupe, drugi za društvenu interakciju.

Bitno je da lideri shvate da neformalne organizacije dinamično djeluju s formalnim. Jedan od prvih koji je obratio pažnju na ovaj čimbenik, kao i na formiranje neformalnih organizacija, bio je George Homans, teoretičar u području grupnih studija. U Homansovom modelu (vidi sliku 2.), aktivnosti se shvaćaju kao zadaci koje obavljaju ljudi. U procesu obavljanja ovih zadataka ljudi stupaju u interakciju, što zauzvrat pridonosi nastanku osjećaja – pozitivnih i negativnih emocija u odnosu jedni prema drugima i nadređenima. Ove emocije utječu na to kako će ljudi u budućnosti obavljati svoje aktivnosti i komunicirati.

Osim što pokazuje kako neformalne organizacije proizlaze iz procesa upravljanja (delegiranje zadataka koji uzrokuju interakciju), pokazuje potrebu upravljanja neformalnom organizacijom. Budući da grupne emocije utječu i na zadatke i na interakcije, također mogu utjecati na učinkovitost formalne organizacije. Ovisno o prirodi emocija (povoljni ili nepovoljni), one mogu dovesti do povećanja ili smanjenja učinkovitosti, izostanaka, fluktuacije osoblja, pritužbi i drugih pojava koje su važne za ocjenu uspješnosti organizacije. Stoga, čak i ako formalna organizacija nije stvorena voljom menadžmenta i nije pod njegovom potpunom kontrolom, njome je uvijek potrebno učinkovito upravljati kako bi mogla ostvariti svoje ciljeve.

Jedna od najvećih i najčešćih poteškoća koje ometaju učinkovito upravljanje grupama i neformalnim organizacijama je početno nisko mišljenje njihovih vođa. Neki menadžeri tvrdoglavo i dalje vjeruju da je neformalna organizacija rezultat lošeg upravljanja. U biti, pojava neformalnih organizacija prirodna je i vrlo česta pojava – one postoje u svakoj organizaciji. Kao i mnogi drugi čimbenici koji djeluju u području upravljanja, oni nose i negativne i pozitivne aspekte.

Doista, neke neformalne skupine mogu se ponašati na neproduktivan način koji ometa postizanje formalnih ciljeva. Lažne glasine mogu se širiti neformalnim kanalima, što dovodi do negativnih stavova prema menadžmentu. Norme koje je usvojila grupa mogu dovesti do činjenice da će produktivnost organizacije biti niža od one koju odredi menadžment. Sklonost otporu svim promjenama i sklonost održavanju ukorijenjenih stereotipa mogu odgoditi nužnu modernizaciju proizvodnje. Međutim, takvo kontraproduktivno ponašanje često je reakcija na odnos nadređenih prema ovoj skupini. Ispravno ili pogrešno, članovi grupe osjećaju da se prema njima postupa nepravedno i odgovaraju na isti način na koji bi svaka osoba odgovorila na nešto što mu se čini nepravednim.

Takvi slučajevi reakcije ponekad otežavaju vođama da uvide mnoge potencijalne prednosti neformalnih organizacija. Budući da netko mora raditi u organizaciji, da bi bio član grupe, lojalnost grupi može se prevesti u odanost organizaciji. Mnogi ljudi odbijaju bolje plaćene poslove u drugim tvrtkama jer ne žele poremetiti društvene veze koje su sklopili u toj tvrtki. Ciljevi grupe mogu se podudarati s ciljevima formalne organizacije, a standardi rada neformalne organizacije mogu premašiti one formalne organizacije. Na primjer, jak duh kolektivizam, karakterističan za neke organizacije i generira snažnu želju za uspjehom, često izrasta iz neformalnih odnosa, nevoljnih radnji menadžmenta. Čak i neformalni komunikacijski kanali ponekad mogu pomoći formalnoj organizaciji nadopunjavajući formalni komunikacijski sustav.

Ne pronalazeći načine za učinkovito sudjelovanje s neformalnim organizacijama ili pokušavajući ih potisnuti, vođe često propuštaju ove potencijalne prednosti. U svakom slučaju, neovisno o tome je li neformalna organizacija štetna ili korisna, ona postoji i s njom se mora računati, čak i ako vodstvo uništi neku skupinu, na njenom mjestu sigurno će se pojaviti druga koja može imati namjerno negativan stav prema rukovodstvo.

Raniji pisci mislili su da znaju kako se nositi s neformalnom organizacijom - samo je uništite. Današnji teoretičari vjeruju da neformalna organizacija može pomoći formalnoj organizaciji da postigne svoje ciljeve. Scott i Davis predlažu rješavanje ovog problema na sljedeći način:

1. Prepoznajte postojanje neformalne organizacije i shvatite da će njezino uništenje povlačiti uništenje formalne organizacije. Stoga bi menadžment trebao prepoznati neformalnu organizaciju, raditi s njom i ne ugrožavati njezino postojanje.

2. Poslušajte stavove članova i voditelja neformalnih skupina. Razvijajući ovu ideju, Davis piše: “Svaki vođa treba znati tko je vođa u svakoj neformalnoj skupini i raditi s njim, potičući one koji se ne miješaju, ali doprinose postizanju ciljeva organizacije. Kada se neformalni vođa suprotstavi svom poslodavcu, njegov rašireni utjecaj može potkopati motivaciju i zadovoljstvo poslom zaposlenika formalne organizacije.

3. Prije poduzimanja bilo kakve radnje izračunajte mogući negativni utjecaj na neformalnu organizaciju.

4. Kako biste smanjili otpor prema promjenama od strane neformalne organizacije, dopustite grupi sudjelovanje u donošenju odluka.

5. Brzo dajte točne informacije i na taj način spriječite širenje glasina.

4. UPRAVLJANJE FORMALNIM GRUPAMA

Osim zadaće upravljanja neformalnim organizacijama kako bi se iskoristile njihove potencijalne dobrobiti i smanjili negativni utjecaji, menadžment također mora poboljšati učinkovitost zapovjednih skupina i odbora. Budući da su ove grupe namjerno stvorena komponenta formalne organizacije, većina onoga što vrijedi za vođenje organizacije vrijedi i za njih. Kao i cijela organizacija u cjelini, da bi postigle učinkovito funkcioniranje, grupe zahtijevaju planiranje, organizaciju, motivaciju i kontrolu aktivnosti.

Zadržimo se na jednom od aspekata funkcioniranja mala grupa, prema mnogim čelnicima, najteže je, naime, povećati učinkovitost sastanaka, gdje se rješavaju problemi i donose odluke. Ovisno o karakteristikama grupe i načinu na koji se ona vodi, sastanak može biti besplodna vježba ili iznimno učinkovit alat u kojem se spajaju talent, iskustvo i sposobnost generiranja novih ideja. Prije nego iznesemo neke konkretne preporuke o tome kako sastanak učiniti učinkovitim, pogledajmo opće čimbenike koji utječu na učinkovitost grupe.

Grupa će moći manje ili više učinkovito ostvarivati ​​svoje ciljeve, ovisno o utjecaju sljedećih čimbenika: veličine, sastava, grupnih normi, kohezije, sukoba, statusa i funkcionalne uloge njenih članova.

Veličina. Teoretičari menadžmenta posvetili su mnogo vremena određivanju idealne veličine grupe. Autori škole administrativnog menadžmenta smatrali su da formalna skupina treba biti relativno mala. Prema Ralphu K. Davisu, idealna grupa bi se trebala sastojati od 3-9 ljudi. Keith Davis, moderni teoretičar koji je mnogo godina posvetio proučavanju grupa, sklon je dijeliti njegovo mišljenje. Smatra da je poželjan broj članova grupe 5 osoba. Studije pokazuju da zapravo 5 do 8 ljudi dolazi na sastanke u grupi.

Neke studije pokazuju da grupe s 5 do 11 članova obično donose bolje odluke od onih s više od te veličine. Istraživanja su također pokazala da su u skupinama od 5 članova obično zadovoljniji nego u većim ili manjim skupinama. Čini se da je objašnjenje za to da u skupinama od 2 ili 3 članovi mogu biti zabrinuti da je njihova osobna odgovornost za odluke previše očita. S druge strane, u grupama koje se sastoje od više od 5 osoba, njeni članovi mogu iskusiti poteškoće, stidljivost u izražavanju mišljenja pred drugima.

Općenito, kako se veličina grupe povećava, komunikacija među njenim članovima postaje sve teža, a sve teže postići dogovor o pitanjima vezanim za djelovanje grupe i ispunjavanje njezinih zadaća. Povećanje veličine grupe također pojačava tendenciju neformalne podjele grupa u podskupine, što može dovesti do sukobljenih ciljeva i stvaranja klika.

Spoj. Sastav se ovdje odnosi na stupanj sličnosti osobnosti i stajališta, pristupa koje oni pokazuju pri rješavanju problema. Važan razlog postavljanja pitanja odluci grupe je korištenje različitih pozicija za pronalaženje optimalnog rješenja. Stoga ne čudi da se, na temelju istraživanja, preporučuje da grupa bude sastavljena od različitih osobnosti, jer to obećava učinkovitije nego da članovi grupe imaju slična stajališta. Neki ljudi više pažnje posvećuju bitnim detaljima projekata i problema, dok drugi žele sagledati cijelu sliku, neki žele pristupiti problemu iz sistemske perspektive i razmotriti odnos različitih aspekata. Prema Mineru, kada su “grupe odabrane na takav način da sadrže ili vrlo slične ili vrlo razliciti ljudi, tada grupe s različitim stajalištima razvijaju kvalitetnija rješenja. Višestruka gledišta i perceptivne perspektive daju plodove.”

grupne norme. Kako su otkrili prvi istraživači grupa, u radnim kolektivima norme koje usvaja grupa snažno utječu na ponašanje pojedinca i na smjer u kojem će grupa raditi: ostvariti ciljeve organizacije ili oduprijeti im se. Norme su osmišljene da kažu članovima grupe kakvo se ponašanje i rad od njih očekuje. Norme imaju tako snažan utjecaj jer samo usklađivanjem svojih postupaka s tim normama pojedinac može računati na pripadnost skupini, njezino priznanje i podršku. To se odnosi i na neformalne i na formalne organizacije.

Sa stajališta organizacije može se reći da norme mogu imati pozitivnu i negativan lik. Pozitivne norme su one koje podupiru ciljeve i ciljeve organizacije i potiču ponašanje usmjereno na postizanje tih ciljeva. Negativne norme imaju suprotan učinak: potiču ponašanje koje nije pogodno za postizanje organizacijskih ciljeva. Norme koje potiču marljivost zaposlenika, njihovu predanost organizaciji, brigu za kvalitetu proizvoda ili brigu o zadovoljstvu kupaca su pozitivne norme. Primjeri negativnih normi su one koje potiču nekonstruktivnu kritiku tvrtke, krađu, izostanak s posla i nisku produktivnost.

Postoji sljedeća klasifikacija grupnih normi: 1) ponos u organizaciji; 2) postizanje ciljeva; 3) profitabilnost; 4) kolektivni rad; 5) planiranje; 6) kontrola; 7) stručno osposobljavanje kadrova; 8) inovacije; 9) odnos s kupcem; 10) zaštita poštenja.

Voditelji bi trebali biti oprezni u svojim prosudbama o grupnim normama. Na primjer, može se činiti da grupa menadžera niže razine koji smatraju da je ispravno uvijek se slagati s nadređenima pokazuje visok stupanj lojalnosti. Međutim, zapravo će takva norma dovesti do potiskivanja inicijativa i mišljenja koja su vrlo korisna za organizaciju. Slično potiskivanje važna informacija je ispunjen smanjenjem učinkovitosti odluka.

Kohezija. Grupna kohezija je mjera privlačnosti članova grupe jedni prema drugima i prema grupi. Visoko kohezivna grupa je grupa čiji su članovi snažno privučeni jedni drugima i smatraju sebe sličnima. Budući da kohezivna grupa dobro funkcionira kao tim, visoka razina kohezije može povećati učinkovitost cijele organizacije ako su ciljevi oboje međusobno usklađeni. Visoko kohezivne skupine obično imaju manje problema u komunikaciji, a one koje imaju manje su ozbiljne od ostalih. Imaju manje nesporazuma, napetosti, neprijateljstva i nepovjerenja, a produktivnost im je veća nego u nekohezivnim skupinama. Ali ako ciljevi grupe i cijele organizacije nisu dosljedni, tada će visok stupanj kohezije negativno utjecati na produktivnost cijele organizacije.

Vodstvo može smatrati mogućim povećati pozitivan učinak kohezije povremenim sastankom i naglašavanjem globalnih ciljeva grupe, kao i dopuštanjem svakom članu da vidi svoj doprinos postizanju ovih ciljeva. Uprava također može izgraditi koheziju dopuštajući povremene sastanke podređenih na kojima se raspravlja o potencijalnim ili stvarni problemi, utjecaj nadolazećih promjena na poslovanje, te nove projekte i buduće prioritete.

Potencijalni negativan učinak visoki stupanj kohezija je grupno jednoumlje.

Grupna jednodušnost je sklonost pojedinca da potisne svoje stvarne stavove o nekom fenomenu kako ne bi narušio sklad grupe. Članovi grupe smatraju da neslaganje potkopava njihov osjećaj pripadnosti i stoga treba izbjegavati neslaganje. Kako bi očuvao ono što se podrazumijeva kao slaganje i sklad među članovima grupe, član grupe odlučuje da je bolje ne iznositi svoje mišljenje. U atmosferi grupnog jednodušnosti, najvažniji zadatak pojedinca je držati se zajedničke linije u raspravi, čak i ako on ili ona imaju različite informacije ili uvjerenja. Ova sklonost je samopojačavajuća.Budući da nitko ne izražava drugačije mišljenje od drugih i ne nudi drugačije, suprotne informacije ili gledišta, svi pretpostavljaju da svi drugi misle na isti način. Budući da nitko ne progovara, nitko ne zna da bi i drugi članovi također mogli biti skeptični ili zabrinuti. Kao rezultat toga, problem se rješava manje učinkovito, budući da se ne raspravljaju i ocjenjuju sve potrebne informacije i alternativna rješenja. Kada postoji grupni konsenzus, povećava se vjerojatnost osrednjeg rješenja koje nikome neće nauditi.

Sukob. Prethodno je spomenuto da razlike u mišljenjima obično dovode do učinkovitijeg grupnog rada. Međutim, to također povećava vjerojatnost sukoba. Iako je aktivna razmjena mišljenja korisna, ona također može dovesti do unutargrupnih sporova i drugih manifestacija otvorenog sukoba, koji su uvijek štetni.

status članova grupe. Status pojedinca u organizaciji ili grupi može se odrediti brojnim čimbenicima, uključujući staž u hijerarhiji poslova, naziv radnog mjesta, mjesto ureda, obrazovanje, društvene talente, svijest i iskustvo. Ovi čimbenici mogu podići ili sniziti status ovisno o vrijednostima i normama grupe. Studije su pokazale da članovi grupe s visokim statusom mogu utjecati na grupne odluke više od članova grupe s niskim statusom. Međutim, to ne dovodi uvijek do povećanja učinkovitosti.

Osoba koja je kratko radila u nekoj tvrtki može imati vrijednije ideje i bolje iskustvo u vezi s projektom od osobe s visokim statusom stečenim godinama rada u menadžmentu ove tvrtke. Isto vrijedi i za voditelja odjela, čiji status može biti niži od dopredsjednika. Kako bi se donijele učinkovite odluke, potrebno je uzeti u obzir sve informacije relevantne za dano pitanje i objektivno odvagnuti sve ideje. Za učinkovito funkcioniranje, grupa će možda morati raditi zajedno kako bi osigurala da stavovi viših članova ne dominiraju njome.

Uloge članova grupe. Kritični čimbenik u određivanju učinkovitosti grupe je ponašanje svakog od njezinih članova. Da bi grupa funkcionirala učinkovito, njezini se članovi moraju ponašati na način koji promiče njezine ciljeve i društvenu interakciju. Dva su glavna fokusa uloga kako bi se stvorila dobro funkcionirajuća skupina – ciljna i uloga podrške.

Ciljane uloge su raspoređene na način da se mogu odabrati grupni zadaci i izvršiti ih. Za zaposlenike koji obavljaju ciljne uloge karakteristične su sljedeće funkcije:

1. Pokretanje aktivnosti. Predložite rješenja, nove ideje, nove iskaze problema, nove pristupe njihovom rješavanju ili novu organizaciju materijala.

2. Tražite informacije. Tražiti pojašnjenje iznesenog prijedloga, Dodatne informacije ili činjenice.

3. Prikupljanje mišljenja. Zamolite članove grupe da izraze svoj stav o pitanjima o kojima se raspravlja, da razjasne svoje vrijednosti ili ideje.

4. Pružanje informacija. Dajte grupi činjenice ili generalizacije, primijenite vlastito iskustvo u rješavanju problema grupe ili da ilustrirate bilo koju točku.

5. Izražavanje mišljenja. Iznošenje mišljenja ili uvjerenja o bilo kojem prijedlogu obvezno je uz njegovu ocjenu, a ne samo izvještavanje o činjenicama.

6. Proučite. Objasnite, navedite primjere, razvijte misao, pokušajte predvidjeti daljnja sudbina prijedlog, ako je prihvaćen.

7. Koordinacija. Pojasnite odnose između ideja, pokušajte sažeti rečenice, pokušajte integrirati aktivnosti različitih podskupina ili članova grupe.

8. Generalizacija. Ponovno navedite prijedloge nakon završetka rasprave.

Uloge podrške su ponašanja koja podržavaju i energiziraju život i aktivnosti grupe. Zaposlenici koji obavljaju uloge podrške obavljaju sljedeće funkcije:

1. Ohrabrenje. Budite prijateljski raspoloženi, iskreni, suosjećajni prema drugima. Pohvalite druge za njihove ideje, složite se s drugima i cijenite njihov doprinos rješavanju problema.

2. Osiguravanje sudjelovanja. Pokušajte stvoriti okruženje u kojem svaki član grupe može dati prijedlog. Potaknite to, na primjer, riječima: “Još se nismo čuli s Jimom” ili ponudite svima određeno vremensko ograničenje za govor kako bi svi imali priliku govoriti.

3. Uspostaviti kriterije. Uspostaviti kriterije kojima bi se skupina trebala rukovoditi pri odabiru sadržajnih ili proceduralnih točaka ili ocjenjivanju odluke skupine. Podsjetite grupu da izbjegava donošenje odluka koje nisu u skladu s kriterijima grupe.

4. Izvedba. Slijedite odluke grupe tako što ćete razmišljati o idejama drugih ljudi koji čine publiku tijekom grupnih rasprava.

5. Izražavanje osjećaja grupe. Generalizirajte ono što je formirano kao osjećaj grupe. Opišite reakcije članova grupe na ideje i rješenja problema.

Većina američkih menadžera ima ciljne uloge, dok su japanski menadžeri u ciljnim ulogama i ulogama podrške. Raspravljajući o ovom pitanju, profesor Richard Pascal i profesor Anthony Athos navode:

“Japanci su iznimno osjetljivi na interakcije i odnose u grupi. Njihov odnos prema grupama vrlo je sličan odnosu prema braku u zapadnim zemljama. I, što je najzanimljivije, Japanci ističu ista pitanja i brige u poslovnim odnosima koje mi ističemo u braku: riječ je o povjerenju, međusobnoj pomoći i odanosti. Na Zapadu se voditelji radnih skupina obično usredotočuju na proizvodne aktivnosti i zanemaruju društvene aspekte, dok u Japanu održavanje članova radnih skupina sretnima ide ruku pod ruku s postizanjem ciljanih uloga.”

Velik dio vremena rukovoditelji provode na sastancima. Učinkovitost sastanaka određena je istim čimbenicima kao i učinkovitost grupe. Leland Bradford nudi sljedeće savjete za učinkovitije sastanke.

1. Imajte specifičan dnevni red sastanka i pregledajte ga prije početka sastanka.

2. Osigurati slobodnu razmjenu informacija između članova grupe. Takva je razmjena u potpunosti moguća ako se članovi grupe na sastanku ponašaju u skladu sa svojim različitim ulogama.

3. Iskoristite u potpunosti sposobnosti članova tima i potaknite njihovo sudjelovanje. Kompetentnost, iskustvo, informacije i ideje svih članova grupe moraju se iskoristiti za zajednički zadatak.

4. Stvorite ozračje povjerenja kako bi članovi grupe bili slobodni da otvoreno i taktično komentiraju stajališta i ideje koje ne dijele.

5. Gledajte na sukob kao pozitivan čimbenik i pokušajte ga učinkovito upravljati.

6. Zaključujući sastanak, ukratko rezimirajte raspravu i identificirajte buduće aktivnosti koje se planiraju provesti u svjetlu donesenih odluka.

Borba protiv jednoglasja. Sastanak grupe koja želi imati koristi od razlika u stajalištima može biti uspješan samo ako ne pokaže jednoglasnost. Kako bi se smanjila vjerojatnost jednoglasnosti, predsjedavajući bi trebao:

1. Nadahnuti članove grupe da mogu slobodno prijaviti bilo koju informaciju, izraziti mišljenje ili nedoumice o bilo kojem pitanju o kojem se raspravlja.

2. Dodijelite jednom članu grupe ulogu "đavoljeg zagovornika" - osobe koja brani očito pogrešan cilj.

3. Budite sposobni slušati različita gledišta i kritike jednako mirno kao i konstruktivne komentare.

4. Odvojite trud generiranja ideja od njihove evaluacije: najprije prikupite sve prijedloge, a zatim raspravite o prednostima i nedostacima svakog od njih.

5. Ako na sastanku ima podređenih, prvo saslušajte njihove ideje.

Razmotrite sada upravljanje po odborima.

Odbor je skupina unutar organizacije kojoj su delegirana ovlast za obavljanje zadatka ili skupa zadataka. Odbori se ponekad nazivaju vijećima, radnim skupinama, povjerenstvima ili timovima. Ali u svim slučajevima to podrazumijeva grupno odlučivanje i provedbu radnji, što odbor razlikuje od ostalih organizacijskih struktura.

Kaže se da najmanje tri od četiri viceva o lošem upravljanju sadrže riječ "komitet". Pa ipak, moda za odbore definitivno nije nestala i čak se nastavlja širiti. To je dijelom zato što je povjerenstvo kompatibilno s bilo kojim smjerom organizacijski sustav, kao i činjenica da poslovne odluke sve više postaju tehničke. No, glavni razlog zašto odbori nisu izašli iz mode je činjenica da ispravna upotreba povjerenstvo je vrlo djelotvoran lijek postizanje određenih ciljeva. Postoje dvije glavne vrste odbora: ad hoc i stalni.

Ad hoc odbor je privremena skupina formirana za određenu svrhu. Voditelj podružnice banke može formirati posebno povjerenstvo za utvrđivanje problema u službi za korisnike, kao i alternativnim načinima njihove prilagodbe. Kongres često stvara ad hoc odbore za proučavanje posebnih problema ili za rješavanje osjetljivih pitanja.

Stalni odbor je stalno aktivna skupina unutar organizacije s određenom svrhom. Najčešće se stalni odbori koriste za davanje savjeta organizaciji o pitanjima od stalne važnosti. Poznat i često spominjan primjer stalnog povjerenstva je upravni odbor. Upravni odbor velike tvrtke može se podijeliti na stalne odbore kao što su revizijski odbor, financijski odbor i izvršni odbor. Predsjednik velike tvrtke često podnosi izvještaje takvim odborima kao što su odbor za politiku, skupina za planiranje, odbor za žalbe zaposlenika, odbor za reviziju plaća.

Na nižim razinama organizacije, odbori se mogu formirati za takve svrhe kao što su smanjenje troškova, poboljšanje tehnologije i organizacije proizvodnje, socijalna pitanja ili poboljšanje odnosa između odjela.

Uz sve navedeno, mnoge organizacije imaju i neformalne odbore. Postoje grupe organizirane izvan formalne organizacije da se bave problemima koji su se pojavili. Na primjer, četiri tehničara mogu se sastati kako bi razgovarali o problemima koji se javljaju u laboratoriju prilikom testiranja instrumenta ili opreme. Kao i sve neformalne radne skupine, one mogu pomoći ili ometati rad formalne organizacije. U svakom slučaju, djeluju samo zato što su i sami stekli nekakvu moć, a ne zato što imaju autoritet.

Uprava delegira ovlasti odboru na isti način kao što bi delegirala pojedincu. Poput pojedinaca, odbori moraju izvještavati o obavljanju zadataka koji su im dodijeljeni onome tko im je prenio ovlasti. Međutim, budući da je odbor grupa, osobna odgovornost je ovdje oslabljena. Godine 1986. Bank of America je uklonila ovlasti delegirane odborima za zajmove u nastojanju da poveća odgovornost pojedinačnih kreditnih službenika. Prije toga, kada su komiteti to činili, Bank of America je imala ozbiljne poteškoće u izdavanju zajmova.

Odbori imaju ili linijske ili središnje ovlasti. Kabinet i Vijeće za nacionalnu sigurnost, na primjer, stalni su odbori savezne vlade s ovlastima osoblja koje delegira predsjednik Sjedinjenih Država i koji odgovaraju predsjedniku. Upravni odbor korporacije je stalni odbor s resornim ovlastima u organizaciji. Upravni odbor ne samo da savjetuje predsjednika tvrtke, već također može poduzeti mjere za provedbu svojih odluka kroz linijsku organizaciju. Kada odbori imaju linijska ovlaštenja, kao i odbor, to se naziva "višestruko vodstvo". Velike tvrtke ponekad pribjegavaju instituciji "više lidera" uz Upravni odbor za formuliranje i provedbu velikih strateških i financijskih akcija.

Kao i drugi alati upravljanja, odbor će biti učinkovit samo kada svi ili većina čimbenika u danoj situaciji diktiraju izbor ovog alata. Većina teoretičara menadžmenta savjetuje pribjegavanje ovom obliku upravljanja kada grupa može obaviti bolji posao od jednog vođe ili kada se organizacija izlaže riziku stavljajući svu moć u ruke jedne osobe. Sljedeće su situacije u kojima bi upravljanje povjerenstvom moglo biti poželjnije.

1. Kada problem zahtijeva puno stručnosti u određenom području, alat kao što je odbor može se koristiti za savjetovanje osobe odgovorne za problem kako bi se donijela odluka. U današnjem složenom okruženju koje se brzo mijenja, teško se može očekivati ​​da izvršni direktor raznolikog poduzeća ima znanje o svim čimbenicima koji utječu na organizaciju. Stavovi članova povjerenstva o prednostima i nedostacima novog i izazovnog područja, osobito ako tvrtka to nikada prije nije radila, mogu biti od velike pomoći. Primjeri takvih situacija su odluke o ulasku novo tržište, kreirati nove proizvode, stjecati ili se spajati s drugom tvrtkom, pronaći izvore velikih zajmova za razvoj tvrtke i napraviti značajne promjene u politikama tvrtke kako bi se zadovoljili društveni ili pravni zahtjevi.

2. Kada je vjerojatno da će predložena odluka biti vrlo nepopularna unutar organizacije, korištenje odbora za donošenje odluke može pomoći u ublažavanju nezadovoljstva postupcima određenih odgovornih pojedinaca. Povjerenički odbor sveučilišta često donosi nepopularne odluke koje bi ih, da ih donosi samo predsjednik ili kancelar, izložile neugodnom pritisku javnosti.

3. Kada kolektivno donošenje odluka podiže duh organizacije, odbor može uključiti podređene u proces donošenja odluka. Ponekad, ako se zaposlenicima nameće odluka odozgo, a nitko od čelnika nije pitao za mišljenje o tome, to može dovesti do narušavanja morala podređenih.

4. Kada postoji potreba za koordinacijom rada različitih odjela organizacije, odbor može biti forum za izražavanje stajališta vođa i pomoći im da shvate svoje mjesto u zajedničkom cilju.

5. Kada je nepoželjno koncentrirati svu vlast u rukama jedne osobe, povjerenstvo može raspodijeliti ovlasti na više osoba. To će pomoći organizaciji da izbjegne pogreške u kritičnim pitanjima i ublaži pritisak na najviše rukovodstvo. Osiguravajuća društvačesto koriste ovaj alat za procjenu i odobravanje ulaganja koja uključuju velike iznose i potrebu za korištenjem konzervativnih taktika.

Odbori svoju zloglasnost kao neučinkovito sredstvo često duguju svojoj zlouporabi. Oni pate zbog nesposobnog upravljanja. Slijede tipične greške u odnosu na takav oblik upravljanja kao što je komisija, te situacije u kojima će jedan vođa postići veću učinkovitost od grupe.

1. Nedostatak jasnog opisa prava i obveza povjerenstva.

2. Netočno određena veličina povjerenstva.

3. Gubitak vremena.

4. Sporo donošenje odluka i provedba. Nijedna grupa ne može djelovati tako brzo i odlučno kao kompetentna osoba, i to je općepriznato.

5. Kompromis rađa prosječnost.

6. Preveliki troškovi.

7. Jednoglasnost.

Tijekom obavljenog rada izvršena je analiza neformalne grupe. Dani su opći koncept grupe, razmatraju se razlike između neformalnih i formalnih grupa, te karakteristike neformalne skupine, njezin nastanak i uloga u procesu funkcioniranja organizacije.

Grupa je relativno izolirano udruženje dviju ili više osoba koje su u dovoljno stabilnoj interakciji i provode zajedničke akcije dovoljno dugo vremena.

Postoje dvije vrste grupa: formalne i neformalne. Obje ove vrste grupa važne su za organizaciju i pružaju veliki utjecaj na članove organizacije.

Formalne grupe ističu se kao strukturne jedinice u organizaciji. Imaju formalno imenovanog vođu, formalno definiranu strukturu uloga, pozicija i pozicija unutar grupe, kao i funkcije i zadaće koje su im formalno dodijeljene.

Neformalne grupe ne stvaraju se izvršnim naredbama i formalnim odlukama, već članovi organizacije u skladu sa svojim međusobnim simpatijama, zajedničkim interesima, sličnim hobijima, navikama itd. Oni su spontani sustav društvene veze, norme, radnje koje su proizvod više ili manje produljene međuljudske komunikacije.

Obilježja karakteristika neformalnih grupa koje smo proučavali, a to su: društvena kontrola koju provodi neformalna organizacija; sklonost otporu promjenama; Prisutnost vlastitih neformalnih vođa pomogla nam je da dublje proučimo ovo pitanje i u budućnosti pronađemo potrebne poluge za upravljanje tim grupama.

Razlog nastanka neformalne skupine u formalnoj organizaciji su neizbježna ograničenja formalne organizacije, koja ne mogu pokriti i regulirati sve procese funkcioniranja društvene organizacije, a posljedica su i prirodne želje osobe za ujedinjenjem s drugim ljudima, kako bi se s njima formirali stabilni oblici interakcije.

Neformalne skupine imaju negativan i pozitivan utjecaj na djelovanje formalne organizacije.

Negativni aspekti uključuju: širenje lažnih glasina, privrženost ljudi grupi, sklonost otporu bilo kojoj promjeni i sklonost održavanju ukorijenjenih stereotipa odgađaju potrebnu modernizaciju proizvodnje, itd. ciljevi formalne organizacije ¸ i standardi učinkovitost neformalne organizacije može premašiti norme formalne organizacije, neformalni komunikacijski kanali mogu pomoći formalnoj organizaciji, nadopunjujući formalni komunikacijski sustav, itd.

Metode upravljanja uključuju: konzultacije s grupama, obuku i sugestiju, osiguravanje lojalnosti viših zaposlenika, zamjenu “srednjeg menadžera”, premještanje zaposlenika na drugo radno mjesto, postavljanje ureda, prepoznavanje prirodnih lidera, dijeljenje informacija u organizaciji.

Grupno upravljanje je vrlo važno u modernom menadžmentu. Budući da se organizacije bilo koje veličine sastoje od grupa, menadžer mora biti dobro upućen u nastanak i razvoj formalnih i neformalnih grupa. Suvremeni menadžer mora shvatiti važnost postojanja neformalnih grupa. Treba nastojati osigurati blisku interakciju između formalnih i neformalnih organizacija, budući da neformalne organizacije dinamično djeluju s formalnim organizacijama, utječu na kvalitetu rada i odnos ljudi prema poslu i prema nadređenima.

Problemi povezani s neformalnim organizacijama uključuju: neučinkovitost, širenje lažnih glasina i sklonost odupiranju promjenama. Potencijalne prednosti uključuju veću organizacijsku predanost, veći timski duh i veću produktivnost kada grupne norme premašuju službeno postavljene. Kako bi se nosio s potencijalnim problemima i uhvatio potencijalne prednosti neformalne organizacije, menadžment mora prepoznati i raditi s neformalnom organizacijom, slušati mišljenja neformalnih vođa i članova grupe, razmotriti učinkovitost odluka neformalne organizacije, omogućiti neformalnim grupama da sudjelovati u donošenju odluka i suzbijati glasine prompnim davanjem službenih informacija.

Poznavajući dobro grupnu dinamiku, menadžment će moći učinkovito upravljati formalnim grupama, održavati učinkovite sastanke i mudro koristiti strukture kao što su odbori u aktivnostima svog poduzeća.

BIBLIOGRAFIJA

Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menadžment: Osoba, strategija, organizacija, proces. - M .: Viša škola, 1996.


Grachev M.V. Superokviri. Upravljanje osobljem u međunarodnoj korporaciji. –M.: Delo, 1993.


Diesel P.M., McKinley R.W. Ljudsko ponašanje u organizaciji / Prevedeno s engleskog. - M .: Zaklada "Za ekonomsku pismenost", 1993.


Zaitseva O. A., Radugin A. A., Radugin K. A., Rogacheva N. I. Osnove menadžmenta: Proc. džeparac - M.: Centar, 1998. - 432 str.
Pojam "menadžment" i predmet proučavanja discipline "Teorija upravljanja". Upravljanje osobljem restorana Upravljanje rekreacijskim centrom

Većina ljudi gotovo cijeli svoj svjesni život provede u organizacijama, žive po njezinim zakonima i komuniciraju s drugim članovima organizacije. Uspostavljanje organske interakcije između osobe i organizacije jedna je od najvažnijih zadaća menadžmenta.

Ulaskom u novu organizaciju osoba se susreće s organizacijskim okruženjem i prije svega grupom u kojoj će raditi.

Grupa - ovo je relativno izolirano udruživanje malog broja ljudi (obično ne više od deset) za postizanje zajedničkog (grupnog) cilja.

Karakteristične karakteristike grupe:

• članovi grupe identificiraju sebe i svoje postupke sa grupom (mi, mi, naši, mi itd.);
• interakcija je u prirodi izravnih stabilnih kontakata;
• prisutnost neformalne distribucije uloga koje grupa prepoznaje (na primjer, koordinatori, generatori ideja, kontrolori itd.).

Postoje formalne i neformalne grupe. Formalne grupe su, u biti, strukturne podjele organizacije. Neformalne grupe stvaraju članovi organizacije (a ne po nalogu vodstva) u skladu sa svojim zajedničkim interesima, hobijima i obostranim simpatijama. U nastavku ćemo razmotriti samo formalne grupe.

Uz obavljanje određenog posla, osoba u grupi:

• uči usvajajući iskustva drugih;
• prima priznanje, nagradu;
• stječe samopouzdanje;
• osjeća podršku, pomoć;
• izbjegava usamljenost, stanje beskorisnosti;
• nastoji biti nekome potreban.

Interakcija između osobe i grupe očituje se u sljedećem:

• grupa ima ogroman utjecaj na ljudsko ponašanje;
• ljudsko ponašanje, njegovi postupci daju određeni doprinos životu grupe.

Odnosi u skupini nastaju između ljudi kao nositelja određenih društvenih uloga.

Uloga - to je relativno postojan sustav ponašanja prema više ili manje uhodanom obrascu. Uvijek su određena prava, odgovornosti i očekivanja povezana s ulogom. Pojedinac koji ih ne opravda podliježe sankcijama, a pojedinac koji ih opravda biva nagrađen.

Obično razlikuju "proizvodne i međuljudske" uloge. Zauzvrat, te se uloge također mogu klasificirati prema jednom ili drugom atributu.

Na primjer, Vesnin V.R. identificira osam "proizvodnih" uloga.

• 1. Koordinator posjeduje najveće organizacijske sposobnosti i na temelju toga postaje vođa tima. Glavna mu je dužnost biti sposoban raditi s članovima grupe i usmjeravati njihovu aktivnost prema ostvarenju zacrtanih ciljeva.
• 2. Generator ideje, u pravilu, najsposobniji i najtalentiraniji član tima. Razvija opcije za rješavanje zadataka pred timom, ali zbog nedostatka koncentracije ne može ih provesti u praksi.
• 3. Kontrolor ima duboko znanje, iskustvo, erudiciju i može procijeniti svaku ideju, identificirati njezine snage i slabosti, potaknuti druge da rade na njegovom daljnjem poboljšanju.
• 4. mlin za mljevenje ima širok pogled na problem i stoga, ako je potrebno, zna kako “povezati” njegovo rješenje s drugim zadacima tima.
• 5. Entuzijasta(najaktivniji član tima) svojim primjerom osvaja druge da poduzmu akciju za postizanje cilja.
• 6. Tražitelj beneficija - posrednik u unutarnjim i vanjskim odnosima, dajući određeno unutarnje jedinstvo djelovanju članova tima.
• 7. Izvršitelj savjesno provodi tuđe ideje, ali u isto vrijeme treba stalno vodstvo.
• 8. asistent - osoba koja osobno ne teži ničemu, zadovoljna je drugim ulogama, ali je uvijek spremna pomoći drugima u poslu i životu.

Vjeruje se da će tim normalno funkcionirati uz punu raspodjelu i savjesno obavljanje navedenih uloga. Ako ima manje od osam članova, tada će netko morati igrati dvije uloge u isto vrijeme.

Uloge vezane uz međuljudske odnose obično se dijele na vodeći i robovi. Prvu čine osobe koje su autoritativne, ambiciozne i na neki način privlačne drugima. Drugi uključuje sve ostale.

Unutar grupe između njenih članova mogu nastati sljedeće vrste odnosa:

• prijateljska suradnja, uzajamna pomoć temeljena na potpunom povjerenju;
• prijateljsko natjecanje i rivalstvo u određenim područjima u okviru pozitivnih odnosa;
• nemiješanje, međusobno udaljavanje;
• rivalstvo, orijentacija na pojedinačne ciljeve, negativan odnos jedni prema drugima.

Svakodnevne aktivnosti članova grupe podliježu nizu zakona, među kojima možemo istaknuti:

• zakon očuvanja osobnog položaja, dostojanstva, društvenog statusa;
• zakon naknade za nedostatak nekih sposobnosti od strane drugih, kao i iskustva i radnih vještina.

Socio-psihološke karakteristike grupa. Grupa -

zajednica ljudi ograničenih u vremenu i prostoru, izoliranih od

društvena cjelina utemeljena na određenim značajkama. Klasifikacija

društvene skupine provodi se prema veličini, društvenom statusu,

u odnosu na pojedinca, prema stupnju razvoja.

Klasifikacija društvenih skupina provodi se prema veličini:

veliki i mali. mala grupa – relativno mali broj

izravno kontaktirajući pojedince ujedinjene zajedničkim

ciljevima i zadacima. Male grupe se obično dijele na formalne i

neformalni, primarni i sekundarni, referentni ili referentni,

kohezivan (homfoteričan) i ne kohezivan (nominalni), društveni,

asocijalna i asocijalna. Male grupe- male zajednice

čiji članovi imaju neposredne kontakte i strogo

hijerarhijski odnosi.

Mikrogrupe - skupine koje nastaju unutar malih skupina i

karakterizira posebna bliskost odnosa među svojim članovima.

Organizirane grupe - grupe s jasnom organizacijskom

strukture i postojano dugo vremena.

Za razliku od njih neorganizirane grupe takvu strukturu i

nemaju uspostavljene odnose i tek su stvoreni,

ili postoji kratko vrijeme. psihološki fenomeni,

koji nastaju u neorganiziranim zajednicama obično se nazivaju

masovni, tj. spontano nastaju u zajednicama ljudi. Njima

obično se odnose na paniku, psihološke karakteristike mase

komunikacija, ponašanje ljudi u gomili, psihologija oglašavanja i

širenje glasina.

Osim toga, postoje psihološki mehanizmi, uz pomoć

koji izgrađuje interakciju, komunikaciju i odnos ljudi u

neorganizirane grupe. Oni uključuju oponašanje i zaraza.

imitacija - je psihološki proces praćenja ličnosti ili

grupa prema nekom standardu, modelu, koji se očituje u prihvaćanju,

posuđivanje i reprodukcija vanjskih (ponašajućih) ili unutarnjih

(psihološke) osobine drugih ljudi. Infekcija je

je psihološki mehanizam za prijenos emocionalnog stanja iz

jedna osoba ili grupa drugima izravno

kontakt, što odražava njihovu osjetljivost na određene uvjete i

psihološki utjecaj (utjecaj) drugih ljudi.

Postoji nekoliko načina za formiranje neformalnih malih grupa:

spontano organizirano na određenom teritoriju i organizirano

subjekt za realizaciju određenih ciljeva i sl. Proces uključivanja

novog člana u već formiranu grupu može izvršiti

svoju povezanost s već formiranom grupom.

Ulazak novog člana dobio je naziv u psihologiji

fenomen konformizma, što u svakodnevnom jeziku znači

oportunizam. Konformizam se tu utvrđuje i kada se fiksira

postojanje sukoba između mišljenja pojedinca i mišljenja grupe i

dolazi do prevladavanja ovog sukoba u korist grupe. Mjera

konformizam je mjera podređenosti skupini, kada pojedinac nije interno

prihvaća mišljenje grupe, ali se u ponašanju rukovodi njezinim normama.

Postoje dvije vrste usklađenosti: vanjska i unutarnja. Vanjski

konformizam nastaje kada pojedinac prihvati mišljenje grupe

samo izvana, ali zapravo mu se i dalje opire, unutarnje

promatrano kada pojedinac stvarno asimilira mišljenje većine.

To je istinski konformizam kao rezultat prevladavanja sukoba sa grupom.

u njenu korist.

Pritisak na pojedinca može vršiti ne samo većina

skupine, ali i manjina. Postoje dvije vrste grupnog utjecaja:

normativno (kada pritisak vrši većina i njeno mišljenje

koju član grupe doživljava kao normu) i informativnu (kada

pritisak vrši manjina, a član grupe razmatra njihovo mišljenje

samo kao informacija na temelju koje on sam mora provesti svoje

Najvažniji empirijski pokazatelji malih grupa:

struktura grupe – sustav odnosa među ljudima. Pod, ispod

struktura grupe shvaća se kao ukupnost njezinih članova i sustava

veze, interakcija među njima u procesu stvaranja odre

aktivnosti;

grupne norme – sustav međusobno očekivanog ponašanja;

veličina grupe - broj ljudi;

kohezija – broj i priroda emocionalnih veza između

U psihologiji, u odnosu na pojedinca, male skupine

podijeljeni: u grupe tzv članstva i referentne grupe. Skupina

članstvo Zajednica ljudi čiji je pojedinac član.

Referenca- stvarna ili uvjetna zajednica ljudi čije vrijednosti

pojedinac se dijeli i odnosi kao prema standardu. Ovisno o

odnos pojedinca prema grupnim vrijednostima i normama referentnih skupina

razlikovati: normativne, komparativne i negativne skupine.

Formiraju se funkcionalni i međuljudski odnosi u grupama

sustav formalno i neformalno odnosima.

Razine psihološkog razvoja grupa može se odrediti iz

razina stupnja posredovanja međuljudskih odnosa

opće društvene vrijednosti. U razvijenoj skupini – tim

individualni ciljevi i vrijednosti podudaraju se s općim društvenim -

postoji učinak grupne kohezije. Razina razvoja grupe

određena karakteristikama međuljudskih odnosa,

izraženo u formiranju grupe: difuzno, udruživanje, suradnja,

korporacija, tim. Udruga grupa u kojoj odnosi

posredovan samo osobno važnim ciljevima (grupa prijatelja,

prijatelji).

Suradnja- skupina koja se razlikuje u stvarnosti

organizacijska struktura, međuljudski odnosi su poslovni

karakter, podložan postizanju željenog rezultata u provedbi

specifičan zadatak u određenoj aktivnosti.

Korporacija je grupa koju ujedinjuju samo unutarnji ciljevi,

ne nadilazeći svoj opseg, nastojeći postići svoje grupne ciljeve

bilo koji cijena, uključujući i na teret drugih grupa. Korporativni duh može

odvijaju u radnim ili studijskim grupama, a zatim grupa stječe

osobine grupne sebičnosti.

tim– vremenski stabilna organizacijska grupa

interakciju s ljudima s određenim kontrolama,

ujedinjeni ciljevima zajedničkih društveno korisnih aktivnosti i

složena dinamika formalnog (poslovnog) i neformalnog

odnose između članova grupe. Ovo je najviši stupanj razvoja

međuljudskih odnosa u maloj skupini.

Sustav odnosa između članova organiziranih skupina odlučan

jasna raspodjela uloga, korištenje suvremenih tehničkih

sredstva, razvoj strategije i taktike ponašanja grupa.

Točno okarakterizirati mjesto osobe u strukturi

unutargrupnih odnosa i utvrđivanja stupnja njezina utjecaja na

grupna dinamika, koriste se koncepti "položaj", "status",

"unutarnja instalacija", "uloga".

Uloga je normativno postavljen i kolektivno odobren obrazac.

očekivano ljudsko ponašanje. društvena uloga- to

skup radnji koje mora izvršiti osoba koja zauzima

dati status u društvenom sustavu. Skup zahtjeva

koju društva prezentiraju pojedincu, čini sadržaj društvene uloge.

društveni status označava određeno mjesto koje zauzima

pojedinca u danom društvenom sustavu.

Svaki status obično uključuje niz uloga. Skup uloga

koji proizlaze iz ovog statusa naziva se skupom uloga.

Društvena uloga se dijeli na očekivanja uloge- što prema

"pravila igre" očekuju se od određene uloge, pa nadalje ponašanje uloge- ta vještica

osoba stvarno nastupa u okviru svoje uloge.

Položaj je službeni položaj osobe u grupi. Kad oko

osobi se kaže da zauzima određeni stav, zatim ovim

ističe svoj službeni stav.

Svaki put, preuzimajući ovu ili onu ulogu, osoba je više ili manje

jasno predstavlja prava i obveze povezane s njim, otprilike

poznaje shemu i slijed radnji i ugrađuje svoje ponašanje

ispunjavanje očekivanja drugih. Društvo se za to brine

sve je napravljeno "kako treba". Za to postoji cijeli sustav. društvenim

kontrolirati- od javno mišljenje za provođenje zakona i

odgovarajući sustav društvenih sankcija - od cenzure, osude

na nasilno suzbijanje.

U psihologiji postoji prilično jasna podjela menadžera

grupirati u vođe i vođe. Organizacija se smatra

život formalne grupe provodi vođa

grupe. Reguliranje neformalnih međuljudskih odnosa u grupi

koju provodi vođa. Vođa je visoko cijenjen

mentalnih kvaliteta, šef službenih ovlasti

kontrola i subordinacija. U svakoj grupi postoji vođa, vođa.

Može biti imenovan službeno, a može i ne preuzeti

službeni položaj, ali zapravo upravlja timom na temelju

njihove organizacijske sposobnosti. Voditelj je službeno imenovan

izvana, a vođa se postavlja "odozdo". Vođa ne samo da usmjerava i vodi

svoje sljedbenike, ali ih i želi voditi, a sljedbenici ne

oni jednostavno slijede vođu, ali ga i žele slijediti. Istraživanja pokazuju

da su znanje i sposobnosti vođe ljudi uvijek visoko cijenjeni

viši od odgovarajućih kvaliteta ostalih članova grupe.

Vođe obavljaju osnovne funkcije vodstva vježbanjem

planiranje i kontrolu aktivnosti, imajući pritom skup od

psihološke kvalitete koje im omogućuju da se ističu. Parygin B.D.

identificirali su razlike u sadržaju pojma "vođa" i "menadžer":

Vođa je uglavnom pozvan da regulira međuljudske odnose

odnose u grupi i vođu službeni odnosi grupe poput

društvena organizacija.

Liderstvo se može utvrditi samo u mikrookruženju

(mala grupa), menadžment je element makro okruženja, t.j. povezano je sa svime

sustav društvenih odnosa.

Fenomen vodstva je manje stabilan, nominacija vođe je više

stupanj ovisi o raspoloženju grupe, dok je fenomen vodstva

stabilniji.

Vodstvo podređenih, za razliku od vodstva, ima mnogo

širi sustav raznih sankcija, koje nisu u rukama vođe.

Proces donošenja odluka od strane menadžera (i sustava općenito)

priručnik) složeniji je i posredovan mnogim različitim

okolnosti i razmatranja koja nisu nužno ukorijenjena u grupi,

dok vođa donosi hitnije odluke,

o grupnim aktivnostima. Područje djelovanja vođe

uglavnom mala skupina, djelokrug voditelja je širi, jer

predstavlja malu skupinu u većem društvenom sustavu.

Upravljanje mogu se definirati kao psihički i fizički

aktivnosti čija je svrha obavljanje podređenih

radnje koje su oni propisali i rješavanje određenih zadataka.

Rukovodstvo je proces kojim jedna osoba

utječe na drugu osobu ili grupu. U tom smislu

Liderstvo je socio-psihološki fenomen. Vođa je

položaj, vođa ima određene službene

ovlasti, koristi ovlaštenje koje mu je dala organizacija. Voditelj

može utjecati na ljude bez ikakvih službenih ovlasti.

Kako bi učinkovito upravljao podređenima, vođa mora

imaju utjecaj na vodstvo. Samo jedna pozicija sa

odgovarajući autoritet nije dovoljan da bude

dobar vođa.

Što određuje sposobnost osobe da postane vođa?

Prema teoriji osobina (prvi pristup), vođa mora imati

skup određenih kvaliteta. Međutim, znanstvenici nisu došli do konsenzusa

mišljenje o obveznom skupu kvaliteta učinkovitog vođe. Dodijeliti

svojstva kao što su visoka inteligencija, odgovornost, aktivnost,

društvenost i samopouzdanje. Istovremeno, u različitim situacijama

vođe pokazuju različite kvalitete. Može se smatrati utvrđenim da

osoba ne postaje vođom samo zbog određenog skupa osobnih

Svojstva. Struktura osobnih kvaliteta vođe treba biti u

u skladu s osobnim kvalitetama, aktivnostima i zadaćama članova

grupe (podređene). Važno je kako i u kojim situacijama se voditelj pokazuje

njegove kvalitete kako ih percipira grupa. Imati vodstvo

Uticaj, grupa bi trebala percipirati vođu kao:

"Jedan od nas". Vođa ima određene Opće karakteristike S

članovi grupe, pa se doživljava kao "jedan od nas", a ne kao

"autsajder". "Autsajder" obično izaziva oprez.

– Slično većini nas. Vođa mora biti stvaran

član grupe koji utjelovljuje norme i vrijednosti u određenoj mjeri,

najvažniji za grupu.

"Najbolji od nas." Trebate biti ne samo kao većina, nego i kao

nije paradoksalno, "najbolji od nas" poslužiti kao primjer, uzor

pratiti, biti "fokus" svih pozitivnih emocija članova

grupe. Istodobno, vođa ne bi trebao izgledati “mnogo bolji od nas”, “mnogo

pametniji". Tada vođa više neće biti “kao jedan od nas”, što može uzrokovati

strah grupe da njeni problemi neće biti shvaćeni i važni za vođu.

U posljednje vrijeme postoji mnogo podataka koji to pokazuju

da ponašanje koje se zahtijeva od vođe u jednoj situaciji ne mora

ispuniti zahtjeve druge situacije. Voditelj cijelo vrijeme

učinkovit u okviru situacije jednog tipa, često se pokaže

inače bespomoćan. Ovaj pristup bio je temelj teorije

situacijsko vodstvo. Za učinkovito vodstvo u istim uvjetima

vođa treba imati neke osobine, u drugim uvjetima - osobine

ponekad izravno suprotno. To objašnjava izgled

i promjena u neformalnom vodstvu. Jer grupne situacije

češće mijenjati i to je stabilno stanje grupe, te osobine ličnosti

trajnije, tada vodstvo može prijeći s jednog člana grupe na

drugome. Dakle, ovisno o zahtjevima situacije, vođa će biti taj

pripadnik grupe čije se osobine ličnosti u ovom trenutku ispostavljaju kao "osobine".

Osobine vođe smatraju se samo jednom od "situacijskih"

varijable zajedno s ostalima. Za varijable koje utječu

učinkovitost vodstva uključuje: povijest organizacije; njegovo iskustvo u

položaji; dob i prethodno iskustvo; društvo u kojem

organizacija djeluje; specifični zahtjevi koji se odnose na

rad ove grupe; psihološka klima grupe;

vrstu posla koji se nadzire; veličina grupe; stupanj u

što zahtijeva suradnju članova grupe; "kulturni" (tj.

umjetno formirana) očekivanja podređenih; njihove značajke

osobnost; potrebno i raspoloživo vrijeme za donošenje odluka.

Razlikuju se sljedeće situacijski određene vrste vođa:

vođa-inspirator, vođa-generator ideja, vođa-organizator pojedinca

aktivnosti, emocionalni vođa.

Na temelju analize interakcije između voditelja i sljedbenika, zaključeno je da

da proces vođenja treba povezati tri varijable - vođu,

situacija i grupa sljedbenika. Dakle, vođa utječe na grupu,

a grupa utječe na vođu; vođa utječe na situaciju, i

situacija utječe na vođu; grupa utječe na situaciju, i

situacija utječe na grupu.

Kako u smislu načina na koji vođa utječe na grupu, tako i u smislu stilova

upravljanja, postoje tri stila:

Autokratski. Vođa (menadžer) donosi odluke

samostalno, određujući sve aktivnosti podređenih, ne dajući ih

mogućnosti preuzimanja inicijative.

demokratski. Vođa (menadžer) uključuje podređene u

proces donošenja odluka koji se temelji na grupnoj raspravi, stimulirajući ih

aktivnosti i dijeljenje s njima svih ovlasti donošenja odluka.

Besplatno. Vođa (menadžer) izbjegava bilo koje

sudjelovanje u donošenju odluka, davanje potpune slobode podređenima

samostalno donositi odluke.

Dokazano je da su najveće prednosti demokratskog stila

upravljanje. Istovremeno, grupu karakterizira najveće zadovoljstvo,

najpovoljnije međuljudske odnose. ali

rezultati su najviši pod autokratskim vodstvom,

ispod - demokratskim stilom, najniži - slobodnim stilom.

Ovisno o situaciji, ponašanje vođe može se kombinirati

elementi različitih stilova. Dvije su najvažnije linije

ponašanje vođe.

"Pažnja" - dobronamjerno ponašanje vođe u

odnosi s podređenima, spremnost da im se objasne svoje postupke

i slušaj ih. Ovo ponašanje karakterizira stupanj pažnje na

podređene, kvalitetu njegova odnosa s njima.

“Instalirana struktura” – Ponašanje usmjereno na

planiranje, raspodjela zadataka i utvrđivanje načina njihove provedbe,

zahtjev za usklađenost s određenim modelima obavljanja djelatnosti,

kritika loše izvedbe. Ova kategorija opisuje stupanj

u kojem je voditelj orijentiran na ispunjenje službene zadaće

ispred grupe i korištenje raspoloživih resursa.

Ove se linije ponašanja smatraju neovisnima jedna o drugoj, ali ne

međusobno se isključuju, tj. prisutni su u raznim omjerima.

svakom vođi.

Ponašanje vođe jedan je od čimbenika koji utječu na njegove podređene.

Da bi bio najučinkovitiji vođa, vođa mora

samo odaberite stil koji odgovara vašim zahtjevima

situaciju, ali i iskoristio raspoložive prilike za utjecaj

dodatni organizacijski čimbenici koji utječu

zadovoljstvo podređenih i obavljanje njihovih dužnosti.

Dakle, vođa grupe može biti samo onaj koji je u mogućnosti

voditi grupu ka rješavanju određenih grupnih situacija, problema,

zadataka, tko nosi najvažnije osobine ličnosti za ovu grupu,

koji nosi i dijeli vrijednosti koje su svojstvene grupi. Voditelj -

to je kao ogledalo grupe, vođa se pojavljuje u ovoj grupi,

Kakva je grupa - takav je i vođa. Osoba koja je lider u jednom

grupi, uopće nije potrebno ponovno postati vođa u drugoj skupini (grupi

različite, različite vrijednosti, različita očekivanja i zahtjevi za lidera__

Glavne vrste organizacija

Organizacijski tip A (američki model	Vrsta organizacije U ( japanski model)	Organizacija tipa Z (marketinški model)
1. Zapošljavanje radnika na relativno kratko vrijeme	1. Doživotno zapošljavanje radnika	1. Dugoročni najam
2. Individualno donošenje odluka		2. Kolektivno odlučivanje
3. Individualna odgovornost	3. Kolektivna odgovornost	3. Individualna odgovornost
4.Brzi razvoj i promocija	4. Spor razvoj i promocija	4. Spor razvoj i promocija
5. Eksplicitni, precizni kontrolni mehanizmi	5. Mehanizmi neizravne kontrole	5. Neizravna neformalna kontrola s preciznim, formaliziranim kriterijima
6. Specijalizirana karijera	6. Nespecijalizirani radnik u karijeri (raznovrsni pristup)	6. Umjereno specijalizirani radnici u karijeri
7. Selektivan (diferenciran) odnos prema zaposleniku kao takvom	7. Holistički (holistički) pristup zaposleniku kao osobi	Holistički pristup uključujući obitelj

Upravljanje osobom u organizaciji iznimno je složena, ali ujedno i iznimno odgovorna i važna stvar za sudbinu organizacije. Međutim, problem upravljanja osobom u organizaciji nije ograničen na interakciju između zaposlenika i menadžera. U svakoj organizaciji osoba radi okružena kolegama, suradnicima. Član je formalnih i neformalnih grupa. U isto vrijeme, grupa ima ogroman utjecaj na ljudsko ponašanje, ili pomaže da se potpunije otkrije njezin potencijal, ili potiskuje njezinu sposobnost i želju da radi produktivno, s punom predanošću. A ponašanje osobe, njegovi postupci, zauzvrat, daju određeni doprinos životu grupe.

Ne postoji jedinstvena definicija mala grupa, budući da je prilično fleksibilan i podložan utjecaju okolnosti. Obično skupina definira se kao relativno izolirana udruga malog broja ljudi (najčešće ne više od deset) koji su u prilično stabilnoj interakciji i provode zajedničke akcije dovoljno dugo vremena. Interakcija članova grupe temelji se na određenom zajedničkom interesu i može biti povezana s postizanjem zajedničkog cilja. Istovremeno, grupa ima određeni grupni potencijal koji joj omogućuje interakciju s okolinom i prilagođavanje promjenama koje se događaju u okruženju. Pojam se također često koristi tim- to grupni tip s takvim dodatnim značajkama kao što su visoka razina međuovisnosti i koordinacije djelovanja, kao i visoko razvijen osjećaj za

osobna odgovornost za postizanje grupnih rezultata. Timove karakteriziraju ponašanja njihovih članova kao što su:

Usredotočite se na ukupni rezultat;

međusobna podrška;

Zamjenjivost;

Minimiziranje statusnih razlika;

Kolektivno rješavanje problema;

Povoljna klima.

Iz ovoga možemo zaključiti da su svi timovi grupe, ali ne postaju sve skupine timovi. Transformacija grupe u tim nastaje kako se povećava bliskost veza, razina interakcije i odgovornost sudionika za proces i rezultate rada.

Grupe postoje u svakoj organizaciji. Menadžment stvara grupe kada vrši podjelu rada horizontalno - po odjelima i vertikalno - po razinama upravljanja. Velika organizacija može se sastojati od stotina ili čak tisuća malih grupa. Bez obzira na vrstu grupe, u kojoj organizaciji se formira i djeluje, kao i na to tko se točno nalazi u grupi, postoje neki opći čimbenici koji karakteriziraju konstrukciju grupe, njezinu strukturu i proces funkcioniranja grupe u njegovo okruženje:

Karakteristike članova grupe;

Strukturne karakteristike grupe;

situacijske karakteristike.

Svi ovi čimbenici nisu samo u interakciji i međusobnom utjecaju, već doživljavaju i snažnu povratnu informaciju od funkcioniranja grupe, budući da se kao rezultat života grupe događaju promjene u osobinama osobe, strukturi grupe. promjene, te se uočavaju promjene u njegovom okruženju.

DO karakteristike članova grupe uključuju osobne karakteristike osobe, njezine sposobnosti, stupanj obrazovanja i životno iskustvo.

Strukturne karakteristike grupe uključuju:

Komunikacija u grupi i norme ponašanja (tko s kim i kako komunicira);

Status i uloge (tko zauzima koju poziciju u grupi i čime se bavi);

Osobne simpatije i nesklonosti među članovima grupe;

Snaga i konformizam (tko na koga utječe, tko koga slijedi i tko je kome spreman poslušati).

Situacijske karakteristike grupe malo ovisi o ponašanju članova grupe i grupe u cjelini. Te su karakteristike povezane s veličinom grupe, njezinim prostornim rasporedom, zadacima koje grupa obavlja i sustavom nagrađivanja koji se koristi u skupini. Postoje dvije vrste grupa: formalne i neformalne. Obje ove vrste grupa važne su za organizaciju i imaju veliki utjecaj na članove organizacije.

Formalne grupe nastaju voljom menadžmenta, njihova je funkcija u odnosu na organizaciju u cjelini obavljanje specifičnih zadataka i postizanje određenih ciljeva. Formalne grupe obično se razlikuju kao strukturne jedinice u organizaciji, imaju formalno imenovanog vođu, formalno definiranu strukturu uloga i pozicija unutar grupe, kao i funkcije i zadatke koji su im dodijeljeni. Formalne grupe mogu se formirati za obavljanje redovite funkcije (na primjer, računovodstvo), ili se mogu stvoriti za rješavanje određenog ciljanog zadatka (na primjer, komisija za izradu projekta). U stručnoj literaturi, sljedeće vrste formalnih grupa:

zapovjedna skupina (ili podređena skupina vođe)- sastoji se od menadžera i njegovih neposredno podređenih, koji pak mogu biti i menadžeri ( generalni direktor a njegovi zamjenici, zapovjednik satnije i njemu podređeni zapovjednici vodova tipične su zapovjedne skupine);

brigada (ili proizvodna grupa) je grupa na čijem je čelu službeno imenovani vođa (menadžer, predradnik). Odnos između članova grupe ovisi o prirodi zadataka dodijeljenih timu, a može biti ili beznačajan (na primjer, u produkcijskom timu, čiji svaki član obavlja strogo definirani dio zajednički posao u skladu s jasnim procedurama i propisima) i materijal (primjerice, u marketinškoj grupi koja provodi istraživanje tržišta). Brigade u pravilu postoje dosta dugo, a njihov sastav se rijetko mijenja;

radna ili ciljna skupina sastoji se od pojedinaca koji zajedno rade na istom zadatku. Razlika između ovih skupina je mnogo veća neovisnost u planiranju i obavljanju svog posla. Kao vrstu radne grupe mogu se izdvojiti: samoupravna (autonomna) radna skupina(nema voditelja kojeg formalno imenuje organizacija, članovi su stručnjaci različitih kvalifikacija potrebnih za obavljanje zadataka; grupa je odgovorna za odluke o redoslijedu i načinu obavljanja poslova, kao i njihovu raspodjelu među članovima) i projekt ( grupa je privremena i stvorena je za rješavanje određenog zadatka, na primjer, dizajn proizvoda, poboljšanje računalnih sustava itd.);

povjerenstva, komisije- može se kreirati i na trajnoj osnovi i posebno za rješavanje određenog problema. Članovi povjerenstva ili povjerenstva su u pravilu stalno zaposleni u različitim službama i okupljaju se po potrebi. Njihova glavna zadaća je priprema izvješća i preporuka za upravljanje organizacijom (primjerice, proračunski odbor, čiji su članovi predstavnici ključnih odjela i službi, sastaje se samo nekoliko puta godišnje, ali njegove odluke mogu imati veliki utjecaj na kako rad službi gdje same rade tako i organizacije u cjelini).

Izbor vrste formalne grupe ovisi o ciljevima koje organizacija postavlja. Oni su ti koji određuju takve strukturne karakteristike grupe kao što su broj sudionika, njihov odabir, uloge i status. Često se nove grupe formiraju u vezi s rastom organizacija, promjenama u sastavu proizvoda i usluga, ali često i zato što su povezane s nadom u učinkovitiji rad.

Čimbenici učinkovitosti rada formalnih grupa su: veličina, sastav, grupne norme, kohezija, sukob, status i funkcionalne uloge njenih članova:

veličina grupe, tj. broj sudionika određuje se ovisno o vrsti grupe i njezinim ciljevima. Studije na ovu temu pokazuju da su male skupine (5 do 8 članova) često preferirane nad velikim. S povećanjem broja članova grupe, smanjuje se zadovoljstvo sudionika grupnim radom i osobna odgovornost za tijek procesa te se smanjuje njegov rezultat. U vrlo velikim skupinama značajno se povećavaju troškovi koordiniranja rada i povećava se mogućnost konfliktnih situacija između članova i podskupina. To obično dovodi do smanjenja produktivnosti i učinkovitosti grupe;

spoj- to je stupanj sličnosti osobnosti i stajališta, pristupa koje pokazuju pri rješavanju problema. Istraživanja pokazuju da skupina različitih pojedinaca s različitim stajalištima radi učinkovitije od skupine čiji članovi imaju slična stajališta;

grupne norme imaju snažan utjecaj na ponašanje pojedinca i na smjer u kojem će grupa raditi. Pozitivne norme su one koje podupiru ciljeve i ciljeve organizacije i potiču ponašanje usmjereno na postizanje tih ciljeva. Grupne norme mogu se klasificirati na sljedeći način: ponos u organizaciji; ostvarenja ciljeva; profitabilnost; kolektivni rad; planiranje; kontrolirati; stručno osposobljavanje osoblja; inovacije; odnos s kupcem; poštenje;

kohezija je mjera privlačnosti članova grupe jednih prema drugima i prema grupi. Visoka razina Grupna kohezija može povećati učinkovitost cijele organizacije ako su ciljevi grupe i organizacije međusobno dosljedni. Produktivnost rada u kohezivnoj skupini veća je nego u drugim skupinama. Liderstvo može povećati pozitivan učinak kohezije kroz periodične sastanke, postavljanje globalnih ciljeva, dopuštajući svakom članu grupe da vidi svoj doprinos postizanju ciljeva;

sukob. Aktivna razmjena mišljenja je korisna, ali može dovesti do unutargrupnih sporova i otvorenih sukoba, koji su gotovo uvijek štetni;

status članova grupe određena je brojnim čimbenicima, uključujući staž na poziciji i njezin naziv, mjesto i vrstu radnog mjesta, ured, obrazovanje, svijest i iskustvo. Članovi grupe čiji je status dovoljno visok mogu imati veći utjecaj na odluke grupe od članova skupine s niskim statusom. To ne dovodi uvijek do povećanja učinkovitosti, jer zaposlenik koji nudi najvrjednije ideje možda nema visok status;

uloge članova grupe podijeljeni na ciljne i potporne. Ciljane uloge raspoređeni na način da mogu birati i izvoditi grupne zadatke njihov; uključuju sljedeće aktivnosti - generiranje novih ideja, traženje informacija, prikupljanje mišljenja članova grupe, suprotstavljanje i ocjenjivanje prijedloga, izrada prijedloga i predviđanje izgleda donesenih odluka, integriranje aktivnosti podskupina odn članovi grupe, generalizacija prijedloga i ocjena. Sporedne uloge implicirati ponašanje koje pridonosi održavanju i revitalizaciji grupe; može uključivati: poticati (odgovarajući) članove grupe i njihove ideje, osiguravajući sudjelovanje putem aktiviranje inicijative svakog člana grupe, utvrđivanje kriterija po kojima biti vođen grupom, marljivost u pogledu donesenih odluka, izražavanje osjećaja grupe. Vjeruje se da se američki menadžeri usredotočuju na ciljne uloge kako japanski menadžeri skladno kombiniraju ciljne i potporne uloge.

Za razliku od formalnih grupa, neformalne grupe se ne stvaraju po naredbi vodstva i formalnim odlukama, već po vlastitoj volji sudionika u skladu s njihovim međusobnim simpatijama, zajedničkim interesima, navikama itd.

neformalna grupa je spontano nastala skupina ljudi koja ulazi u redovitu interakciju radi postizanja određenog cilja. U velikoj formalnoj organizaciji postoji mnogo neformalnih grupa, od kojih je većina labavo organizirana u svojevrsnu mrežu. Neformalne organizacije donekle su slične formalnim organizacijama – imaju hijerarhiju, vođe, zadatke, svoja nepisana pravila i norme ponašanja, podržane sustavom poticanja i sankcija. U mnogim slučajevima neformalne skupine mogu imati jednak ili čak veći utjecaj na svoje članove od formalnih struktura. Razlozi za pristupanje neformalnim organizacijama su da pripadnost neformalnim grupama može pružiti ljudima psihološke pogodnosti koje nisu manje važne od plaće:

1) osjećaj pripadnosti- sposobnost uspostavljanja i održavanja društvenih kontakata;

2) uzajamna pomoć važan je motiv za pristupanje neformalnim grupama, kao rezultat pružanja pomoći, onaj tko je pruža stječe prestiž i samopoštovanje, a onaj tko je prima stječe smjernicu za djelovanje;

3) zaštita, utemeljen na snazi ​​jedinstva, prepoznaje većina ljudi i potiče ih da se pridruže jednoj ili drugoj skupini. Zaštitna funkcija postaje najvažnija kada se vlastima ne vjeruje;

4) komunikacija. Jedan od razloga za pripadnost neformalnoj organizaciji je pristup neformalne informacije – glasine;

5) komunikacija i simpatija- je zadovoljenje potrebe ljudi da budu bliži onima s kojima suosjećaju. Istraživanja pokazuju da ljudi teže stvarati bliže odnose s drugim ljudima koji su im u neposrednoj blizini nego s onima koji su udaljeni nekoliko metara.

Glavne karakteristike neformalnih organizacija:

društvena kontrola- to je uspostavljanje i kontrola poštivanja grupnih standarda prihvatljivog i neprihvatljivog ponašanja (norme se mogu odnositi na prirodu odjeće, prihvatljive vrste posla, pravila ponašanja itd.). Nepoštivanje ovih normi u pravilu se kažnjava otuđenjem od grupe;

otpor promjenama tipično za neformalne organizacije, zbog činjenice da promjene (primjerice, reorganizacija, uvođenje nove tehnologije, pojava velike grupe novih zaposlenika) mogu ugroziti nastavak postojanja neformalne grupe, njihovo zajedničko iskustvo, zadovoljstvo društvene potrebe, zajednički interesi, pozitivne emocije;

neformalne vođe zapravo vode neformalne grupe. U suštini, nema značajnih razlika u sredstvima kojima se čelnici formalnih i neformalnih organizacija koriste za vršenje utjecaja. Razlika je u tome što vođa formalne organizacije ima potporu u obliku službenih ovlasti koje su mu delegirane i obično djeluje u određenom funkcionalnom području koje mu je dodijeljeno, dok je podrška neformalnog vođe priznanje od strane grupe. Sfera utjecaja neformalnog vođe može nadilaziti administrativni okvir formalne organizacije. Neformalni vođa obavlja dvije važne funkcije: pomaže grupi da postigne svoje ciljeve i podržava društvenu interakciju.

Utjecaj neformalnih organizacija na učinkovitost formalne organizacije:

1) pozitivan:

Odanost grupi često se prevodi u lojalnost organizaciji;

Ciljevi grupe mogu se podudarati s ciljevima cijele organizacije, norme učinkovitosti mogu premašiti norme organizacije, što dovodi do povećane produktivnosti;

Neformalni komunikacijski kanali ponekad nadopunjuju formalni komunikacijski sustav;

2) negativan:

Lažne glasine mogu se širiti formalnim kanalima, što dovodi do negativnog stava prema menadžmentu;

Norme koje je usvojila grupa mogu dovesti do smanjenja produktivnosti;

Sklonost otporu promjenama može odgoditi proces inovacije.

Teorija upravljanja sugerira sljedeće preporuke za upravljanje neformalnim organizacijama:

1) potrebno je prepoznati postojanje neformalnih grupa, shvaćajući da njihovo uništenje može dovesti do uništenja formalne organizacije. Stoga menadžment mora raditi s neformalnom organizacijom i ne ugrožavati njezino postojanje;

2) potrebno je osluškivati ​​mišljenja članova i voditelja neformalnih grupa, raditi s njima, ohrabrujući one koji doprinose ostvarenju ciljeva organizacije;

3) prilikom donošenja odluka izračunati njihov mogući negativan utjecaj na neformalnu organizaciju;

4) smanjiti otpor prema promjenama od strane neformalne organizacije, uključiti njezine članove u donošenje odluka;

5) promptno izdavati točne informacije, čime se sprječava širenje glasina.

15.6. KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA: POJAM, BIT, UTJECAJ