Posljednjih desetljeća proučavanje organizacije, kao jedne od glavnih pokretačkih snaga razvoja društva, postalo je glavna zadaća predstavnika mnogih znanosti. Organizacija je proučavana u okviru socijalne psihologije, sociologije, politologije, teorije upravljanja, ekonomske teorije, informatike, pravnih znanosti itd. Konačno, proučavanje organizacije se uobličilo u samostalnu granu znanstvenog znanja - teoriju organizacija.
U Rusiji do početka 90-ih. organizacija se proučavala uglavnom u okviru teorije upravljanja (znanstveni menadžment), ali je prijelaz na tržište zahtijevao promjenu ove situacije. Trenutno se u Rusiji aktivno razvija teorija organizacije.
Teorija organizacije temelji se na konceptima i dostignućima takvih znanosti kao što su teorija društvenih pojava (I. Plenge, T. Katarbinsky), organizacija rada i upravljanja (A. Fayol, M. Weber, A. Gastev), biološka teorija organizacije (D. Haldein, Ikskühl), opća teorija sustava (L. Von Bartalanffy) i kibernetika (N. Wiener).
Dakle, teorija organizacije je interdisciplinarno područje znanja koje je nastalo na sjecištu prirodnih, tehničkih i društvenih znanosti, što određuje raznolikost pristupa teoriji organizacije (Tablica 1.).
Prema tablici, sljedeće pozicije odgovaraju neoklasičnom pristupu teoriji organizacije: A 1, B 1, 2, B 1, G 1, D 1; pristup baziran na transakcijskim troškovima - A 2, B 1, 2, B 1, D 1, 2, D 1; moderan pristup - A 2, B 3 (1, 2), V 2, G 2, D 2, 3.
stol 1
Glavna pitanja teorije organizacije i glavni pristupi njoj

Studije teorije organizacije: bit, vrste; ciljevi, okruženje; struktura; mehanizam funkcioniranja; mehanizam prilagodbe; modeliranje; dinamiku i razvoj organizacije. Štoviše, teorija organizacije je dio znanost o upravljanju. Služi kao opća teorijska i metodološka osnova za niz specifičnih organizacijskih znanosti. Štoviše, usko je povezan s organizacijskim ponašanjem.

2. Organizacijsko ponašanje kao znanstvena disciplina

U XXI stoljeću. dolazi do značajnih promjena u stavovima o procjeni važnosti pojedinih upravljačkih koncepata. Danas menadžer radi u okruženju u kojem je stalno pod utjecajem veliki brojčimbenici koji ometaju razvoj i donošenje učinkovitih upravljačkih odluka.
Suvremeni problemi menadžmenta, koji uključuju značajne promjene u proizvodnji, strukturi svjetske trgovine, u strukturi radnih resursa, prirodi rada i tehnologije, globalizaciji, sve većoj ulozi javne organizacije itd., naglo povećana pažnja prema osobi, njezinoj psihologiji, društvenom okruženju kao pokretačkim snagama koje mogu značajno utjecati na učinkovitost organizacije.
Organizacijsko ponašanje(OP) je grana znanja čija je bit sustavna i znanstvena analiza ponašanja pojedinaca, grupa, organizacija u cilju razumijevanja, predviđanja i poboljšanja učinka pojedinaca i, u konačnici, organizacija čiji su oni dio.
Bit EP-a je u opisu, osvještavanju, predviđanju i upravljanju određenim pojavama i procesima.
Predmet EP-a je međusobna povezanost sustava upravljanja na svim razinama.
Posebnost EP-a je interdisciplinarni pristup njegovom proučavanju.
Teorijska osnova EP-a temelji se na dostignućima psihologije, sociologije, ekonomije, povijesti i filozofije. Zauzvrat, EP pruža osnovu za proučavanje čitavog niza upravljačkih disciplina.
OP uključuje sljedeće glavne komponente (slika 1):
pojedinac (osobnost);
skupina;
organizacija.

Riža. 1. Opseg organizacijskog ponašanja

OP kao nova znanstvena disciplina počeo se razvijati krajem 50-ih - početkom 60-ih godina XX. stoljeća. Od tada je stvoren jedinstveni sustav znanja, teorijskih i praktičnih razvoja koji se definira pojmom "organizacijsko ponašanje". EP je ugradio discipline kao što su industrijsko inženjerstvo, socijalna psihologija, sociologija rada, poslovna istraživanja, teorija upravljanja i pravo.
U XXI stoljeću. EP postaje jedna od najvažnijih upravljačkih disciplina čije poznavanje omogućuje učinkovito upravljanje ljudima i organizacijama.
Sustav organizacijskog ponašanja
Postizanje ciljeva postavljenih organizaciji uključuje stvaranje, distribuciju i implementaciju sustava organizacijskog ponašanja.
Temelj sustava organizacijskog ponašanja je njegov filozofija,što uključuje temeljna uvjerenja i namjere pojedinaca koji se udružuju u nastojanju da ga stvore (primjerice, vlasnika tvrtke), kao i menadžera koji trenutno upravljaju njezinim aktivnostima.
Filozofija se temelji na dva izvora – činjeničnim i vrijednosnim premisama.
Menadžeri imaju primarnu odgovornost za uvođenje još tri osnovna elementa u sustav organizacijskog ponašanja - viziju, misiju i ciljeve... Vizija je kontradiktorna slika onoga što organizacija i njezini članovi mogu biti, t.j. njezinu moguću (i poželjnu) budućnost.
Misija definira smjer organizacije, tržišne segmente i niše koje tvrtka nastoji zauzeti, tipove kupaca s kojima nastoji održati održive odnose. Izjava o misiji uključuje kratki popis konkurentsku prednost ili snagu organizacije. Za razliku od vizije, izjava o misiji je više opisna. Daljnja specifikacija zadataka organizacija uključuje postavljanje (na temelju izjave o misiji) svojih ciljeva.
Ciljevi specifične su metrike kojima organizacija teži tijekom određenog vremenskog razdoblja (na primjer, unutar godine dana, tijekom sljedećih pet godina).

3. Odnos teorije organizacije i organizacijskog ponašanja

Odnos između teorije organizacije i organizacijskog ponašanja je recipročan: organizacijsko ponašanje temelji se na načelima i zaključcima teorije organizacije, a teorija organizacije, zauzvrat, koristi nalaze i izračune organizacijskog ponašanja kako bi poboljšala učinkovitost svojih preporuka.
Ove discipline u svom jedinstvu usmjerene su na obavljanje sljedećih funkcija:
kognitivni - proučavanje i objašnjenje procesa i pojava koje se događaju u organizaciji;
praktični - razvoj principa i metoda za učinkovito funkcioniranje organizacije;
prediktivno i pragmatično - razvoj znanstvenih prognoza ponašanja pojedinaca, skupina i organizacija i promjena njihovih temeljnih svojstava u budućnosti.

Pitanja za raspravu

1. Preduvjeti za nastanak organizacijskog ponašanja.
2. Škola za znanstveni menadžment (1885-1920).
3. Klasična škola menadžment (1920-1950).
4. Industrijska psihologija i škola ljudskih odnosa (1930.-1950.).
5. Škola bihevioralnih znanosti (1950. - danas).
6. Razvoj teorije organizacije i pristupa menadžmentu u drugoj polovici XX. stoljeća.
6.1. Znanost upravljanja i kvantitativni pristup.
6.2. Organizacija kao otvoreni sustav.
6.3. Japanski tip upravljanja.
6.4. "Tiha revolucija upravljanja".
6.5. Razvoj teorije i prakse menadžmenta u Rusiji.
7. Modeli organizacijskog ponašanja.
8. Razvoj teorija organizacijskog ponašanja u sadašnjoj fazi.

Istodobno, čini se mogućim očuvati tradicionalnu strukturu tvrtke, ali znatno olakšanu (uz umrežavanje, odnosno odmak od vertikalne strukture organizacije)

Tečaj predavanja "ORGANIZACIJSKO PONAŠANJE"

Tema 1. Osnove organizacijskog ponašanja (predavanja 1-5).

Predavanje 1. Dinamika pojedinaca i organizacija.

1. Bit, predmet i metode organizacijskog ponašanja.

2. Znanstveni pristupi organizacijskom ponašanju.

Bit, predmet i metode organizacijskog ponašanja Organizacijsko ponašanje.

Ponašanje- ovo je skup radnji koje su karakteristične u određenim uvjetima za određenu osobu.

Akcijski- ovo je jednokratni kontakt s vanjskim svijetom, izlazak subjekta u vanjski svijet. Profesionalne radnje u organizaciji čine opće profesionalno ponašanje ili aktivnosti. Organizacijsko ponašanje očituje se u radnjama (tehnološkim, kreativnim itd.); odnosi prema sebi, kolegama, menadžmentu, organizaciji itd.

Otuda i disciplina organizacijsko ponašanje proučava ponašanje pojedinaca, grupa i organizacija kako bi se razumio, predvidio i poboljšao individualni učinak i funkcioniranje organizacija.

Tako Organizacijsko ponašanje razmatra tri razine ponašanje: osobni, grupni, organizacijski .

U organizacijskom ponašanju, psihološki aspekti se široko razmatraju.

Poznavanje osnova organizacijskog ponašanja omogućuje vam da opišete ponašanje osoblja, objasnite razloge njihovih postupaka, predvidite ponašanje i, sukladno tome, upravljate njime u organizaciji, kao i da u potpunosti otkrijete potencijal osoblja organizacije.

Čimbenici koji doprinose određenom organizacijskom ponašanju:

1) osobni parametri zaposlenika organizacije: socijalne i psihološke kvalitete osobe;

2) parametri organizacije: organizacijski i tehnički parametri, uvjeti rada, stil i metode upravljanja;

3) parametri vanjskog okruženja: zakoni, kultura, moral.

Glavne sile koje određuju organizacijsko ponašanje su organizacija, poticaj, grupa, kontrola.

Osobitosti organizacijsko ponašanje potaknuto je četirima skupinama promjena: ljudskim kapitalom, očekivanjima kupaca, organizacijama, procesima upravljanja.

Jedna od značajki organizacijskog ponašanja u moderna Rusija je poboljšati učinkovitost međuljudskih odnosa.

Psihološka struktura organizacije su neformalne (neslužbene) veze i odnosi koji nemaju regulirane zakonske propise. Nastaju među zaposlenicima u obavljanju djelatnosti pod utjecajem podudarnosti interesa, mišljenja i pogleda na različita pitanja, međusobne simpatije i povjerenja, zajedničkih hobija (sport, lov, glazba i sl.).

Temelj organizacijsko ponašanje - korištenje socio-psiholoških metoda upravljanja usmjerenih na upravljanje socio-psihološkim procesima koji se događaju u timu, kako bi se na njih utjecalo kako bi se postigli ciljevi postavljeni organizaciji.

Načini provedbe društveni utjecaj:

svrhovito formiranje osoblja organizacije;

moralni poticaji za zaposlenike;

korištenje metoda za upravljanje individualnim ponašanjem;

provedbu kolektivnih aktivnosti zaposlenika i korištenje njihove društvene djelatnosti.

Metode psihološkog utjecaja:

korištenje metoda psihološke motivacije (motivacije);

uzimanje u obzir individualnih karakteristika zaposlenika (temperament, karakter, sposobnosti, usmjerenost osobnosti, ljudske potrebe);

uzimajući u obzir psihološke aspekte ljudske aktivnosti (pažnja, emocije, volja, govor, vještine i sposobnosti).

Znanstveni pristupi organizacijskom ponašanju.

Organizacijsko ponašanje kao znanstveno područje temelji se na dva smjera: školi ljudskih odnosa, konceptu bihevioralnih znanosti.

Njegovi glavni elementi su kognitivni pristup, bihevioristički pristup i pristup socijalnom učenju.

Kognitivni(kognitivno - od francuskog "razumjeti", "biti svjestan") pristup- smjer u psihologiji, koji se temelji na priznavanju primata ljudske mentalne aktivnosti.

Biheviorizam(od engleskog. "Ponašanje") - trend u američkoj psihologiji, u kojem se ljudsko ponašanje shvaća kao fiziološki odgovori na podražaje.

Teorija socijalnog učenja kombinira i integrira bihevioralne i kognitivne koncepte. Ona tvrdi: učenje je moguće na temelju oponašanja, samokontrole i uzimanja u obzir parametra osobnosti kao što je samoučinkovitost.

Samoučinkovitost- to je percepcija osobe o tome koliko je ona sposobna nositi se s problemima kako se pojavljuju i želja osobe da ostvari svoje sposobnosti.

Osim toga, koriste se sljedeći pristupi proučavanju organizacijskog ponašanja: pristup koji pretpostavlja akumulaciju životnog, menadžerskog iskustva; pristup vezan uz stjecanje teorijskih znanja i praktičnih vještina; psihološki pristup; motivacijski pristup.

Osnovni teorijski pristupi. O oslanja se na temeljne koncepte prirode ljudi i organizacija. Oslonit ćemo se na glavne teorijske pristupe: o ljudskim resursima, situacija, rezultati i sustavi.

Orijentacija prema ljudskim resursima. NS pretpostavlja analizu osobnog rasta i razvoja pojedinaca, njihovo postizanje sve viših razina kompetencije, kreativne aktivnosti i marljivosti, budući da je osoba glavni resurs organizacije i društva. Tradicionalni pristup menadžmentu pretpostavlja da odluku o cilju donosi menadžer, koji strogo kontrolira izvršavanje zadatka od strane zaposlenika, tj. direktivnog i kontrolnog karaktera. Orijentiran pristup ljudskim resursima je podržavajući. Pretpostavlja se da je zadatak menadžmenta pružiti mogućnosti za poboljšanje vještina zaposlenika, povećati njihov osjećaj odgovornosti, stvoriti ozračje pogodno za povećanje njihovog doprinosa postizanju ciljeva organizacije.

Ljudska priroda. Uobičajeno je razlikovati šest osnovnih pojmova koji karakteriziraju svakog pojedinca: individualne karakteristike, percepcija, integritet osobnosti, motivacija ponašanja, želja za suučesništvom i vrijednost osobnosti.

INDIVIDUALNE KARAKTERISTIKE ... Mnogo je sličnosti među ljudima, ali svaki se pojedinac razlikuje od drugih ljudi po milijun karakteristika. Prisutnost individualnih karakteristika predodređuje činjenicu da najučinkovitija motivacija zaposlenika pretpostavlja specifičan pristup menadžera svakom od njih. Izjava o jedinstvenosti svake osobe obično se naziva zakonom individualnih karakteristika.

PERCEPT E. Svatko od nas pojedinačno percipira što se događa oko c80

život. Razlozi za nejednaku percepciju “svijeta rada” od strane zaposlenika su različiti. Radi se o tzv. procesu selektivne percepcije, kada pozornost osobe privlače prvenstveno one značajke radnog okruženja koje su u skladu s njegovim individualnim očekivanjima ili ih pojačavaju.

Menadžeri moraju naučiti analizirati karakteristike percepcije zaposlenika, njihovu emocionalnost i pronaći individualan pristup svakom zaposleniku.

OSOBNI INTEGRITET ... Svatko od nas je integralno ljudsko biće. Provedba OP-a pretpostavlja da administraciji organizacije nisu potrebni samo kvalificirani zaposlenici, već razvijeni pojedinci. Naša radna aktivnost uvelike određuje naše individualne osobine, što znači da menadžeri trebaju razmišljati o utjecaju rada na pojedinca u cjelini.

MOTIVIRANO PONAŠANJE ... Jedna od glavnih odredbi psihologije kaže da se normalno ljudsko ponašanje formira pod utjecajem određenih čimbenika koji mogu biti povezani s potrebama pojedinca i/ili posljedicama njegovih postupaka.

Motivacija zaposlenika- obavezan atribut svake organizacije. Bez obzira na tehnologije i opremu kojima raspolaže, ti resursi se ne mogu koristiti sve dok se za njih ne veže rad prethodno motiviranih ljudi.

OSOBNA VRIJEDNOST . Danas je u modi visoka vrijednost kvalifikacija i sposobnosti, mogućnosti za samorazvoj svakog zaposlenika.

Priroda organizacija... Osnovu organizacijskog koncepta čini odredba da organizacije su društveni sustavi.

DRUŠTVENI SUSTAVI... Jedan od njih je formalni (službeni) društveni sustav, drugi je neformalni. Društveni sustav pretpostavlja da je okruženje organizacije podložno dinamičkim promjenama, svi njegovi elementi su međusobno ovisni i na svaki od njih utječe bilo koji drugi element.

Sistemski pristup organizaciji i upravljanju je način razmišljanja, daje holistički pogled na sustav, na temelju njegove interakcije s vanjskim okruženjem, način je međusobnog povezivanja pojedinih komponenti u jedinstvenu kompoziciju.

Situacijski pristup. Korištenje situacijskog pristupa podrazumijeva pozivanje na prošireni raspon znanstvenih disciplina, dosljednost i istraživačku orijentaciju. Time pridonosi praktičnoj primjeni svih znanja dostupnih u „arsenalu“ menadžera o ponašanju ljudi u organizacijama.

Orijentacija na rezultate. Svaka organizacija nastoji proizvesti specifične proizvode ili postići specifične rezultate. Ključni čimbenici uspjeha organizacije leže u dva područja – vanjskom i unutarnjem. Dominantan cilj za mnoge je orijentacija na rezultate... Koncept produktivnost.

Predavanje 2. Modeli organizacijskog ponašanja

Razmotrimo četiri OP modela razvijena na temelju različitih teorija ljudskog ponašanja i korištena u različitim povijesnim razdobljima: autoritarna, starateljska, potporna i kolegijalna.

AUTORITARNI MODEL... Autoritarni OP model utemeljen na moći dominirao je industrijskom revolucijom. Kako bi od podređenog zahtijevao "to morate učiniti - ili ...", menadžer mora imati odgovarajuće ovlasti da izrekne kazne zaposleniku koji ne poštuje naredbe.

Pod određenim uvjetima, autoritarni model je vrlo učinkovit; ne treba ga potpuno napustiti. Autoritarni model ocijenjen je prihvatljivim u nedostatku alternativnih pristupa i još uvijek je adekvatan određenim uvjetima (npr. za organizaciju u krizi).

MODEL NJEGE. Krajem devetnaestog i početkom dvadesetog stoljeća. neke tvrtke počele su provoditi programe socijalnog osiguranja. Rođen je model skrbi za OP. Uspjeh modela skrbi ovisi o ekonomskim resursima.

Skrbništvo dovodi do povećane ovisnosti zaposlenika o organizaciji. Zaposlenik smatra da njegova tjedna zarada ovisi o njegovom neposrednom nadređenom, shvaćajući da njegova sigurnost i dobrobit u velikoj mjeri ovise o organizaciji.

Model skrbništva pretpostavlja da su zaposlenici tvrtke stalno indoktrinirani idejom o ekonomskim poticajima i beneficijama, te se kao rezultat ovakvog psihološkog tretmana osjećaju prilično zadovoljni životom. Međutim, osjećaj zadovoljstva nipošto nije snažan poticaj, on potiče pasivnu suradnju. Stoga je učinkovitost modela skrbi samo neznatno superiorna u odnosu na pokazatelje uspješnosti postignute autoritarnim pristupom. Dobra stvar kod modela skrbništva je što ulijeva osjećaj sigurnosti u zaposlenika, a opet je samo temelj za prelazak na sljedeći korak.

POTPORNI MODEL... Potporni EP model temelji se na “principu suportivnog odnosa”. Ponašanje podrške ne zahtijeva značajna financijska sredstva. Riječ je, prije, o stilu ponašanja menadžmenta organizacije, koji se očituje u ophođenju lidera s ljudima. Uloga menadžera je pomoći zaposlenicima u rješavanju nastalih problema i izvršavanju radnih zadataka. Potporni EP model posebno je učinkovit u zemljama s visokim dohotkom jer odgovara na težnje radnika da zadovolje širok raspon potreba.

KOLEGIJALNI MODEL... Kolegijalni model je daljnji razvoj prateći model OP-a. Pojam kolegijalni odnosi se na skupinu ljudi koji teže zajedničkom cilju. Uspješnost kolegijalnog modela određena je mogućnošću formiranja (pod vodstvom menadžmenta) kod zaposlenika osjećaja partnerstva, osjećaja njihove nužnosti i korisnosti.

Osjećaj partnerstva dolazi na mnogo različitih načina. Neke organizacije ukidaju određena parkirna mjesta za više rukovoditelje, druge zabranjuju korištenje riječi kao što su šef i podređeni jer misle da odvajaju menadžere i druge zaposlenike, treće odjavljuju vrijeme za prijavu, jer slobodne aktivnosti plaćaju zaposlenici ili zahtijevaju tjedne "izlaske" od menadžera. Sve ove aktivnosti doprinose stvaranju partnerske atmosfere u organizaciji, kada svaki zaposlenik maksimalno doprinosi postizanju zajedničkih ciljeva i cijeni trud svojih kolega.

Upravljanje takvom organizacijom usmjereno je na timski rad, kada se vođa tretira kao trener koji stvara pobjednički tim. Reakcija zaposlenika na takvu situaciju je osjećaj odgovornosti kada se radni zadatak obavlja na visokoj razini, ne zato što je tako naredio rukovoditelj, i ne pod prijetnjom kazne, već zato što zaposlenik osjeća svoju dužnost da postigne najkvalitetniji.

SITUACIJSKA PRIMJENA MODELA... Unatoč činjenici da u jednom ili drugom trenutku jedan model obično prevladava, mogućnosti korištenja drugih ostaju. Menadžeri imaju različita znanja i različite vještine; Očekivanja od uloge zaposlenika, određena kulturnim kontekstom i povijesnim karakteristikama, također se razlikuju. Politike i kulture organizacija su različite, ali najvažnije su posebnosti njihovih proizvodnih procesa. Neki poslovi zahtijevaju rutinski, nekvalificiran, rigidno programiran rad, strogo su kontrolirani od strane menadžmenta, a njihovo obavljanje jamči uglavnom materijalne poticaje i osjećaj sigurnosti (uvjeti autoritarnog i skrbničkog modela). Inteligentni, neregulirani poslovi zahtijevaju timski rad i samomotivirane zaposlenike. Radnici u ovoj vrsti posla najviše reagiraju na podržavajuće i kolegijalne pristupe.

Predavanja 3-4. Komunikativno ponašanje u organizaciji.

1. Dvosmjerni komunikacijski proces.

2. Komunikacijske barijere i simboli komunikacije.

Bilateralni komunikacijski proces.

Komunikacijski proces Je kontakt, komunikacija s ciljem razmjene ideja, mišljenja i informacija usmeno ili pismeno korištenjem simbola ili radnji.

glavni cilj komunikacijski proces – pružanje razumijevanja, primatelja, informativne poruke.

Komunikacija u organizaciji je razmjena informacija, na temelju koje upravitelj dobiva informacije potrebne za donošenje odluka, te tu odluku priopćava izvršiteljima. tj, oh organizacijske komunikacije- to su specifični procesi kroz koje se odvija kretanje i razmjena informacija unutar organizacije.

Razmjena informacija ugrađena je u sve glavne vrste upravljačkih aktivnosti (upravljačke funkcije). Stoga se komunikacije nazivaju proces povezivanja.

Vrste razmjene informacija:

a) između poduzeća i vanjskog okruženja;

b) između hijerarhijskih razina upravljanja poduzećem (vertikalno);

c) između odjeljenja iste razine (horizontalno);

d) između voditelja i podređenih (čini 2/3 ukupnog volumena);

e) neformalno između zaposlenika tvrtke (glasine, čija razina točnosti može biti prilično visoka).

Tvrtka koristi razne medije za razmjenu informacija: poslovne razgovore, rasprave, sastanke, telefonske razgovore, sastanke, dopise, izvješća, upite i sličnu dokumentaciju koja kruži unutar tvrtke, što je često reakcija na prilike ili probleme koje postavlja vanjsko okruženje. .

Komunikacija treba: biti obavljena u pravo vrijeme (na vrijeme), biti pouzdana (riječ i djelo se ne smiju razilaziti), biti dovoljno cjelovita (pretjerana komunikacija je štetna).

Učinkoviti lideri su ljudi koji su učinkoviti u poslovnoj komunikaciji. Razumiju bit komunikacijskog procesa, imaju razvijene vještine usmene i pisane komunikacije te zamišljaju kako okolina utječe na razmjenu informacija.

Učinkovita komunikacija podrazumijeva da su značenje koje daje izvor poruke i značenje koje percipira primatelj gotovo isto.

Ako je komunikacija loše uspostavljena, tada se odluke mogu pokazati pogrešnim, ljudi mogu pogrešno razumjeti što menadžment želi od njih, a na kraju, od toga mogu patiti i međuljudski odnosi.

Po predmetu i sredstvima komunikacije u organizaciji se razlikuju: međuljudska, komunikacija korištenjem tehničkih sredstava, komunikacija korištenjem informacijske tehnologije.

Po vrsti je komunikativno ponašanje: pismeno - usmeno, službeno - neslužbeno, posredovano (posredno) - izravno (izravno).

Smatrati dvosmjerni komunikacijski proces... Dvosmjerni komunikacijski proces je način na koji poruka pošiljatelja stiže do primatelja.

Glavni elementi komunikacijskog procesa su pošiljatelj, poruka, kanal i primatelj. Pošiljatelj je svaki pojedinac (zaposlenik) koji ima određene ideje, namjere, informacije i svrhu komunikacije. Informacija koju pošiljatelj prenosi željenom primatelju formira se kao rezultat kodiranja, postoji poruka. Pojedinac koji percipira poruku pošiljatelja je primatelj. Komunikacijski kanal Je li put kojim se poruka prenosi.

Proces komunikacije uključuje osam koraka.

ROĐENJE IDEJE. Korak 1- rođenje ideje koju bih želio prenijeti primatelju bez njega ne može biti same poruke.

KODIRANJE. Na drugi korak ideja se šifrira (pretvara u oblik koji je prikladan za prijenos) uz pomoć prikladnih riječi, dijagrama i drugih simbola koji se koriste za prenošenje informacija. U ovoj fazi pošiljatelj također određuje način prijenosa, najadekvatniji redoslijed riječi i simbola.

Emitiranje. Korak 3. Nakon određivanja oblika poruke, ona se prenosi. Pošiljatelj bira komunikacijski kanal i prenosi poruku, uzimajući u obzir vremenski faktor.

PRIMANJE. 4. korak. Prijenos omogućuje primatelju da primi poruku. U ovoj fazi inicijativa ide primatelju, koji se mora uključiti kako bi primio poruku. Ako je riječ o izgovorenoj poruci, primatelj mora biti dobar slušatelj. U slučajevima kada primatelj nije spreman primiti poruku, njezin sadržaj se u velikoj mjeri gubi.

DEKODIRANJE. Korak 5. Proces pretvaranja poruke u smisleni oblik naziva se dekodiranje. Pošiljatelj nastoji osigurati da primatelj adekvatno percipira poruku točno onako kako je poslana.

Na primjer, ako pošiljatelj "prenese kvadrat, a nakon dešifriranja dobije se krug, poruka je primljena, ali nije postignuto razumijevanje."

Razumijevanje se može ostvariti samo u umu primatelja. Komunikator može natjerati drugu stranu da sluša njegovu poruku, ali nema načina da je druga strana razumije. Razumijevanje primljene poruke isključivo je prerogativ primatelja. Komunikacija se ne može smatrati uspješnom dok se ne razumije, proces poznat kao „donošenje poruke primatelju.

POSVAJANJE. Korak 6. Nakon što je primatelj primio i dešifrirao poruku, može je prihvatiti ili odbiti. Pošiljatelj bi, naravno, želio da adresat prihvati poruku i na nju primjereno odgovori, ali prihvaćanje je stvar izbora i sklonosti; pa je na primatelju da odluči hoće li primiti poruku u cijelosti ili djelomično. UPORABA. Korak 7- korištenje informacija od strane primatelja, koji ne smije ni na koji način reagirati na poruku; izvršiti zadatak prema uputama; spremite informacije za buduću upotrebu ili učinite nešto drugo. Ovaj korak je odlučujući i ovisi prije svega o primatelju.

POVRATNE INFORMACIJE (korak 8) Je li poruka koju primatelj (primatelj) šalje natrag pošiljatelju. Odražava ono što osoba doživljava o onome što drugi govore ili čine. Demonstriranje reakcije na primljenu poruku je povratna informacija.

Karakteristike povratne informacije: namjera, konkretnost, opisnost, korisnost, pravovremenost, spremnost, jasnoća, pouzdanost, konstruktivnost, jasnoća izražavanja, razumljivost primatelju.

Vrste komunikacije u organizaciji klasificiraju se prema sljedećim kriterijima: prema predmetu i sredstvima komunikacije, prema obliku i kanalima komunikacije, prema smjeru komunikacije, prema prostornom rasporedu kanala.

Po obliku komunikacije, vrstama komunikacije u organizaciji se razlikuju: verbalni (riječi), neverbalni (geste).

Po komunikacijskim kanalima, vrstama komunikacije u organizaciji razlikovati: formalno i neformalno.

Organizacijski se razlikuju vrste komunikacija u organizaciji: okomito, vodoravno i dijagonalno.

Prema smjeru komunikacije razlikuju se vrste komunikacija u organizaciji: odozgo prema dolje i uzlazno.

Komunikacija koja se provodi između ljudi u situacijama licem u lice i u skupinama korištenjem riječi i neverbalnih sredstava komunikacije je Međuljudska komunikacija.

Čimbenici koji utječu na međuljudsku komunikaciju: kompetencija i kompatibilnost, povjerenje i status, povratne informacije i sociokulturno okruženje, očekivanja.

Komunikacije koje provode zaposlenici odjela i odjela na različitim razinama hijerarhije su dijagonalne.

Komunikacija usmjerena na koordinaciju i integraciju aktivnosti zaposlenika različitih odjela i odjela na istim razinama hijerarhije za postizanje ciljeva organizacije je horizontalna.

Komunikacija od podređenih prema menadžeru odozdo prema gore odvija se odozdo prema gore.

Komunikacije odozgo prema dolje od menadžera prema podređenima su vertikalne komunikacije odozgo prema dolje.

Složene probleme najbolje rješavaju timovi koji koriste komunikacijsku mrežu na cijelom kanalu.

Preduvjeti za učinkovit pristup komunikaciji u organizaciji su sljedeći. Prvo, menadžeri moraju razviti pozitivan stav prema komunikaciji; uvjeravajući sebe da je to najvažniji dio njihova posla. Drugo, trebate poraditi na dobivanju informacija koje će biti od interesa za zaposlenike. Treće, menadžeri moraju svjesno planirati komunikaciju. I menadžeri su također pozvani da steknu povjerenje, što je najvažniji uvjet za komunikaciju svih vrsta.

2. Komunikacijske barijere i simboli komunikacije... Čak i ako primatelj primi poruku i iskreno je pokuša dekodirati, razumijevanje može biti ograničeno nizom prepreka ili barijera koje se mogu pojaviti bilo u fizičkom okruženju ili u sferi emocija osobe uključene u proces komunikacije.

Sve što narušava komunikacijski proces naziva se buka, t.j. svaka smetnja koja ometa prijenos poruke i ometa komunikacijski proces. Postoji 6 izvora "buke": 1) fizičko izobličenje; 2) semantička proširenja – loš izbor riječi ili njihova neprikladna uporaba, kao i korištenje mješovitih poruka, a ovdje je potrebno primijeniti KISS (keep it simple and concise) – princip komunikacije; 3) mješovite poruke - javlja se u slučajevima kada riječi "govore" jedno, a neverbalni signali - drugo; 4) nedostatak povratnih informacija; 5) statusni učinci-MAMA - učinak je da ljudi nisu voljni saopćiti loše vijesti; 6) kulturne razlike.

Komunikativne smetnje, prepreke, svako uplitanje u komunikacijski proces iz bilo kojeg njegovog dijela, iskrivljavanje značenja poruke, su barijere. Komunikacijske prepreke nastaju ovisno o sljedećim čimbenicima: organizacijskim barijerama, razlikama u statusu i nespremnosti za dijeljenjem informacija, kulturnim i vremenskim barijerama, komunikacijskoj preopterećenosti.

Prepreke u komunikaciji koje proizlaze iz jezičnih razlika između pošiljatelja i primatelja jezične su barijere. Komunikativne smetnje koje proizlaze iz nerazumijevanja značenja simbola koji se koriste u komunikaciji, postoje semantičke barijere. Prepreke u komunikaciji zbog osobnih karakteristika pošiljatelja i/ili primatelja su barijere osobnosti.

Komunikacijske smetnje koje nastaju u materijalnom okruženju komunikacije fizičke su prepreke.

KOMUNIKACIJSKI SIMBOLI. Postoje tri simbola komunikacije: riječi, radnje, slike. Komunikacija koja se provodi korištenjem govora kao sustava kodiranja je verbalna komunikacija. Riječi su glavni komunikacijski simbol koji se koristi u procesu rada. Glavni problem s upotrebom riječi je njihova polisemija, jer pokušavamo "reflektirati" beskonačnu složenost svijeta koristeći ograničen broj riječi. Mnoga značenja riječi su potpuno različita. Složenost jezika se povećava kada ljudi s različitim razinama obrazovanja, etničke tradicije ili kulture pokušavaju uspostaviti kontakt.

Kontekst vam omogućuje da razjasnite značenje riječi uz pomoć signala koje osoba prima iz vanjskog društvenog okruženja. Društveni signali mogu nositi i pozitivne i negativne informacije koje utječu na reakcije sudionika u komunikaciji. Društveno uključuje položaje, odjeću ili značenje riječi u određenoj regiji ili etničkoj skupini. Naša osjetljivost na utjecaj takvih signala varira ovisno o stupnju povjerenja u izvor, razini poznavanja problematike, prirodi signala i individualnim razlikama (kao što su kulturne tradicije). Prethodno poznavanje društvenih znakova je bitno jer korištenje određenih riječi u neprikladnom kontekstu stvara semantičku koja, kao i prava, iritira naša osjetila i negativno utječe na točnost osjeta.

CRTEŽI. Komunikacijski simboli također uključuju slike koje se koriste za objašnjenje verbalnih poruka - projekti, rasporedi rada, uzorci, dijagrami, karte, vizualna pomagala u obrazovnim programima, crteži u mjerilu, itd. Slike mogu pružiti moćno vizualno sredstvo prikazivanja (vidjeti jednom nego čuti stotinu puta"). Međutim, za maksimalnu učinkovitost, moraju se kombinirati s pažljivo odabranim riječima i postupcima.

DJELOVANJE (NEVERBALNA KOMUNIKACIJA). Treća vrsta komunikacijskih simbola su radnje ili neverbalna komunikacija... Neverbalne komunikacije su poruke koje se šalju pošiljatelju bez korištenja riječi kao sustava kodiranja, korištenjem gesta, držanja, izraza lica, izgleda, manira i slično. Govor tijela bitan je dodatak verbalnoj komunikaciji.

U radnim situacijama vrlo je važan izraz sugovornikovih očiju, kontakt očima, pokreti očiju, osmijeh, pokreti obrva.

Neverbalni signali mogu biti nevoljni ili namjerni, što uvelike otežava komunikacijski proces. Govor tijela također uključuje fizički dodir, pokrete ruku, naginjanje tijela naprijed ili natrag, prekriženje ruku ili nogu, udisanje ili zijevanje. Neverbalni znakovi su korisni, ali njihovo tumačenje je subjektivno i nosi sa sobom potencijal pogreške prije vremena.

Razmatraju se metode komunikacije među pojedincima: reakcija, izrazi lica i geste, slušanje.

Neverbalna sredstva komunikacije uključuju: kineziku, prozodiju i ekstralingvistiku, proksemiku i taksiku.

Vizualno opaženi pokreti druge osobe koji vrše ekspresivno-regulacijsku funkciju u komunikaciji (izražajni pokreti, vizualni kontakt) kinetička su sredstva. Kinezika je proučavanje sugovornika njegovim gestama, izrazima lica, držanjem, hodom, pogledom. Ovdje se ističu dinamični dodiri: rukovanje, poljubac, tapšanje.

Prozodijski i ekstralingvistički (obilježja glasa i govora) znakovi su: intonacija, glasnoća, tembar, govorni tempo, ritam, dikcija, modulacija, visina, tonalitet, pauze.

Vizualni kontakt (pogled): smjer, duljina pauze, učestalost kontakta.

Istaknuta je prostorna struktura komunikacije koja uključuje: orijentaciju i kut komunikacije između partnera i udaljenost.

U procesu komunikacije koriste se tehnike privlačnosti koje su osmišljene da uvjere sugovornika u nešto.

Uvjeravanje se provodi putem informacija, dokaza, objašnjenja, pobijanja.

Komunikacija je jedan od načina utjecaja na sugovornika. Sposobnost utjecaja na druge ljude, njihovo ponašanje, odnose na različite načine naziva se utjecajem.

Značajke komunikacija u organizaciji.

Vanjske komunikacije voditelja pojavljuju se u odnosima s: partnerima i dobavljačima. Interne komunikacije voditelja pojavljuju se u odnosima sa: podređenim zaposlenicima po statusu, najvišim menadžmentom i kolegama - menadžerima i vodećim stručnjacima.

Središte menadžerovog komunikacijskog prostora je pozicija.

Osim toga, moguće je razlikovati takve procese u organizaciji kao što su komunikacijsko preopterećenje i komunikacijske potrebe.

1. KOMUNIKATIVNA PREOPTEREĆENJA. Ponekad menadžeri prenose ogromne tokove informacija zaposlenicima sve dok zaposlenici ne otkriju da posjedovanje golemih količina raznih vrsta podataka nije pogodno za razumijevanje. Ova situacija se naziva komunikacijskim preopterećenjem, kada volumen komunikacijskih inputa značajno premašuje mogućnosti njihove stvarne potrebe. Uvjeti učinkovite komunikacije su vrijeme i kvaliteta informacija.

2. KOMUNIKATIVNE POTREBE.

Uobičajeno se odnositi na komunikacijske potrebe u organizaciji: radne upute, Povratne informacije na temelju izvedbe, vijesti, društvene podrške. Razmotrimo svaku potrebu zasebno.

UPUTE ZA RAD. Jedna od komunikacijskih potreba zaposlenika organizacije je poučavanje u obavljanju radnih zadataka, što u okviru objektivnih zahtjeva podrazumijeva formuliranje uputa od strane menadžera. Posljedice neadekvatne radne upute su strašne. Menadžeri moraju povezati komunikaciju koju pružaju s prirodom radnih zadataka koje nadziru.

POVRATNE OBAVEZE O REZULTATIMA IZVOĐENJA. Osim toga, zaposlenicima je prijeko potrebna povratna informacija uprave o rezultatima svojih radnih zadataka. Stabilna povratna informacija omogućuje im procjenu ispravnosti odabranog smjera i praćenje napretka prema vlastitim ciljevima, pokazuje koliko su drugi ljudi zainteresirani za rezultate njihovih aktivnosti. Ako se ostvare pozitivni pokazatelji, povratna informacija povećava zaposlenikovo samopoštovanje i osjećaj vlastite kompetencije. Općenito, povratne informacije o učinku dovode do povećanja pokazatelja produktivnosti rada i poboljšanja odnosa između zaposlenika i menadžera.

VIJESTI. Niže poruke trebaju biti vijesti uživo, a ne zakašnjele potvrde informacija primljenih iz drugih izvora.

SOCIJALNA PODRŠKA. U komunikacijske potrebe zaposlenika organizacije spada i socijalna podrška, odnosno želja pojedinca za osjećajem brige i poštovanja drugih, njihova visoka ocjena. Nije važno radi li se takva komunikacija o definicijama posla, unapređenjima ili osobnim stvarima. U svakom slučaju, zaposlenici doživljavaju povećanu razinu socijalne podrške.

Načini poboljšanja komunikacije koje bi vođa trebao naučiti koristiti u svojim svakodnevnim aktivnostima.

1. Vođa treba procijeniti kvalitativne i kvantitativne aspekte svojih potreba za informacijama i potreba svojih podređenih i kolega.

2. Vođa bi trebao regulirati protok informacija kroz sastanke licem u lice, sastanke itd.

3. Menadžer mora provjeriti svijest svojih podređenih kako bi utvrdio svijest o ciljevima njihovih aktivnosti.

4. Voditelj bi trebao olakšati objavljivanje biltena koji pružaju informacije za sve zaposlenike.

Predavanje 4. Komunikativno ponašanje u organizaciji (nastavak).

Formalno komunikacijsko ponašanje u organizaciji.

2. Neformalno komunikacijsko ponašanje u organizaciji.

3. Poslovna komunikacija.

Formalno komunikacijsko ponašanje u organizaciji.

Tijek poruke s nižih razina na više razine naziva se uzvodna komunikacija. I obrnuto.

Ako dvosmjerni protok informacija oslabi zbog ograničene komunikacije prema gore, menadžment tvrtke počinje osjećati nedostatak podataka potrebnih za donošenje informiranih odluka, gubi razumijevanje potreba zaposlenika, što znači da gubi sposobnost pružanja učinkovite izvedbe. njegovih funkcija i društvene potpore.

Provedba komunikacija prema gore uključuje prevladavanje specifičnih poteškoća. Prvi su kašnjenja, odnosno spori uspon informacija na visoke razine organizacije, menadžer ne riskira podizanje problema, jer se boje blaženstva reakcije menadžmenta. Drugi je filtriranje, t.j. neki oblik "cenzure" odozdo. Konačno, u uzvodnoj komunikaciji moguće je da poruka bude iskrivljena ili namjerno izmijenjena na način da pridonosi postizanju nečijih osobnih ciljeva.

GORNJE KOMUNIKACIJSKE METODE. Polazna točka za poboljšanje komunikacije odozdo prema gore je formuliranje smjernica politike za tretman zaposlenika, koje mogu uključivati ​​područja odgovornosti višeg menadžmenta, kontroverzne teme koje zahtijevaju menadžerski doprinos ili preporučene promjene.

PITANJA ZAPOSLENICIMA. Jedna od praktičnih metoda su pitanja menadžera zaposlenicima, pokazujući zanimanje menadžmenta za mišljenja zaposlenika, njegovu želju za dobivanjem dodatnih informacija, procjenu uloge podređenih.

SPOSOBNOST ČUNJA. Sposobnost aktivnog slušanja, a ne samo slušanja. Učinkoviti “primatelji” svladavaju umijeće percipiranja ne samo “čiste” informacije, već i emocionalne poruke pošiljatelja. Ništa manje važno je da menadžer koji pozorno sluša zaposlenika redovito u “eter” šalje signale da ga zanima predmet razgovora.

SKUPOVI ZAPOSLENIKA. Jedna od najučinkovitijih metoda razvoja komunikacije odozdo prema gore je održavanje sastanaka menadžera s manjim skupinama zaposlenika na kojima zaposlenici imaju priliku govoriti o aktualnim problemima rada, metodama upravljanja te razgovarati o svojim potrebama.

POLITIKA OTVORENIH VRATA. Politika otvorenih vrata pretpostavlja da najviši menadžment organizacije potiče zaposlenike tvrtke da kontaktiraju svoje neposredno nadređene (prije svega) ili više pozicionirane menadžere o svim pitanjima koja ih zanimaju, što im omogućuje da deblokiraju komunikaciju prema gore.

SUDJELOVANJE U DRUŠTVENIM SKUPINAMA. Neformalni, često rekreativni događaji pružaju iznimne mogućnosti za "over-the-top" upstream umrežavanje. Ova spontana razmjena informacija omogućuje menadžerima da shvate stvarno stanje u poduzeću puno brže od formalne komunikacije.

Bočne komunikacije koordiniraju probleme, potrebe, konzultacije, povratne informacije.

Komunikaciju možemo podijeliti na formalnu i neformalnu. Formalne komunikacije omogućuju vam da pojednostavite i ograničite protok informacija na temelju organizacijske strukture i odredbi o odjelima i službama. Neformalna komunikacija je društvena interakcija među ljudima, izraz ljudske potrebe za komunikacijom.

Grupe unutar organizacije pokazuju različite interaktivne modele i koriste različite komunikacijske mreže.

Komunikacijske mreže. U nekim organizacijama rad uključuje stvaranje interaktivnih timova čiji članovi rade rame uz rame na zadacima i karakterizira ih koordinacija aktivnosti. Ovaj model interakcije dovodi do nastanka decentralizirane komunikacijske mreže, u kojoj svi članovi grupe međusobno komuniciraju i slobodno razmjenjuju informacije. Ova se struktura ponekad naziva mreža za cijeli kanal ili komunikacijska zvijezda.

Druga shema organizacije rada su zajednički djelujuće grupe, čiji članovi rade samostalno na zadatku, iako su međusobno povezani središnjom koordinacijom. Informacije teku do središnje figure, a zatim se distribuiraju među članovima. Time se stvara centralizirana komunikacijska mreža, čija središnja figura djeluje kao "osovina kotača". Ponekad se takav lik naziva informacijskom mrežom, izgrađenom poput kotača ili lanca. Središnja komunikacijska mreža povezuje članove grupe preko središnje referentne točke.

Ograničene komunikacijske mreže povezuju suprotstavljene podskupine koje se međusobno sukobljavaju po nekom pitanju.

OSTALI OBLICI KOMUNIKACIJE.

ELEKTRONIČKE KOMUNIKACIJE.

EMAIL.

TELEKOMUNIKATIVNI SUSTAVI. Istraživanja pokazuju da prednosti telekomunikacija za radnike uključuju manje ometanja, manje vremena i novca utrošenog na komunikaciju, mogućnost snižavanja cijene radne odjeće i mogućnost provoda više vremena s članovima obitelji ili brige o njima. Prednosti za korporacije su povećana produktivnost rada (ponekad za 15-25%), smanjena potražnja za radnim prostorom, mogućnost privlačenja talentiranih ljudi koji žive u udaljenim gradovima i povećana lojalnost zaposlenika jer je poslodavac „prešao dodatnu milju“. uspostavom sustava osiguravanja rada za osobe s invaliditetom ili osobe s kroničnim bolestima Korist zajednica - smanjenje intenziteta prometnih tokova i štetnih emisija, smanjenje broja nezaposlenih osoba koje nemaju mogućnost rada izvan kuće. Štoviše, u zamjenu za udobnost doma, neki pojedinci povećavaju radno vrijeme i intenzitet rada.

Zbog fizičke izolacije, telekom radnici se često osjećaju isključeno s redovitih (društvenih) mreža. Lišeni su intelektualnih poticaja vršnjaka, neformalnih kanala komunikacije i osjećaju se izolirano od većine izvora društvene podrške. Emocionalni troškovi mogu se pokazati nedopustivo visokimi, pa je zadatak poslodavca podržati „dalekoradnike“, pružiti im ažurne informacije, potaknuti aktivne kontakte i sudjelovati, kad god je to moguće, u događanjima koje održava društvo. Očito je da je tehnološki napredak u području komunikacija neizbježno povezan s određenim troškovima i organizacijskim naporima.

VIRTUALNI UREDI. Tehnološki napredak u komunikacijskim procesima ima pozitivne i negativne posljedice. Neke tvrtke stvaraju virtualne urede koji ne zahtijevaju prostorije i stolna računala. OSNOVNA proizvodna sredstva su kompaktna sredstva - e-pošta, mobiteli, snimači govorne pošte, prijenosna računala, faks uređaji, modemi i sustavi za video konferencije. Zaposlenici "naoružani" njima mogu raditi posao ne samo kod kuće, već praktički bilo gdje - u automobilima, u restoranima, u uredima za korisnike ili u zračnim lukama. Elektroničke komunikacije poslodavcima omogućuju značajno smanjenje radnog prostora po radniku. No, ne treba zaboraviti na rizik od gubitka prilika za društvenu interakciju, jer zaposlenici trebaju komunicirati u neformalnom okruženju, osobno razmjenjivati ​​ideje i iskustva te identificirati nova područja timskog rada.

2. Neformalno komunikacijsko ponašanje u organizaciji. Neformalni komunikacijski sustav često se naziva "loza" - on prenosi informacije kroz mrežu prijatelja i poznanika. Ovaj se izraz odnosi na svaku neformalnu komunikaciju. Neformalne informacije šire se u pravilu usmeno, ali postoje i pisane komunikacije. Ponekad se koriste rukopisne ili tipkane bilješke, ali u modernom elektroničkom uredu te se poruke obično prikazuju na ekranima računala, stvarajući novu eru "elektronske loze" koja značajno povećava brzinu širenja informacija. Međutim, nikada ne može zamijeniti "lozu osobne komunikacije" iz dva razloga: (1) nema svaki zaposlenik pristup mreži osobnih računala i (2) mnogi zaposlenici preferiraju osobnu društvenu interakciju.

„SORTE GROŽĐA“. Često menadžeri stječu dojam da je "loza" organizirana po principu lanca, u kojem A razgovara s B, koji priopćava vijest C-u, prenosi je D, i tako sve dok nakon 28 ljudi informacije doseže Z - sa značajnim zakašnjenjem i u vrlo iskrivljenom obliku. Postoji nekoliko sorti grožđa: 1) lanac grožđa jer svaka karika u lancu nastoji informirati kolege, a ne jednu od njih.

2) .Jednosmjerni lanac. 3). Trač. 4) Lanac vjerojatnosti.

U svakom konkretan slučajširenje informacija u "lozu" aktivno je uključen samo određeni dio osoblja. Od 87 zaposlenih nema više od 10-15 zaposlenih. Ljudi koji aktivno sudjeluju u prijenosu informacija putem "loze" nazivaju se povezanima

VINSKA DJELATNOST

"Vinova loza" je proizvod situacije, a ne nečije osobne inicijative. To znači da u određenoj situaciji i uz odgovarajuću motivaciju u njoj može sudjelovati svaki zaposlenik. I muškarci i žene podjednako sudjeluju u tome.

TRAČ. Glavni problem s lozom je prenošenje glasina. Sluh je informacija iz vinove loze koja se širi bez pružanja općeprihvaćenih dokaza o autentičnosti. Ponekad se potvrdi, ali u većini slučajeva se pokaže lažnim.

Mogućnost pojavljivanja glasina određuju dva čimbenika – interes i neizvjesnost. Obično se sluh filtrira kroz koji se svodi na nekoliko osnovnih točaka koje je lako zapamtiti i prenijeti drugima. Često, kako bi izrazili vlastite osjećaje i razmišljanja, koherentni dodaju nove "pojedinosti" glasinama, potpuno iskrivljujući izvorno značenje, takav se proces naziva dodavanjem.

VRSTE SLUŠOVA. Neke glasine imaju povijesne korijene i lako ih je objasniti, jer znače pokušaj pojedinaca da smanje stupanj neizvjesnosti s kojim su se suočili. Drugi su spontaniji, orijentirani na akciju. Glasine ponekad mogu biti negativne, zabijajući klin između pojedinaca ili grupa. Postojanje različitih vrsta glasina podsjeća menadžere da ih ne proklinju sve zajedno, čak i ako ponekad stvaraju menadžerske probleme.

KONTROLA SLUHA.

Uklonite uzroke glasina.

Obratite posebnu pozornost na suprotstavljanje ozbiljnim glasinama.

Pobiti glasine činjenicama.

Počnite se suprotstavljati glasinama što je prije moguće.

Obratite posebnu pozornost na osobno davanje činjenica, ako je potrebno, u pisanom obliku.

Navedite činjenice iz pouzdanih izvora.

Suzdržite se od prepričavanja glasine kada je pobijate.

Poticati pomoć neformalnih i sindikalnih vođa ako su voljni surađivati.

Poslušajte sve glasine da shvatite što bi mogle značiti.

Ministarstvo obrazovanja i znanosti Ruske Federacije

Federalna državna proračunska obrazovna ustanova

visokom stručnom obrazovanju

"Tula State University"

Odjel za ekonomiju i menadžment

Test

po disciplini

Teorija organizacije i organizacijsko ponašanje

Dovršeno

Ovčarov E.M.

Provjereno od strane doktora tehničkih znanosti,

Profesor L.A. Vasin

Tula 2015

Uvod

1. Sukob što jest

Vođa kao subjekt i posrednik u sukobu

1 Vođa je predmet sukoba

2 Vođa je posrednik u sukobu

3 Pravila učinkovite kritike

4 načina upravljanja sukobima

Zaključak

Bibliografski popis

glava sukob kritika sučeljavanje

Uvod

Prevedeno s latinske riječi konfliktusznači "sudar". Sukob je sukob snaga, što neizbježno dovodi do napetosti u odnosima, pa tako i u organizaciji. U sporu sudjeluju dvije (ili više) strana koje ostvaruju međusobno isključive ciljeve i interese. Barem se čini tako proturječnim. Svaka od stranaka svoj stav smatra ispravnim i spremna ga je braniti do kraja.

Vjeruje se da sukob pokreće napredak. Naravno, nesuglasice drže zaposlenike u dobroj formi, ne dopuštaju im da se opuste, ožive radni proces.

Cilj rada je proučavanje socio-psiholoških aspekata utjecaja ličnosti vođe na mogući tijek događaja u različitim vrstama sukoba. Osim toga, potrebno je obratiti pozornost na razvoj taktike prevencije i rješavanja od strane voditelja konfliktne situacije.

1.Sukob što jest

Da biste govorili o ulozi vođe u rješavanju sukoba, morate definirati što je sukob i zašto nastaje. Postoji mnogo definicija sukoba, ali većina njih pretpostavlja kontradiktorne motive, ciljeve, stavove, očekivanja itd. strana u sukobu. Na primjer, jedna od uobičajenih definicija sukoba zvuči ovako: Društveni sukob je najakutniji način razvijanja i okončanja značajnih proturječnosti koje nastaju u procesu društvene interakcije, a koja se sastoji u suprotstavljanju subjekata sukoba i praćena njihove negativne emocije u međusobnom odnosu. Bit sukoba nije samo u nastanku neke vrste proturječja, u životu ima dosta kontradikcija. Konflikt je način rješavanja proturječja, štoviše, rješavanja upravo kroz protudjelovanje. Može postojati kontradikcija veliki broj, ali samo neke od njih rješavaju se sukobom. Također postoji nekoliko klasifikacija sukoba, na primjer, sukobi se mogu podijeliti ovisno o izvorima nastanka, društvene posljedice, razmjer, oblici borbe, smjer, karakteristike uvjeta nastanka, odnos subjekata prema sukobu i taktike koje strane koriste. Tako je i općenitija klasifikacija, u kojoj se razlikuju sljedeće skupine: sfere života i aktivnosti ljudi, uzroci, subjektivnost. Svaka upravljačka aktivnost pretpostavlja prisutnost sukoba i pokušaje njihovog rješavanja. Svaki sukob ima apsolutno specifičan razlog, ali je istovremeno tijekom analize moguće pronaći zajedničke značajke a osnova: ono što se događa u stvarnosti ne odgovara očekivanjima osobe. To se može vidjeti na slici međusobnih očekivanja menadžera i radnika:

Radnik očekuje da će nadzornik biti:

· odnositi se prema njemu s poštovanjem;

· dolaziti redovito na posao bez odgađanja;

· ponuditi pomoć ili savjet;

· primjenjivati ​​učinkovite prakse upravljanja;

· adekvatno vrednovati rad radnika i poticati.

Menadžer očekuje od radnika da:

· odnositi se prema njemu s poštovanjem; redovito dolaziti na posao

· nema kašnjenja;

· raditi aktivno.

Posve ista očekivanja se „predstavljaju“ bilo kojoj okolini osobe, a najčešće nisu opravdana, na temelju toga nastaju razni sukobi. Budući da je vođa osoba koja je odgovorna ne samo za obavljeni posao, već i za sposobnost tima da taj posao obavi, jedno od važnih znanja za njega je poznavanje upravljanja konfliktima. Konfliktologija je znanost o zakonima koji reguliraju nastanak, razvoj, prestanak sukoba, kao i o principima, metodama i tehnikama njihovog konstruktivnog reguliranja. Proučavanje sukoba i razumijevanje njegovih mehanizama pomaže u orijentaciji u stvarnoj situaciji i ispravnom odgovoru na sukob. Također, vođa mora imati dovoljnu konfliktološku kompetenciju.

Kompetencija upravljanja sukobima je sposobnost lik(organizacije, društvenoj skupini, društveni pokret i sl.) u stvarnom sukobu provoditi aktivnosti usmjerene na minimiziranje destruktivnih oblika sukoba i prenošenje društveno negativnih sukoba u društveno pozitivan kanal. Predstavlja razinu razvoja svijesti o rasponu mogućih strategija sukobljenih strana i sposobnosti pomoći u provedbi konstruktivne interakcije u konkretnoj konfliktnoj situaciji (pojam je uveo B. Hasan).

2.Vođa kao subjekt i posrednik u sukobu

2.1Vođa je predmet sukoba

Koncepti "subjekta i sudionika" u sukobu nisu uvijek identični. Subjekt je aktivna strana sposobna stvoriti konfliktnu situaciju i utjecati na tijek sukoba, ovisno o svojim interesima. Sudionik u sukobu može svjesno (ili nepotpuno svjestan ciljeva i ciljeva sukoba) sudjelovati u sukobu, a može biti uključen u sukob slučajno ili protiv svoje volje.

Što je organizacija manje naručena s upravljačke točke gledišta, to češće „iskri“. Razlog tome je jednostavan – svim je igračima teško igrati igru ​​u kojoj nema pravila ili se ona usput samovoljno mijenjaju. Konflikte izazivaju elementarne menadžerske pogreške: upute dane "u bijegu", preklapanje područja odgovornosti zaposlenika, dvostruki standardi u odnosu na njih. Ali gotovo uvijek, u očima sudionika sukoba, on neizbježno poprima osobnu konotaciju. Na primjer, ako je u nekoj fazi šef ili podređeni okarakteriziran kao loša osoba, "rotkvica", onda to najvjerojatnije znači da je došlo do menadžerskog neuspjeha, ali se to percipira na osobnoj razini. Štoviše, najčešće su takve emocije obostrane, čak i ako jedna od strana misli suprotno.

Dakle, odgovornost za nastali sukob snosi, prije svega, vođa i njegova je izravna zadaća uočiti loš poslovni proces u osobnom sukobu.

Glavna tema koja prati sukobe između podređenog i menadžera je smanjenje motivacije zaposlenika. Izvana se to iskazuje u nevoljkosti djelatnika da na vrijeme i kvalitetno obavi poslove, u povećanoj spremnosti za promjenu posla. Sljedeći čimbenici često stoje iza gubitka motivacije:

Nedovoljna i/ili nepredvidiva materijalna nagrada. Očigledno je to najčešći uzrok sukoba između menadžera i podređenih. Zaposlenik smatra da je njegova kvalifikacija poboljšana, njegov doprinos zajedničkoj stvari je značajan i da zaslužuje veću plaću. Menadžer ne misli tako. Možda jedini "tehnički" način za postizanje konsenzusa po tom pitanju je uvođenje KPI sustava - ključnih pokazatelja uspješnosti i redovitog, za obje strane razumljive procedure ocjenjivanja ili certificiranja osoblja. Povećanje plaće moguće je tek kada se ostvare traženi pokazatelji. Sve ostale metode su individualne i postavljaju pitanja.

Zaposlenike je moguće potaknuti da sklope pisane ugovore s menadžerima koji bi jasno propisivali materijalnu naknadu. Nevjerojatno je koliko se ovo jednostavno pravilo zanemaruje. Često zbog neshvaćenog povjerenja. Htio bih izgovoriti slogan: "Zaposlenici! Papiri grade povjerenje!" Ako niste plaćeni pošteno zarađeni novac, ali imate u rukama dokument, koji vam fiksira pravo na njih, puno vam je lakše braniti svoje interese pred upraviteljem.

Čelnicima se može savjetovati da se pridržavaju dogovora sa svojim zaposlenicima - ništa ne demotivira zaposlenike više od toga da budu izborni u ovom pitanju. Neki su menadžeri sigurni da kašnjenje plaće, na primjer, za mjesec dana, omogućuje da se zaposlenik bolje veže (neće otići bez primanja novca). Zaposlenik doista neće otići, ali više neće raditi kako treba.

Sustav plaćanja trebao bi biti osmišljen na način da zaposlenik može sam izračunati svoju plaću – svatko ima obiteljske planove, a neispunjavanje istih često pretvara privatnost zaposlenika u pakao.

Opće pravilo je postaviti pravila na obje strane i igrati po pravilima. Kad se pojave problemi, pozivajte se na pravila, a ne na pojedince.

Samo materijalni poticaji.

Postalo je uobičajeno ponavljanje da novac u obliku plaća nije glavni motivacijski čimbenik zaposlenika. Država to odavno zna i koristi uglavnom nematerijalne mehanizme kako bi motivirala svoje zaposlenike koji rade u najopasnijim područjima koja zahtijevaju samožrtvu (primjerice, sigurnosne službe): titule, medalje i ordeni. Ipak, poslovni čelnici i dalje uvelike ignoriraju metode motivacije koje nisu plaćene – razne oblike javnog poticanja, upućivanje na studij, socijalni paket itd.

Zadatak menadžera je aktivno korištenje mehanizama koji nisu plaćeni (usput rečeno, to je isplativije od podizanja plaća). Ako ste menadžer – vodite svoje zaposlenike na kuglanje – oni vas još dugo neće moći nazvati okrutnim izrabljivačem. Ako ste podređeni, dogovorite se sa svojim kolegama i, zauzvrat, "između ostalog" na to podsjetite menadžera u ispravnom obliku.

Loši uvjeti rada.

Radnici se često žale na loše uvjete rada. Loše je što su te pritužbe često usmene i upućene kolegama na poslu. Ako kao zaposlenik niste zadovoljni uvjetima rada, sastavite dokument s datumom i potpisom (po mogućnosti prikupite potpise kolega) i pošaljite ga svom neposrednom rukovoditelju. Bez rezultata - za čelnika tvrtke ili čelnika organizacije. Ono što ne trebate učiniti je psovati sa svojim šefom, a posebno sa svojim kolegama.

Dvostruki standardi.

Ravnopravan tretman njihovih zaposlenika odgovornost je menadžera. Različita pravila za različite zaposlenike iste razine snažan su čimbenik koji stvara sukobe. Naravno, formalna i neformalna struktura organizacije nikada se ne poklapaju 100%; postoje neformalni lideri. Međutim, rukovoditelji bi trebali dati sve od sebe da izbjegnu pokazivanje da imaju favorite. To smanjuje produktivnost ostalih zaposlenika. U organizaciji treba prevladati korektan, poslovni stav.

Neki ljudi imaju više, drugi u manjoj mjeri, ali agresivnost, spremnost na sukob svojstvena je svima. Podređeni mora shvatiti da je šef, u principu, općenito spremniji na sukob - ta je kvaliteta bila važna komponenta u njegovoj karijeri. U izravnom sukobu šef će vjerojatno otići dalje od podređenog i uvjetno "pobijediti". Dakle, u osnovi postoje dva obećavajuća scenarija za podređenog: ili pronaći zajednički jezik sa šefom, često na štetu njihovih interesa; ili, ako postoji povjerenje da postoji stvarna šansa za preuzimanje vodeće pozicije, eskalirati dublje nego što si vođa može priuštiti. Primjerice, "izbaciti" nemarnog šefa iz organizacije i zauzeti njegovo mjesto. Ali ovdje trebate trezveno procijeniti svoje snage i situaciju. Drugi scenariji namjerno gube i stvaraju nestabilnost za podređenog – pokušaj održavanja imaginarne neovisnosti u organizaciji, da ima „posebno mišljenje“ o svim pitanjima, da se suprotstavi vođi bez napuštanja tima. S takvim zaposlenikom menadžer je prisiljen boriti se na ovaj ili onaj način.

Pogrešna kazna.

Postoji jednostavno pravilo menadžmenta: javno hvalite zaposlenike, a privatno grdite. To je razumljivo: cilj vođe je upravljati, a ne povrijediti ponos zaposlenika. Međutim, mnogi lideri to ne razumiju. I sukobe dobivaju iz vedra neba.

Loše upravljanje.

– Nisi mi to rekao! Menadžeri vrlo često ne obraćaju dovoljno pažnje na kvalitetu svojih uputa, način na koji se informacije prenose. Ne možete davati upute "u bijegu" u hodniku. Ovo treba vremena. U vojsci je uobičajeno ponavljati usmene naredbe - to je dobar način da provjerite je li vođa ispravno shvaćen. Optimalno je davati upute u pisanom obliku i pratiti njihovu provedbu po datumu - to disciplinira organizaciju i uklanja većinu sukoba uzrokovanih zbrkom.

2 Vođa je posrednik u sukobu

Suvremeni vođa suočava se sa zadatkom izrade algoritma za rješavanje konfliktne situacije tako da nijedna strana nije značajno pogođena. Da biste to učinili, potrebno je pronaći i analizirati pravi uzrok nesuglasica, što će pomoći da se otkriju skriveni interesi svake od strana. Interes je ključ za rješavanje konfliktne situacije!

Ako je stvar otišla predaleko i normalna komunikacija nije moguća, pozovite svaku stranu da u pisanom obliku navede svoje razloge. Koristeći pravo vođe, razgovarajte sa svakim protivnikom posebno. Ni u kojem slučaju se sukob ne smije "zamrznuti" ili, obrnuto, rasplamsati. Ne biste trebali kažnjavati jednu od strana, čak i ako vam se vaša odluka čini ispravnom i jedino prihvatljivom. To će samo pogoršati situaciju i neće riješiti sukob.

Razlog sukoba može biti objektivan i subjektivan. Objektivno se obično povezuje s proizvodnim pitanjima, a subjektivno - s određenim pojedincima. Kao što znate, u tim se biraju ljudi koji nisu uvijek psihološki kompatibilni, ali moraju raditi zajedno, prilagođavajući se jedni drugima. Subjektivni razlog često može dovesti do objektivnog, i obrnuto. Budite pošteni i nepristrani prema pokretaču sukoba, kontrolirajte emocije koje su se pojavile u vama.

U nekim slučajevima, korisno je da vođa zatraži savjet i pomoć od zaraćenih i tako oslobodi nastalu napetost koja se javlja, između ostalog, i iz nerazumijevanja važnosti obavljanih zadataka i funkcija. Razlog je često elementarno nepoznavanje situacije, glasine, spletke. Ova nedosljednost stvara nesporazume između sektora trgovine i uprave, poduzeća i menadžmenta, dobavljača i proizvodnje - popis je beskonačan. Vođa treba zapamtiti da je konfliktna situacija prvenstveno psihološke prirode, a tek onda povijesna, pravna ili nešto treće.

U teoriji postoji nekoliko linija ponašanja za izlazak iz sukoba. Ako je jedna strana uporna i odlučna samo u pobjedi, a druga ne želi popustiti, onda bi ovdje trebalo govoriti o rivalstvu. Mudri kompromis obično nastaje kada su strane relativno ravnopravne. Uz jasnu prevagu tijekom rasprave o konfliktnoj situaciji, više slaba strana počinje se prilagođavati: u početku pristaje, zatim odustaje i na kraju se prepušta i počinje laskati jačem, pobjedniku. A događa se i: jedna strana vjeruje da sukob nije vrijedan trunke ili da ga trenutno nije isplativo rješavati, te stoga na sve moguće načine pokušava izbjeći bilo kakvu raspravu.

Suradnja je najučinkovitija i pouzdan način izlaz iz konfliktne situacije. Na prvom mjestu su odnosi između zaraćenih tabora koje je važno sačuvati za daljnji rad.

Biti arbitar u sukobu nezahvalna je uloga. Najviša akrobatika vodstva je moći "posložiti situaciju" na način da ostavi obje strane u pobjednicima. Ako suosjećate s nekima, onda se drugi mogu osjećati omalovaženo, gajiti ogorčenost i početi se svađati s novom snagom. A to ni na koji način nije uključeno u planove šefa za rješavanje sukoba. Osim emocija na stranu, postoji nekoliko opcija koje treba razmotriti i pronaći najbolju. Vođa treba imati na umu da ishod rješavanja sukoba izravno ovisi o njegovim postupcima.

U nekim slučajevima dovoljno je tijekom rasprave promijeniti stavove koje stranke brane. Često sukob može izumrijeti sam od sebe, ako preorijentirate protivnike, isključite motiv ili uzrok proturječnosti. Dakle, u jednoj tvrtki menadžeri trgovinskog sektora i zaposlenici centra za obuku Dugo vrijeme svađajući se oko sobe za sastanke. Kao rezultat toga, prostorije su prenamijenjene za novi odjel, a sukob je riješen.

Jedan sukob može izazvati pojavu drugog ili se osvetnički rasplamsati. To se ni u kojem slučaju ne smije dopustiti. Voditelj je dužan predvidjeti posljedice izlaska iz konfliktne situacije, odrediti kriterije za njezino rješavanje. Zato bi rasprava trebala biti produktivna, alternative su ispravno iznesene (bez bitnog narušavanja interesa jedne ili druge strane) i odabrani učinkoviti argumenti za obostrano koristan kompromis. Nakon što se pronađe, menadžer mora pratiti data obećanja i analizirati rezultate kako bi izbjegao ponavljanje pogrešaka. Ne treba zaboraviti na normalizaciju odnosa nakon sukoba, uklanjanje nelagode i minimiziranje gubitaka.

2.3 Pravila učinkovite kritike

Kao vođa, nemojte upadati u struju kritika čim podređeni prijeđe prag vašeg ureda, savjetuje američka psihologinja Sue Bishop. Prvo morate imati mali uvodni razgovor.

Pozitivno + negativno

Većina ljudi spremno reagira na pohvale, priznanje i ohrabrenje. I obrnuto, svaka negativnost u njegovoj adresi najčešće izaziva iritaciju i doživljava se s neprijateljstvom. Ako negativnom razgovoru možete predočiti bilo kakvu pozitivnu primjedbu o adresatu vaše kritike ili o vašem odnosu s njim, vaše negativne informacije s vjerojatnije bit će percipirana na odgovarajući način.

Proslavite detalje

Detaljna kritika ostavlja više prostora za razumijevanje. Govorite do točke. Izbjegavajte generalizacije i nespecifične komentare poput: "Ne radite dobro." Bolje je izravno reći zaposleniku što je pogriješio. Izbjegavajte kritizirati ono što osoba nije u stanju promijeniti zbog svojih očitih motiva, životnih okolnosti ili urođenih poteškoća. Takva kritika je besmislena i samo će izazvati ljutnju s njegove strane. Trebate dotaknuti samo dio ponašanja koji je osoba sposobna promijeniti.

Stereotipi

Izbjegavajte stereotipne evaluacijske izjave koje iskorištavaju dob, spol, rasu itd. predrasuda. Na primjer, poput "Pa, što drugo možete očekivati ​​od žene..." ili "Ponašate se kao razmaženo dijete...".

Oslobodite se prijekora

Kompetentna kritika se ne sastoji u prigovorima i optužbama, već u pružanju novih informacija ljudima o sebi – kako bi ih mogli zabilježiti i dalje postupati u skladu s njima. U negativnoj ocjeni dosadašnjih aktivnosti, osoba ne bi trebala vidjeti prijetnju svom ponosu, već potencijal za daljnje poboljšanje. Stoga je iskusan vođa zainteresiran, prije svega, za konstruktivnu kritiku, štedeći samopoštovanje i ambicije podređenog.

Suosjećaj

Ponekad je korisno dati drugoj osobi do znanja da možete podijeliti njezine osjećaje. "Razumijem da bi vas moje riječi mogle razočarati, ali sada vas ne mogu preporučiti za unapređenje, jer vi..."

Koristite "Mi" - izjave

Koristite osjećaj zajedništva: "Zajedno smo protiv ovog problema..." Međutim, preuzmite odgovornost za povratnu informaciju: "Odlučio sam s vama razgovarati iskreno...". Izbjegavajte izjave poput "Ti uvijek...", "Ti stalno...", "Ti si sklon...". Također, nemojte koristiti osobne "ja" -konstrukcije: "Želim da ...", "Ne sviđa mi se što si ...", "Trebam od tebe ...". Povežite rečeno ne sa svojim osobnim željama, već s poslovnim interesima: "Naša tvrtka si ne može priuštiti... inače ćemo propasti...", "Specifičnost našeg rada je takva da zahtijeva... ."

Usredotočite se na ponašanje

Meta kritike treba biti ponašanje osobe, a ne on sam. Na primjer: "Zašto niste pripremili izvještaj na vrijeme?", a ne "Vrlo ste nepažljivi...". Svatko može priznati da je pogriješio u određenom slučaju i izvući prave zaključke za budućnost, međutim, agresivni napadi na njegovu osobnost odmah će izazvati iritaciju i psihički otpor. Umjesto rasprave o poslovnim pitanjima i konstruktivnog razgovora, rezultat će biti emocionalno pogoršanje situacije i besplodan sukob samopoštovanja.

Razumijevanje

Provjerite je li vas sugovornik dobro razumio. Za to koristite pitanja poprečnog presjeka (tj. pitanja o razumijevanju onoga što ste rekli). Odvojite vrijeme i ponovno upitajte svog sugovornika: je li ispravno shvatio razloge i nužnost ovog razgovora? Postavljanjem intersektorskih pitanja možete bolje razumjeti osobu i bolje formulirati vlastite argumente. Također možete provjeriti da li vaše riječi odjekuju s vašim kolegom ili trebate potražiti drugi "ključ" njegove duše.

Ostavite osobi slobodu manevra

Ne biste trebali nametati svoje mišljenje, stavove ili uvjerenja drugoj osobi. On ima pravo prigovoriti, prihvatiti ili odbiti vašu kritiku, pravo argumentirati u svoju obranu i pravo ocijeniti vlastito ponašanje. Ostavite vremena za promišljen i konstruktivan odgovor na svoje komentare. Dajte zaposleniku inicijativu za rješavanje problema. U krajnjem slučaju, stvorite barem dojam da se njegovo mišljenje sluša. To će ga srušiti negativne emocije i laskati njegovom ponosu. "Sada razmislite o tome i recite mi kako ćete ispraviti trenutnu situaciju...", "Kako mislite, kako možete povećati svoju trenutnu razinu prodaje?"

Zadrži mirnoću

Nemojte dopustiti da vaš podređeni vidi da ste zabrinuti zbog potrebe da mu kažete nepristrane stvari. To je ispunjeno gubitkom autoriteta vođe. Ako je potrebno, koristite posebne tehnike opuštanja, ne dopuštajte izdajničke fluktuacije glasa, sjetite se kontakta očima i govora tijela, ne dopustite sebi da se ljutite i podlegnite napadima sramežljivosti.

Promjene

Shvatite da se nakon vaše kritike ništa ne može promijeniti. Na kraju, odluka hoćete li slijediti vaš savjet ili ga ne slijediti nije na vama. Također zapamtite da promjene dizajna mogu potrajati dugo. Koliko god profesionalno iznosili kritičke primjedbe, uvijek postoji mogućnost da će vaš sugovornik nakon vaših riječi osjetiti samo ljutnju ili iritaciju, pa će se kao rezultat toga promijeniti vaš odnos s njim, a ne njegovo ponašanje. Stoga je potrebno pažljivo odvagnuti prednosti i nedostatke potrebe za kritikom.

2.4 Načini upravljanja sukobima

Postoji nekoliko glavnih uloga vođe u sukobu, vođa je slobodan izabrati bilo koju od njih, kao i kombinirati ih po potrebi. Postoji pet glavnih uloga, a sve su prikazane u nastavku u padajućem redoslijedu moći i, sukladno tome, odgovornosti za odluku:

"arbitar" - ova uloga pruža maksimalne mogućnosti za rješavanje problema. U tom slučaju upravitelj preuzima punu odgovornost na sebe, te nakon temeljitog proučavanja problema donosi odluku na koju se stranke ne mogu žaliti i dužne su je poštivati.

"arbitar" je vrlo sličan situaciji arbitra, kada upravitelj razmatra problem i pokušava donijeti što pravedniju odluku, ali se u isto vrijeme stupanj njegove odgovornosti smanjuje činjenicom da odluka nije konačna i neopoziv i strane u sukobu mogu se obratiti drugoj osobi za pomoć ako im rješenje ne odgovara.

"posrednik" - ova uloga je neutralna. Vođa, birajući takvu ulogu, ne preuzima takvu odgovornost kao donošenje odluke u rješavanju sukoba, on djeluje kao osoba s dovoljno znanja da osigura konstruktivno rješenje sukoba, te to znanje daje stranama kako bi im pomogao u rješavanju sukoba. donošenje odluke. Konačna odluka pripada protivnicima.

"pomagač" je još manje aktivna uloga od "posrednika". U tom slučaju voditelj jednostavno organizira susret protivnika, ali ne daje nikakve eksplicitne savjete, ne sudjeluje u raspravi i ne utječe na donošenje odluka

"promatrač" je potpuno neaktivna uloga, odabirom koje vođa ni na koji način ne utječe na odluku koja će se donijeti, te se ne miješa tijekom sukoba, vođa naprosto ublažava njegov tok svojim prisustvom u zoni sukoba.

Postoji nekoliko vrsta pristupa razumijevanju uloge vođe u rješavanju sukoba. Od njih se mogu razlikovati dvije glavne:

.Vođa se treba voditi ulogom posrednika, a ne arbitra.

.Menadžer mora biti sposoban primijeniti sve vrste uloga. Ako ukratko okarakteriziramo oba pristupa, onda možemo reći da se u prvom pristupu pažnja posvećuje sljedećim točkama: vjeruje se da uloga arbitra ima neke negativne strane, koji smanjuju njegovu učinkovitost u rješavanju međuljudskih sukoba, i to:

· Upravitelj je dužan donijeti odluku. Obveza donošenja odluke potiče vođu na traženje "istine", a ljudski se odnosi ne mogu ocjenjivati ​​takvim kriterijem, što znači da je traženje istine za donošenje odluke neadekvatan pristup.

· Upravitelj je dužan donijeti odluku u korist jedne od stranaka. Naravno, kada se donese odluka u korist jedne od stranaka, ostaju i zadovoljni i nezadovoljni, a potonji mogu imati negativne emocije u odnosu na vođu, što će, shodno tome, negativno utjecati opća klima U organizaciji.

· Vođa preuzima odgovornost. Pozicija voditelja već preuzima prilično veliku odgovornost, ali u ovom slučaju preuzima dodatnu odgovornost za provedbu i posljedice odluke koju je donio.

Nedostatak rješavanja sukoba. Budući da rješavanje problema provodi osoba koja je daleko od odnosa strana u sukobu, rješava se samo problem, ali se sam sukob ne iscrpljuje, stoga nema rješenja sukoba koje pretpostavlja sporazum između stranaka.

Drugi pristup, koji karakterizira činjenica da voditelj mora znati koristiti sve tri vrste medijacije, također kaže da glavne uloge za voditelja trebaju biti uloge arbitra i posrednika, te arbitra, pomoćnika i promatrača. su pomoćni.

Upuštajući se u aktivnosti na rješavanju sukoba među podređenima, treba u potpunosti uzeti u obzir da intervencija treće strane u sukobu nije uvijek učinkovita. Pokazalo se da intervencija menadžera u sukobima između podređenih u 67% situacija ima pozitivan učinak. U 25% situacija to nije utjecalo na rješavanje problema. U 8% situacija zabilježen je negativan utjecaj vođa na ishod sukoba. Aktivnosti voditelja uključuju analizu konfliktne situacije i rješavanje sukoba. Dakle, rad s konfliktom uključuje sljedeće faze:

· Primanje informacija

· Prikupljanje podataka

· Provjera valjanosti informacija i podataka

· Analiza primljenih podataka

· Procjena konfliktne situacije

· Odabir uloga

· Pojašnjenje informacija i odluka

· Implementacija odabrane metode

· Povlačenje nakon sukoba napetosti

· Analiza iskustva

Vođa prima informacije o sukobu različitim kanalima: jedna ili obje strane u sukobu mogu ga kontaktirati, može biti osobno svjedok itd. Ako primljena informacija ukazuje na opasno pogoršanje situacije, vođa zaustavlja sukob ili ograničava interakciju protivnika.

Prikupljanje podataka o sukobu omogućuje vam da dobijete informacije o proturječnosti koja leži u srcu sukoba, uzrocima sukoba, subjektima sukoba, njihovim odnosima, stavovima stranaka. Izvori informacija – protivnici, njihovi vođe, kolege, prijatelji, članovi obitelji. Istodobno, važno je napustiti početni negativan stav prema sukobu općenito ili prema jednom od protivnika, posebno, kako se ne bi iskrivila percepcija primljenih informacija.

Menadžer treba analizirati primljene informacije: razumjeti prave uzroke i uzrok sukoba, fazu sukoba, prouzročenu štetu. Analizirajući pozicije sudionika, potrebno je utvrditi: ciljeve, interese, potrebe koje su dovele do sukoba, sposobnost protivnika da samostalno riješe sukob.

U procjeni konfliktne situacije, uz očuvanje objektivnosti, potrebno je procijeniti moguće ishode sukoba, njegove posljedice po različitim scenarijima razvoja, kao i njihove sposobnosti za rješavanje sukoba.

Vođov izbor njegove uloge u rješavanju sukoba: imajući moć u odnosu na podređene, može provesti bilo koju od vrsta posredovanja: arbitar, arbitar, posrednik, pomoćnik, promatrač.

Provedba odabrane uloge uključuje odvojene razgovore s protivnicima, pripremu za zajednička rasprava problema, zajednički rad s protivnicima i popravljanje kraja sukoba. Uz pristanak protivnika, problem se može iznijeti na skupštinu.

Oslobađanje od stresa nakon sukoba - vođa treba pomoći protivnicima da izvrše samokritičku analizu sukoba kako bi spriječio negativnih stavova u odnosu.

Konačno, analiza stečenog iskustva omogućuje vođi da shvati svoje postupke u sukobu, da optimizira algoritam za reguliranje sukoba među podređenima.

Voditelj također može koristiti sljedeći algoritam za rad: Predloženi slijed radnji može se pročistiti na temelju specifičnosti situacije.

Korak th. Dajte opću sliku sukoba i odredite njegovu bit, na temelju analize informacija kojima trenutno raspolažete. Procijenite pozicije i skrivene interese obiju strana.

Korak th. Razgovarajte s nekim od svojih protivnika, čija vam se pozicija u ovom trenutku čini opravdanijom. Saznajte o njegovom stajalištu o uzrocima sukoba, o tome što želi postići i čega se boji. Utvrdite svoje mišljenje o glavnim interesima i strahovima drugog protivnika.

Korak th. Obavezno razgovarajte s drugim protivnikom

Korak th. Razgovarajte o razlozima i prirodi sukoba s prijateljima prvog protivnika. Dat će objektivnije informacije o interesima i brigama svog prijatelja. U budućnosti mogu pomoći i u rješavanju sukoba.

Korak th. Razgovarajte o razlozima, prirodi i načinu rješavanja sukoba s prijateljima drugog protivnika.

Korak th. Ako je potrebno, razgovarajte o problemu s vođama oba protivnika.

Korak th. razumjeti glavni razlog sukob i zamislite da u sukob nisu uključeni ti konkretni sudionici, već apstraktni ljudi. Sada za upravitelja, analizu podataka i razvoj konkretnih akcija. To može biti pomirenje stranaka, davanje preporuka koje se moraju slijediti ili jednostavno rješenje pitanja koja osiguravaju uspjeh interakcije protivnika.

Korak th. Odredite podsvjesne motive skrivene iza vanjskih razloga. Točno razumjeti skriveni sadržaj sukoba.

Korak th. Odredite gdje je svaki od protivnika u pravu, a što ne. Podržite ono u čemu su u pravu i ukažite na slabosti u svačijoj poziciji.

Korak th. Procijenite najbolji, najgori i najvjerojatniji scenarij. Utvrdite je li moguće da strane same dođu do kompromisa.

Korak th. Procijenite moguće latentne, odgođene i dugoročne posljedice vaše intervencije u sukobu. Kako se ne bi pretvorio u neprijatelja nekog od protivnika.

Korak th. Razmislite i razvijte maksimalan program. Pripremiti 3-4 varijante prijedloga za protivnike zajedničkih akcija za provedbu ovog programa.

Korak th. Razmislite i izradite minimalni program. Pripremiti 3-4 varijante prijedloga za protivnike zajedničkih akcija za provedbu ovog programa.

Korak th. Razgovarajte o oba programa s prijateljima svakog od protivnika, neformalnim vođama i, ako je potrebno, s vođama. Ispraviti opće planove djelovanja.

Korak th. Pokušajte riješiti sukob prilagođavanjem ne samo taktike, već i strategije djelovanja, uzimajući u obzir specifičnu situaciju. Aktivno uključite prijatelje, neformalne vođe i, ako je potrebno, vođe. Bolje je riješiti sukob svojim rukama.

Korak th. Sažmi pozitivna i negativna iskustva stečena kao rezultat intervencije u ovom sukobu.

Zaključak

Zaključno, želio bih reći da interes za ovu temu raste. To je zbog činjenice da je situacija u moderni svijetčesto postaje sukobljena. I postoji potreba da se konfliktne situacije upravljaju i usmjeravaju na prihvatljiviji i prikladniji način za sve strane u sukobu. Također, ne može se ne spomenuti razvoj takvog fenomena kao što su neurolingvističke tehnologije, koje su također usmjerene na upravljanje konfliktnim ponašanjem osobe.

Vođa ne samo da mora biti dobar menadžer, već i poznavati osnove psihologije te poznavati osnove radnog zakonodavstva. Ako menadžer ne kombinira ove kvalitete, bolje je riješiti kontroverzna pitanja uz pomoć kadrovskog odjela, a tada se mogu izbjeći mnogi sukobi. Uvijek treba imati na umu da rad s ljudima zahtijeva puno takta i odgovornosti. Mora obuzdati svoj temperament, pokazati izdržljivost i dostojanstvo. Vođa uključen u sukob svakako mora izaći na kraj s menadžerskom psihozom, upotrijebiti svu svoju snagu da pod svaku cijenu ne dobije prednost u sukobu, već da pronađe najkraći i najmanje bolan put za vraćanje međusobnog poštovanja i povjerenja.

Kako se pokazalo, uloga vođe u upravljanju sukobima vrlo je važna, a ponekad čak i odlučujuća. Sposobnost analize trenutne situacije, odabir ispravne izlazne strategije, sposobnost usmjeravanja događaja i njihovih sudionika u pozitivnom smjeru - to su karakteristične osobine kompetentnog voditelja koji je sposoban održavati zdravo radno okruženje u timu. .

Bibliografski popis

1. Antonov V.G. Organizacijsko ponašanje: udžbenik za sveučilišta / V. G. Antonov [i drugi]; pod uredništvom G.R. Latfullina, O. N. Gromova.- M. [i drugi]: Peter, 2006.- 432s. - 4 primjerka.

2.Vasiliev G.A. Organizacijsko ponašanje: tutorial za sveučilišta / G.A. Vasiliev, E.M. Deeva.- M.: UNITI, 2005.- 255 str. : bolestan. - 10 primjeraka.

Zel'dovich B.Z. Organizacijsko ponašanje: udžbenik. priručnik za sveučilišta / BZ Zel'dovich; IGUMO - M.: Aspect Press, 2008. - 320 str. -12 primjeraka

Zakon o radu Ruska Federacija: službeno tekst: [od 15. siječnja 2009.] .- M.: Omega-L, 2009 .- 188 str. - (Kodovi Ruske Federacije) - 2 primjerka.

Krasovsky Yu.D. Organizacijsko ponašanje: udžbenik za sveučilišta / Yu. D. Krasovsky - 3. izd., revidirano i dodano. - M.: UNITI, 2007. - 527s. - 5 primjeraka.

Sergejev A.M. Organizacijsko ponašanje: Za one koji su odabrali zvanje menadžera: Udžbenik. priručnik za sveučilišta / A.M. Sergejev.- M.: Akademija, 2005.- 288 str. - 3 primjerka.

Internetski resursi:

2.http: //psinovo.ru

Http://revolution.allbest.ru

Http://www.jobgrade.ru

Slični radovi - Teorija organizacije i organizacijsko ponašanje

Predmet teorije organizacije i njezino mjesto u znanstvenom sustavu

Definicija 1

Teorija organizacije- znanost o principima i zakonitostima djelovanja organizacije, mehanizmima njezina rada, interakciji njenih elemenata jedni s drugima i s vanjskim okruženjem.

Organizacijski odnosi su predmet organizacijske teorije. Teorija organizacije proučava interakciju ljudi unutar organizacije, identificirajući obrasce njezina razvoja.

Znanje iz područja teorije organizacije omogućuje upravljanje organizacijom na profesionalnijoj razini, donošenje informiranih odluka prilikom postavljanja organizacijskih ciljeva i odabira metoda za njihovo postizanje.

Postoje mnoge znanosti koje prihvaćaju organizaciju kao predmet svog istraživanja - ovaj popis može uključivati ​​menadžment, sociologiju, organizacijsku psihologiju, ekonomiju itd. Svako od ovih područja znanosti nastoji razmotriti neke aspekte procesa koji se odvijaju u organizaciji.

Teorija organizacije, za razliku od navedenih znanstvenih područja, pokušaj je sistematizacije znanja o organizaciji. U okviru teorije organizacije poduzeće se promatra kao integralni sustav formalnih i neformalnih odnosa među ljudima.

Napomena 1

Teorija organizacije jedna je od mnogih znanosti upravljanja utemeljenih na općenitijoj teoriji upravljanja.

Predmet i svrha analize organizacijskog ponašanja

Definicija 2

Organizacijsko ponašanje- znanstveni smjer u menadžmentu koji proučava organizacijske aspekte djelovanja i ponašanja ljudi i njihovih udruga.

Pojava organizacijskog ponašanja kao znanstvenog smjera povezana je sa željom stručnjaka iz područja menadžmenta za primjenom znanja sociologije i psihologije u upravljanju ponašanjem zaposlenika organizacije. Bihevioralna škola menadžmenta omogućila je organizacijskom ponašanju početno znanje i razumijevanje ljudskog ponašanja. U skladu s tim idejama, svako ljudsko djelovanje je reakcija na vanjske podražaje. To nam omogućuje da iznesemo pretpostavku da se ljudsko ponašanje može kontrolirati pomoću odgovarajućih podražaja. Primarni zadatak organizacijskog ponašanja kao znanosti bio je identificirati takve poticaje i mehanizme njihova utjecaja na ljudsko ponašanje.

Trenutno je znanost o organizacijskom ponašanju prilično razvijena i usmjerena je na rješavanje sljedećih problema:

• Identifikacija obrazaca ljudskog ponašanja u okviru različitih organizacijskih procesa;
• Utvrđivanje uzročno-posljedičnih veza ponašanja ljudi u organizaciji i situacijskim uvjetima;
• Predviđanje reakcija ponašanja;
• Proučavanje mehanizama utjecaja na ponašanje ljudi i načina upravljanja njime u svrhu rješavanja različitih organizacijskih problema i problema.

Interdisciplinarni status teorije organizacijskog ponašanja

Ljudsko ponašanje predmet je proučavanja različitih društvenih znanosti – sociologije, psihologije itd. Organizacijsko ponašanje razlikuje se od takvih znanosti po tome što razmatra ponašanje ljudi u određenom kontekstu – unutar organizacije.

Proučavanje organizacijskog ponašanja nemoguće je ne samo bez znanja iz područja sociologije i kliničke psihologije, već i bez predstava o funkcioniranju organizacije kao sustava, kao i bez poznavanja osnova upravljanja organizacijom. Organizacijska teorija i organizacijsko ponašanje složena su znanstvena područja koja kombiniraju koncepte iz mnogih različitih znanosti, što potvrđuje njihovu interdisciplinarnost.

Napomena 2

Teorija organizacije sistematizira i koristi različite koncepte i ideje drugih društvenih znanosti, čija se primjena u praksi ostvaruje kroz metode i alate organizacijskog ponašanja.