Понятие и виды групп в организациях. Группа в организации как объект управления Управление рабочими группами в организации

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Управление группой

1. Понятие группы. Формальные и неформальные группы

Группа - это два лица и более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц.

Группы, созданные по воле руководства для организации производственного процесса, называются формальными группами.

Формальная группа появляется в процессе разделения труда в организации. Она взаимодействует в рамках своих подразделений, имеет свои цели, задачи и полномочия.

Различают группы формальные и неформальные.

Формальная группа - специально сформированная руководством группа людей (то есть в результате организационного процесса).

Формальные группы возникают при структуризации, об этом подробно говорилось в разделе, посвященном организационному процессу.

Основные типы формальных групп:

Ш Группа руководителя - руководитель и его подчиненные.

Ш Рабочая или целевая группа. Такая группа также имеет руководителя, но ее члены имеют более широкое полномочия для решения поставленной задачи.

Ш Комитеты. Это группы, которым делегированы полномочия для решения конкретной задачи. Члены такой группы принимают решения коллективно.

Факторы, влияющие на эффективность малых формальных групп: размер, состав, групповые нормы, сплоченность, степень конфликтности, статус и функциональные роли членов группы. Самая эффективная группа - это та, чей размер соответствует ее задачам, в составе которой находятся люди с непохожими чертами характера, чьи нормы способствуют достижению целей организации и созданию духа коллективизма, где здоровый уровень конфликтности, хорошее выполнение как целевых, так и поддерживающих ролей и где имеющие высокий статус члены группы не доминируют.

2. Неформальные группы

Неформальные группы - спонтанно возникающие в процессе функционирования группы людей, регулярно взаимодействующих между собой.

Цель создания: социальное взаимодействие, позволяющее удовлетворить индивидуальные социально-психологические потребности.

Причина создания: наличие неудовлетворенных социально-психологических потребностей.

Основными характеристиками неформальных организаций, которые имеют прямое отношение к управлению, являются:

ь Социальный контроль. Установление и укрепление норм, групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения отчуждение

ь Сопротивление переменам. Страх перед переменами. Люди реагируют не на то, что происходит, а на то, что происходит по их представлению

ь Наличие неформального лидера. Формальный лидер - назначается сверху. Неформальный лидер - признается членами группы.

ь При достижении личных целей и удовлетворения потребностей неформальная организация распадается или обновляется. Процесс распада и обновления постоянен.

3. Управление неформальными организациями

Неформальные организации динамически взаимодействуют с формальными. Первым этому стал уделять внимание Джордж Хоманс, теоретик в области исследования групп.

Модель Дж. Хоманса выглядит так:

В процессе выполнения задач люди вступают во взаимодействия, которые способствуют появлению чувств (положительных и отрицательных эмоций в отношении друг друга и начальства. Эти эмоции влияют на то, как люди будут осуществлять свою деятельность и взаимодействовать в будущем).

В число проблем, связанных с неформальными организациями входят: снижение эффективности, распространение ложных слухов и тенденция сопротивляться переменам.

Потенциальные выгоды: большая преданность организации, высокий дух коллективизма и т.д.

Чтобы справиться с потенциальными проблемами и овладеть потенциальными выгодами неформальной организации, руководство должно признать неформальную организацию и работать с ней, прислушиваться к мнению неформальных лидеров и членов группы, учитывать эффективность решений неформальных организаций, разрешать неформальным группам участвовать в принятии решений и гасить слухи путем оперативного представления официальной информации.

Мотивационным фактором вступления людей в неформальные группы и организации является желание и возможность удовлетворить свои вторичные потребности, в частности, чувство принадлежности, взаимопомощи и др.

Производственная совместная деятельность в формальной организации является объективным фактором социального взаимодействия людей и создания неформальных групп и организаций.

Впервые экспериментировать с неформальными группами стал Э. Мэйо. В результате серии психологических экспериментов над добровольцами, которые вызвали большой интерес и были поддержаны группой известных фирм, были получены интересные результаты и изучено новое качество общения. Кроме того, были выявлены новые формы контроля над исполнителями с учетом их принадлежности к той или иной неформальной группе, существующих в рамках формальных групп.

Основные характеристики неформальной группы:

Ш Осуществление неформального контроля через нормы общения, поведения, использование мер, санкций.

Ш Отношение к переменам (сопротивление им, неадекватная оценка последствий, завышенная оценка требований).

Ш Наличие неформальных лидеров.

Неформальная структура организации возникает и развивается спонтанно. Укрепление её возрастает по мере того, как работники общаются друг с другом. Эмоциональный накал неформальных взаимоотношений нередко достигает такого уровня, что они становятся для людей куда более значимыми, нежели взаимоотношения, основанные на базе официальных предписаний.

В трудовых коллективах складываются самые разнообразные неформальные структуры. Наиболее часты случаи формирования неформальных групп из двух, трех и четырех человек. Значительно реже встречаются устойчивые структуры более крупных размеров.

Самой распространенной неформальной структурой является диада, представляющая собой систему, объединяющую на основе конъюнктивных связей 2-3 лиц: друзей, партнеров, коллег, а также лиц, где один играет роль лидера, а другой - ведомого. Кроме того, диада может выступать как структура, где действуют два антагониста. Такая система действует на основе механизма взаимного отталкивания, её элементы, т.е. люди сцепляются вместе подобно двум разноименным полюсам магнита.

Неформальная структура характеризуется наличием в каждой образовавшейся группе своего лидера. С точки зрения социальной психологии лидерство - это стержневая проблема неформального поведения людей в обществе.

Лидерство в малых группах вытекает из психологических тенденций группы формироваться вокруг определенного социально-психологического ядра. Таковым в неформальных группах оказывается неформальный лидер. Он берет на себя эту функцию из-за того, что чем-то превосходит остальных членов группы. Опросы руководителей показывают, что среди работников можно выделить конкретные категории:

q привлекательные;

q честолюбивые;

q «трудяги»;

q безответственные;

q выскочки;

q любимчики;

q «козлы отпущения»;

q «белые вороны»;

q «мастера на все руки»

q подхалимы;

q неуживчивые.

В рабочих группах численностью 10-15 человек формируются несколько неформальных структур со своими лидерами, исполнителями, ведомыми. При благоприятной обстановке, т.е. когда все работники вовлекаются в решение стоящих перед коллективом задач и, главное, когда формальных руководитель, авторитетен (т.е. его лидерство не только формальное, но и признается неформальными структурами), неформальные структуры объединяют свои усилия в направлении выполнения общефирменных задач. В условиях же «затишья» (т.е. когда в организации наступает период относительно спокойной и рутинной работы), либо когда поведение формального лидера не соответствует тому, которое от него ожидают другие работники вверенного ему подразделения, возникает напряженность и межличностные трения. Если в подразделении действуют 3-4 неформальные структуры, то происходит сглаживание этих трений и конфликта может не возникнуть. Если же подразделение распадается на две структуры, что имеет место в рабочих группах численностью в 7-8 человек, а руководитель неавторитетен, то дело может дойти до конфликта.

Ш давать объективную оценку деятельности неформальной группы;

Ш учитывать ее предложения;

Ш принимать решения с учетом воздействия на членов неформальной группы и влияния этой группы на цели и функции организации;

Ш привлекать лидеров неформальной группы к принятию решений;

оперативно распространять точную информацию.

группа формальный хоманс конфликтность

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Методы и задачи планирования в современной системе менеджмента. Место формальных и неформальных групп и лидеров в организации. Планирование как основной компонент менеджмента. Факторы, влияющие на эффективность работы формальных и неформальных групп.

контрольная работа , добавлен 02.08.2013


Формальные и неформальные организации. Факторы, влияющие на эффективность формальных и неформальных групп. Использование потенциальных выгод и уменьшение отрицательного воздействия. Эффективность командных групп и комитетов, мотивация их деятельности.

контрольная работа , добавлен 05.05.2011


Характерные признаки групп, их роль в процессе управления организацией. Особенности, типы и структура формальных групп. Причины формирования и разновидности неформальных групп, их взаимодействие с формальными группами. Социальные отношения в коллективе.

реферат , добавлен 20.04.2011


Понятие групп и особенности группы. Формальные и неформальные группы. Методы управления организацией. Влияние неформальных групп на жизнь организации и их особенности. Синтез формального и неформального в организации. Психологический климат в коллективе.

реферат , добавлен 07.05.2013


Формальные и неформальные группы: особенности, механизмы образования, структурные характеристики, значение для организации. Факторы, влияющие на эффективность их работы и на установление дружеских отношений между людьми. Функции неформальных лидеров.

реферат , добавлен 22.05.2015


Понятие группы и ее значимость. Характеристика и принципы подразделения на типы формальных групп. Механизмы образования формальных и неформальных организаций. Процесс развития различных видов организаций и социальные причины вступления в них людей.

курсовая работа , добавлен 14.01.2012


Исследование сущности и видов групп. Сплоченность группы и эффективность её работы. Изучение полномочий руководителя предприятия по управлению персоналом. Конфликтные отношения с руководителем. Социально-психологические методы руководства коллективом.

реферат , добавлен 17.02.2014


Стадии развития групп. Ситуационные факторы, оказывающие влияние на группы. Нормы поведения. Повышение эффективности формальных групп. Проведение эффективных собраний. Хоторнский эффект. Тест на надежность в качестве делового партнера, терпимость к людям.

курсовая работа , добавлен 26.03.2005


Понятие группы и ее значение. Содержание Хоторнского эксперимента. Причины вступления в неформальные организации. Их характеристика и особенности управления. Пути повышения эффективности группы. Формальные и неформальные организации на ОАО "Челябвтормет".

курсовая работа , добавлен 06.04.2010


Общее понятие формальных и неформальных групп, которые создаются в организации и оказывают существенное влияние на их членов. Особенности распределения ролей в группе. Типы построения и факторы, влияющие на процесс функционирования группы в ее окружении.

Коллективный характер труда вызывает необходимость учитывать социально-психологические аспекты группового поведения, влияние формальных и неформальных групп на трудовое поведение личности.

Группа – это реальная совокупность людей, объединенная для достижения определенных целей. Группы на производстве делят на формальные и неформальные . Формальные – это группы, имеющие юридический статус, создаваемые руководством для закрепления разделения труда и улучшения его организации, роль и место которых в общем трудовом процессе определена в нормативных документах (“Положение о подразделениях” и др.), инструкциях, распоряжениях руководства. Среди формальных групп выделяют команды – соподчиненные группы руководителя-лидера и его сотрудников; рабочие (целевые) группы, создаваемые с целью и на время выполнения определенного задания; комитеты – специальные и постоянные группы, которым делегированы отдельные полномочия по управлению, координации деятельности и т.п. (совет директоров, комитет профсоюза и т.д.). По признаку выполнения формальной группой общественно значимой работы выделяют понятие трудовой коллектив .

Кроме приведенного понятия команды, это также рабочая группа , достигшая высшего уровня сплоченности, действующая как новая система, единая общность, в которой сочетаются преимущества формальных и неформальных групп при отсутствии их недостатков, обеспечивается наиболее эффективное достижение результатов организации и удовлетворение личных и социальных потребностей членов команды.

Неформальные группы образуются спонтанно для удовлетворения индивидуальных потребностей работников, которые по тем или иным причинам (некомпетентное руководство, авторитарные методы руководства, отсутствие гуманизма в руководстве и т.п.) не удовлетворяются в рамках формальной группы. Это потребности в причастности, в понимании причин принимаемых решений, в защите, в участии, в общении, в информации. Поведение членов неформальных групп, возглавляемых неформальным лидером, может как способствовать, так и препятствовать достижению целей организации. Поэтому неформальными группами (НФГ) необходимо управлять. Для этого, по мнению американских ученых Скотта и Дэвиса, следует:

1. Признать существование НФГ и осознать, что ее уничтожение может повлиять за собой и уничтожение формальной организации;

2. Выслушивать мнения членов и лидеров НФГ;

3. Перед тем как предпринять какие-либо действия, нужно просчитать их возможное отрицательное воздействие на НФГ;

4. Чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны НФГ, нужно разрешать группе участвовать в принятии решений;

5. Желательно быстро выдавать точную информацию, тем самым препятствуя распространению слухов.

Группа может выступать в качестве управляющей, управляемой или самоуправляемой структуры с различной степенью сплоченности ее членов – от неорганизованной толпы до единого коллектива.

Социальная психология рассматривает коллектив как особое качество группы, связанное с общей деятельностью. Но не каждая группа может быть рассмотрена как трудовой коллектив, а лишь такая, которая сформировала определенные психологические характеристики, возникающие как результат развития ее основной деятельности и представляющие особое значение для ее членов и общества. Следовательно, трудовой коллектив – это социальная организация, для которой характерна совместная социально значимая деятельность.

Можно выделить определенные критерии, позволяющие считать группу трудовым коллективом:

1. Общность целей и их социальная значимость;

2. Совместная деятельность (результат зависит от «вклада» каждого члена коллектива);

3. Организованность (наличие структуры, уровень самоуправления).

4. Отношения, социально-психологическое единство на следующих уровнях:

Сочувствие,

Взаимопонимание,

Взаимопомощь.

Коллективы различаются между собой не только числом членов, но и психологически, и эти различия проявляются в характере внутреннего, социально-психологического климата, состоянии и сплоченности участников.

Социально-психологический климат – это реальное состояние взаимодействия людей как участников совместной деятельности. Он характеризуется удовлетворенностью работников организацией, условиями труда, отношениями между собой и с руководством, настроением, взаимопониманием, степенью участия в управлении и самоуправлении, дисциплиной, группой и местом в ней, качеством получаемой информации.

О важности психологического климата можно судить, например, по тому обстоятельству, что плохое настроение снижает эффективность работы трудового коллектива примерно в полтора раза. Психологический климат в определенной степени можно формировать и корректировать.

Психологическое состояние трудового коллектива характеризуется степенью удовлетворенности участников своим положением. На нее влияют характер и содержание работы, отношение к ней людей, престижность, размеры вознаграждения, перспективы роста, наличие дополнительных возможностей (решить личные проблемы, увидеть мир и т.д.), психологический климат. Во многом психологическое состояние трудового коллектива зависит и от умения его членов сознательно жить по его законам, подчиняться установленным требованиям и порядкам.

Сплоченность – это психологическое единство людей в важнейших вопросах жизнедеятельности коллектива, проявляющееся в притяжении к нему участников, стремлении защитить его и сохранить. Сплоченность обусловлена необходимостью взаимопомощи или поддержки друг друга в деле достижения тех или иных целей, взаимными эмоциональными предпочтениями, пониманием роли коллективного начала в обеспечении тех или иных гарантий. Степень сплоченности зависит от размера группы, социальной однородности (при разнородности возникают группировки) ее членов, достигнутых успехов, наличия внешней опасности.

Сплоченные коллективы характеризует организованность – способность и готовность к самостоятельному преодолению возникающих трудностей, согласованным действиям; единство в экстремальных ситуациях.

Сплоченность трудового коллектива, удовлетворенность людей своим пребыванием в нем зависит также от их психологической и социально-психологической совместимости. В основе такой совместимости лежит соответствие темпераментов членов трудового коллектива, профессиональных и моральных качеств.

Работоспособный сплоченный трудовой коллектив возникает не сразу - этому предшествует длительный процесс его становления и развития, успех которого определяется рядом обстоятельств, мало зависящих от того, складывается ли трудовой коллектив стихийно или формируется сознательно и целенаправленно.

В процессе развития трудовой коллектив проходит следующие этапы:

1. Номинальная группа – цели индивидуальны, деятельность индивидуальна, административная структура, социально-психологического единства нет;

2. Ассоциация – частичное согласование целей, элементы совместной деятельности, появление внутренней структуры и попыток самоуправления, начало становления социально-психологического единства между отдельными членами, появление «активистов», лидеров;

3. Кооперация – общие цели и совместная деятельность большего состава коллектива, преобладание деловых отношений над эмоциональными, хорошо организованная структура, но условия благоприятные не для всех, стремление к автономии и самоуправлению, появление «общественного мнения» как средства управления людьми;

4. Коллектив – высокий уровень по всем указанным критериям, благоприятные условия для эффективной деятельности и отношений всех членов трудового коллектива.

Тактика управления трудовым коллективом на разных этапах его развития сводится к следующему.

На 1-м этапе – жесткое руководство на основе единообразия, твердости и последовательности всех требований, постановка целей и организация деятельности, выявление возможного «актива» для делегирования части полномочий.

На 2-м этапе – создание условий для сплочения трудового коллектива (групповые задания, ответственность и т.п.), выявление неформальных группировок, привлечение их на свою сторону, делегирование им части полномочий, анализ структур неформальных группировок и воздействие на них с целью включения в общую структуру коллектива.

На 3-м этапе – укрепление возможностей самоуправления в коллективе – повышение сплоченности между группировками, привлечение к организации и управлению коллективом большего числа работников (индивидуальные и групповые ответственные задания с отчетом перед коллективом), демократический стиль руководства, опора на «общественное мнение» при решении всех вопросов (особенно связанных с поощрением - наказанием и кадровыми проблемами).

На 4-м этапе – опора на самоуправление и самоорганизацию, коллегиальность в решении всех вопросов, создание атмосферы полного единства руководителя с жизнью коллектива и пониманием коллективом задач совместного труда, работа «на перспективу» как в отношении всего коллектива, так и каждого работника.

Цитата Делегирование - одна из самых значимых и в то же время сложных компетенций руководителя. Это целая система действий. Ведь для того, чтобы эффективно делегировать, нужно уметь принимать решения, четко формулировать задачу, вступать в эмоциональный контакт с подчиненным, мотивировать его и контролировать ход выполнения задания. Мария Урбан О чем книга Менеджмент иногда называют искусством делать работу чужими руками. В значительной степени это так, ведь делегирование полномочий - распределение задач между отделами и сотрудниками отделов - одна из центральных концепций менеджмента. Но на практике передача подчиненным даже небольшой доли задач и функций руководителя часто вызывает затруднения. Начальники опасаются утратить власть, а сотрудники не хотят брать на себя ответственность. Как же делегировать полномочия, не опасаясь за успех дела и не вызывая сопротивления сотрудников? В данной книге читатель найдет ответы на этот и другие вопросы. Как...

Вы держите в руках книгу "Заработная плата в современных условиях", которая вышла тринадцатым изданием, что показывает неизменный интерес к вопросам оплаты труда. В этой книге вы найдете всеобъемлющую информацию по организации оплаты труда, исчислению заработка при различных формах оплаты, правилам установления доплат и надбавок и др. Подробно рассмотрены вопросы налогообложения физических лиц и начислений на заработную плату работников. Все примеры, связанные с начислением заработной платы, удержаниями из нее, надбавками, доплатами, компенсациями и т.д., представлены со ссылками на документ, содержащий приведенные нормы. Для выполнения задач по учету труда и заработной платы бухгалтеру предприятия необходимо знать положения трудового законодательства, касающиеся приема на работу, оформления трудовых либо гражданско-правовых договоров с работниками, порядок составления и использования документов по учету личного состава - этому в книге посвящен раздел "Оформление трудовых...

Расчет и начисление заработной платы - это один из важнейших участков учета в любой организации. В справочнике большое внимание уделено вопросам нормативно-правового регулирования условий и порядка оплаты труда работников и финансово-экономическим механизмам начисления заработной платы и другим социально-трудовым выплатам. Раскрыт порядок оформления трудовых отношений и регулирования систем и форм оплаты труда. Рассмотрены основания и порядок удержаний из заработной платы и налогообложения, а также расчеты с работниками при переводе, увольнении и т.п. Справочник отвечает на практические вопросы, связанные с регулированием трудовых отношений, расчетом и выплатой заработной платы, предоставлением трудовых льгот.

Один из важнейших участков учета в каждой организации - заработная плата, так как она во многом определяет себестоимость продукции. Предлагаемая читателю книга рассказывает о системах и способах оплаты труда, о порядке заполнения документов, а также о выплатах, составляющих заработную плату. Адресована бухгалтерам, аудиторам, руководителям организаций, студентам экономических вузов и колледжей.

Книга поможет бухгалтерам разобраться во всех сложностях ныне действующего порядка бухгалтерского и налогового учета заработной платы, а также в нюансах ее правового регулирования. В издании рассмотрены вопросы оформления трудовых отношений, организации оплаты труда, начисления заработной платы и оформления ее выплаты. Особое внимание уделено удержаниям из заработной платы (налоги, по исполнительным листам, за брак и т.д.). Отдельная глава книги посвящена государственным пособиям по социальному страхованию и новому порядку их расчета и выплаты.

Вопросы организации оплаты труда актуальны для любого работодателя и для каждого работника. Действующее законодательство предусматривает необходимость начисления заработной платы за выполненную работу и отработанное время, сохранения за работником среднего заработка, назначения ему пособий в отдельных случаях, когда работник фактически не работал. Причем от вида, размера и других условий выплаты зависит порядок ее налогообложения. Ошибки в расчетах, в начислении налогов, в оформлении и выплате заработной платы ведут как к спорам с самими работниками, так и к претензиям и санкциям со стороны инспекций труда, налоговых органов, Пенсионного фонда РФ и ФСС РФ. В книге рассмотрены основные подходы к формированию системы оплаты труда в организации и практические примеры расчетов различных выплат в пользу работников. Автор не ограничивается описанием одного традиционно сложившегося или предлагаемого официальными органами подхода к решению спорных вопросов, а приводит...

Впервые в экономической литературе проводится анализ динамики различных форм заработной платы за 1991-2001 гг. Этот анализ осуществляется во взаимосвязи с исследованием динамики других показателей. Комплексный анализ хронологии, динамики и проблем заработной платы проводится в погодовом и помесячном измерении, а также в отраслевом аспекте. Большое внимание уделено анализу динамики соотносительных показателей, вопросам проблемы дифференциации заработной платы. Рассматриваются проблемы оплаты труда в бюджетной сфере. Для экономистов-теоретиков, преподавателей, студентов и аспирантов; может использоваться на курсах макроэкономики, экономики труда, теории трансформационных процессов, национальной экономики, экономики общественного сектора и др.

В учебнике рассматриваются такие вопросы как: уровень и качество жизни населения, методы их измерения; сущность, содержание, реализация социальной политики, пенсионное обеспечение, формирование доходов от различных видов деятельности и политики государства в этой области, моделирование современных систем трудового вознаграждения; особенности политики доходов и заработной платы в зарубежных странах и др. В книге сделана попытка достаточно полно охватить обширную проблематику уровня жизни. Учебник предназначен для студентов и преподавателей экономических специальностей вузов, слушателей школ бизнеса и менеджмента, научных работников. Он также представляет интерес для широкого круга экономистов, хозяйственных руководителей, работников органов государственного и местного управления, профсоюзов, служб занятости, предприятий и организаций.

Практическое пособие представляет собой работу, эффективно сочетающую в себе вопросы нормативно-правового регулирования условий и порядка оплаты труда работников и финансово-экономические механизмы начисления заработной платы и других социально-трудовых выплат. Пособие раскрывает порядок оформления трудовых отношений и регулирования вопросов оплаты труда, систему и формы оплаты труда, основания и порядок удержаний из заработной платы, порядок налогообложения заработной платы и составления бухгалтерской отчетности, порядок расчетов с работниками при переводе и увольнении и т.п. Кроме того, в пособии раскрыты наиболее актуальные виды нарушений работодателем трудовых прав работников, в том числе и на оплату труда, и приведены механизмы защиты работником нарушенных прав с применением к работодателю мер ответственности, предусмотренных законом. Для повышения эффективности усвоения изложенного материала в книге приведены ссылки на используемые нормативно-правовые...

Монография продолжает серию предшествующих публикаций Центра трудовых исследований (ЦеТИ) ГУ ВШЭ, посвященных "российской модели рынка труда", и предлагает комплексный анализ формирования заработной платы в постсоветской России. В книге рассматривается динамика стоимости рабочей силы и выявляются особенности институциональных механизмов зарплатообразования в российской экономике. Специально и детально анализируются различные аспекты дифференциации заработной платы: между мужчинами и женщинами; работниками бюджетного и коммерческого секторов; обладателями разного образования; жителями разных регионов; профессиями; работниками с неодинаковыми трудовыми контрактами. Дифференциация анализируется с применением современных эконометрических методов и с использованием больших массивов микроданных. Для экономистов и социологов, специалистов в области трудовых отношений и социальной политики. Монография может быть использована в качестве учебного пособия в преподавании таких...

СЛОВАРЬ ТЕРМИНОВ.......................................................................................................................................... 2

ВВЕДЕНИЕ................................................................................................................................................................ 3

Глава I. ЭФФЕКТИВНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ – КТО ЭТО?.................................................................. 5

Глава II. УПРАВЛЕНИЕ В ОРГАНИЗАЦИИ - УПРАВЛЕНИЕ ГРУППАМИ................................... 8

Глава III. РУКОВОДИТЕЛЬ И ЛИДЕР, ВЛАСТЬ И ВЛИЯНИЕ........................................................ 11

ЗАКЛЮЧЕНИЕ...................................................................................................................................................... 16

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ....................................................................................... 18

СЛОВАРЬ ТЕРМИНОВ.

Власть – возможность действовать или способность воздействовать на ситуацию и поведение других людей.

Группа – два и более лиц, которые взаимодействуют между собой так, что каждое лицо влияет на другое и испытывает на себе его влияние.

Лидер – руководитель группы или организации, который взял на себя право, или наделен членами правом, проявлять инициативу, налагать санкции и который обладает достаточной властью для этого.

Лидер организации – человек, эффективно осуществляющий формальное и неформальное руководство.

Лидерство – отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений в группе.

Менеджер – управляющий фирмой, предприятием.

Менеджерские характеристики – совокупность основных и наиболее типичных особенностей "эффективного менеджера", выступающих в функции способностей к управленческой деятельности.

Мотивирование – одна из основных функций управления, состоящая в стимулировании подчиненных на достижение общих целей организации.

Руководство организацией – способность оказывать влияние на отдельных людей и на группы, побуждая их работать на достижение целей организации, и сам процесс этого влияния.

Стиль управления – система обобщенных способов и форм поведения руководителя в отношениях с подчиненными в процессе достижения поставленных целей.

Управленческая деятельность – тип профессиональной деятельности, специфика которого определяется необходимостью соорганизации деятельности других людей в направлении достижения общих целей (с опорой на принцип иерархии).

"Эффективный менеджер" – условное понятие, обозначающее идеального руководителя, знающего основные положения теории управления, умеющего их действенно реализовывать на практике и обладающего высокой профессиональной компетентностью.

ВВЕДЕНИЕ

Каждый из нас одновременно состоит во множестве самых разных групп – от таких элементарных, как семья или компания друзей, до сложных и многолюдных, как государство, гражданами которого мы являемся, и организация, где мы работаем. Приходя в новую компанию, мы вынуждены принимать правила и нормы, а также культуру, существующую в ней, а кроме того, подчиняться и выполнять требования и поручения своего непосредственного начальника и вышестоящего руководства. В такой ситуации нам, конечно, вовсе не безразлично, какой человек будет нашим начальником, кто будет нами руководить. И не просто руководить, а еще и эффективно руководить. Г. Селье в своей работе писал: "Выбор места работы надо начинать с выбора руководителя". Действительно, очень часто причиной увольнения работника является

В бизнесе, особенно в регионах России, нередко встречается такая модель: у собственника в управлении есть группа компаний (юридически независимых компаний), иногда разрабатывающих абсолютно разные направления.

Зачастую собственники прибегают к таким схемам по следующим причинам:

Во-первых , в ряде случаев определенный вид деятельности выгоднее перевести на специальный режим налогообложения. Например, в группу компаний входят: парикмахерская (ООО «СТРИЖка»), торговый дом (ОАО «Бизнес-Инкубатор») и небольшой продуктовый магазин (ИП Петров). Тогда ИП Петров имеет право быть на «вмененке», а деятельность торгового дома по сдаче площадей в аренду может быть переведена на «упрощенку». Таким образом, в целом собственник оптимизирует налогообложение и упрощает работу административного персонала. Ведь при смешении нескольких видов деятельности в рамках одной компании бухгалтерии пришлось бы вести раздельный учет.

Во-вторых , бывает, что направление бизнеса одно и собственник хочет знать, какое подразделение компании приносит прибыль, какое убыточно и насколько эффективно работает группа. Для этого все подразделения выделяют в отдельные юридические лица. К примеру, в рамках производства керамической плитки образуют компании: ЗАО «Производство», ООО «Логистика», ООО «ТЦ «Сбыт» и т. д.

В-третьих , в отдельные подразделения выводят компании, если конечной целью является продажа части бизнеса или непрофильных активов. При этом проще общаться с возможными покупателями, демонстрировать финансовые показатели, не раскрывая результатов работы всей группы.

Каждый собственник решает самостоятельно, какую модель управления группой компаний выбрать. Все зависит от целей, которые Вы преследуете.

Как добиться прозрачности бизнеса

В последнее время на первый план выходят такие показатели, как прозрачность бизнеса, управляемость, контроль, рентабельность. Поэтому, гораздо интереснее рассматривать вторую схему, которую мы привели выше. В этом случае перед Генеральным директором будет стоять задача: снизить объем безвозмездного оказания услуг одним подразделением другому и перевести подобные отношения на уровень внешнего рынка . Другими словами, в идеале надо сделать каждую структурную единицу самостоятельным окупаемым предприятием, что позволяет понять, как развивается каждое отдельное направление, какие материальные, кадровые, финансовые ресурсы нужны для достижения поставленных целей.

ШАГ 1. Выделите основные подразделения

Этот этап многие российские компании уже прошли. Правда, забегая вперед, отметим, что большинство на нем и остановились…

Как выглядит структура предприятия на данном этапе? Производство оформлено на одно юридическое лицо, отдел продаж - на другое. Каждая фирма взаимодействует с остальными на тех же условиях, что и со сторонними компаниями. Производство отгружает торговой фирме готовую продукцию по рыночным ценам производителя. Торговая компания в свою очередь налаживает сбыт продукции. Оба предприятия имеют свои доходы и расходы. При этом обычно такие подразделения, как бухгалтерия, отдел маркетинга, отдел кадров, охрана офиса, личные водители топ-менеджеров, числятся за какой-либо одной фирмой группы. Затраты этих подразделений трудно отнести к конкретному виду деятельности. В лучшем случае бухгалтерия делит их пропорционально объемам производства или численности сотрудников.

Однако ни Генеральному директору, ни собственникам такая ситуация не дает прозрачного видения бизнеса в целом. Зачастую бывает невозможно понять, за счет какого подразделения компания несет убытки. Поэтому многие предприятия идут дальше - выделяют в самостоятельные фирмы вспомогательные и административные подразделения и ставят перед ними задачу полной самоокупаемости.

ШАГ 2. Выделите вспомогательные подразделения.

Очень часто в компаниях, достигших определенного уровня, одно подразделение живет за счет другого. Возьмем, к примеру, личный транспорт руководителей. Машина с водителем закреплена за конкретным человеком - главным бухгалтером. Сколько раз главбуху нужно куда-нибудь выехать? Максимум два раза в день. При этом водитель получает зарплату, а фирма тратит средства на бензин и ремонт. Если транспортный цех выделить в отдельную компанию, то может оказаться, что экономнее заказывать машину в сторонней организации, чем содержать такое подразделение. Аналогично следует образовать самостоятельные юридические лица из отдела маркетинга, хозяйственного блока, общепита и т. д.

ШАГ 3. Выделите административный аппарат

Следующим этапом может быть перевод административного аппарата в отдельную структуру. Сразу оговоримся: для кого-то это покажется слишком передовой идеей.

Например, выделяем бухгалтерию в отдельное предприятие, которое оказывает бухгалтерские услуги на принципах аутсорсинга. Конечно, кому-то будет проще оформить бухгалтера, допустим, в одну компанию на основное место работы, а в другие фирмы - по совместительству. Но нам такой способ кажется менее эффективным. Если бухгалтер станет вести одновременно несколько компаний, то он столкнется с нехваткой времени и придется вводить в штат дополнительного человека.

Если фирма по ведению бухгалтерского учета в итоге оказывается убыточной, это означает, что мы неверно посчитали себестоимость услуг и следует поднимать расценки. Кстати, более высокие расценки позволят уменьшить налог на прибыль в других компаниях общего бизнеса, ведь для них возрастут налогооблагаемые расходы.

Если стоимость бухгалтерских услуг Вашей фирмы окажется выше рыночного уровня, то Генеральный Директор (или собственник) примет единственно верное решение: перейти на обслуживание сторонней организацией. Свою фирму придется расформировать, как убыточную. Аналогично можно поступить, допустим, с юридическим отделом.

При этом просто необходимо, чтобы в каждой компании был свой Генеральный директор. Если поставить амбициозные цели перед этими руководителями и правильно построить систему мотивации, можно получить динамичное развитие в разных направлениях, приводящее к большей устойчивости всей компании.

Обратите внимание!

Руководители предприятий, злоупотребляющие децентрализацией, рано или поздно сталкиваются с потерей контроля. Каждая из фирм полностью финансирует свою деятельность, вступая на коммерческой основе в партнерские отношения с другими компаниями. Но, как показал опыт, такое разделение не всегда эффективно. В частности, резко возрастают операционные издержки.

Кроме того, могут начаться проблемы с руководителями отдельных фирм, которые раньше были подразделениями единого бизнеса. Не исключено, что топ-менеджеры захотят получать прибыль, завышая цены и требования для других компаний группы и вынуждая их отказаться от сделки. Ведь так появится возможность продавать товары на сторону на условиях, которые выгодны менеджерам. Здесь уже не обойтись без жесткого вмешательства собственника.

Как наладить работу внутри микрохолдинга

Генеральные директора и собственники, которые решают построить прозрачный и управляемый бизнес за счет разделения направлений и перевода их на самоокупаемость, на практике могут столкнуться с рядом проблем. Конечно, у каждой компании своя специфика, и совета, который помог бы всем, быть не может. Тем не менее, я постараюсь затронуть основные моменты, на которые стоит обратить внимание, и привести несколько вариантов решений, позволяющих отладить механизм Вашего бизнеса.

Финансирование компаний, входящих в группу

Допустим, одной из компаний группы нужны деньги для дальнейшего развития. Возникает вопрос: каким образом выгоднее передать средства в нуждающуюся фирму?

Есть несколько вариантов:

• Внести денежные средства в кассу фирмы, оформив это как взнос учредителей.
• Взять кредит в банке. Но обороты фирмы могут быть настолько малы, что банк откажется предоставить ей кредит. В этом случае можно получить гарантии для банка от других организаций группы компаний.
• Оформить кредит на более крупное предприятие группы и передать деньги нуждающейся фирме. Рассматривая такую возможность, обязательно проконсультируйтесь со своим главным бухгалтером или налоговым консультантом, потому что в этой ситуации надо учитывать некоторые нюансы, иначе фирмы могут столкнуться с претензиями налоговиков (см. Чем может обернуться безвозмездная передача средств).

Всегда следует думать о целях Вашего бизнеса. Если Вам нужны прозрачность и полная самоокупаемость, то последний вариант покажется Вам менее интересным. Ведь расходы по обслуживанию кредита будет нести первая компания, а фактически получать доход от пользования этими средствами - вторая. Собственнику или Генеральному Директору будет сложно увидеть, какая организация приносит убытки и как оптимизировать бизнес. Поэтому лучше, если каждая компания будет беспокоиться о своих финансовых возможностях сама.

Важно!

Есть несколько способов привлечения денежных средств учредителя:

Беспроцентный заем. Ранее налоговики не раз пытались насчитать экономическую выгоду от неуплаты процентов за пользование заемными денежными средствами. На сегодняшний день, благодаря письмам Минфина, этот вопрос снят с повестки дня. Только не забудьте, что в договоре должно быть прямо прописано условие об отсутствии процентов. Еще учтите, что в соответствии с законом о противодействии легализации преступно нажитых доходов получение такого займа в сумме 600 000 рублей и более подлежит обязательному контролю со стороны государства (ст. 6 Федерального закона от 07.08.2001 № 115-ФЗ «О противодействии легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма»).

Безвозмездная помощь. Этот способ подойдет лицам, которые навсегда готовы распрощаться с переданной суммой. Чтобы организация не заплатила с полученных средств налог на прибыль, учредитель должен обладать более чем 50% уставного капитала.

Взнос в уставный капитал. Самый проблематичный способ, так как он связан с изменением учредительных документов.

Распределение затрат, передача товаров внутри группы

Нередко компании, которые выделены в разные юридические лица, находятся рядом. Плюсы такого расположения очевидны: можно снимать один офис, иметь один склад, пользоваться одними и теми же станками, привлекать сотрудников одной фирмы к работе в другой. Но как оформить внутренние операции? Конечно, полную схему подобного взаимодействия Вам разработают финансовый и юридический отделы, здесь мы рассмотрим только идеи по организации процессов.

Каждой фирме обязательно следует выделять свои затраты. Зачастую это сложно сделать, так как трудно найти критерий для такого обособления. Исходя из собственного опыта, можем посоветовать следующие способы разделения затрат: по прибыли, по объему производства, по времени. Например, установите, что представители фирм работают на станке посменно. График может быть разбит как по часам, так и по дням.

Или другая ситуация. В группе компаний одно складское помещение, принадлежащее производственной фирме. Произведенная продукция хранится на том же складе. В этом случае удобно оформить договор аренды между торговой и производственной фирмами на часть склада. Аналогично можно поступить с офисными помещениями.

Бывают ситуации, когда, передавая продукцию юридическому лицу группы компаний, фирмы устанавливают заниженные либо завышенные цены (это выгодно, когда одна из организаций находится на специальном режиме налогообложения). Однако есть риск, что сотрудники ИФНС сочтут такие сделки недействительными и доначислят налоги, признав предприятия аффилированными (взаимозависимыми).

Если же группа компаний создана не для того, чтобы экономить на налогах за счет перераспределения ресурсов, то фирмы будут работать между собой только по рыночным ценам. То есть абсолютно на тех же условиях, как и с любым сторонним клиентом. Ведь даже если мы предоставляем какому-то партнеру существенные скидки, у Генерального директора сразу возникает вопрос: «А стоит ли работать с таким клиентом, когда есть другой, от которого можно получить большую прибыль?». Мы считаем, что логичнее работать по рыночным ценам и на тех же условиях, которые действуют при сотрудничестве с остальными клиентами. Кроме того, ориентация любой компании на одного клиента, пусть и очень большого, вносит большие риски в стабильную работу предприятия. Расширяя круг клиентов, мы получаем не только большую стабильность, но и возможность зарабатывать большую прибыль.

Обратите внимание!

При расчетах между дружественными компаниями существует вероятность, что налоговики признают их взаимозависимыми лицами, тем более что Налоговый кодекс дает возможность судам решать, могут ли отношения между участниками сделки повлиять на ее результаты.

Если зависимость будет доказана, налоговые органы не преминут пересчитать цены по сделке для целей налогообложения, исходя из рыночных цен. Однако, как показала практика, чиновникам достаточно трудно доказать, что фирма продает свою продукцию по заниженным ценам.

Дело в том, что в настоящее время не существует нормальной методики расчета рыночной цены. Чтобы подстраховаться, я бы посоветовала дружественным компаниям должным образом обосновывать скидки на товар (например, предусмотреть их в маркетинговой политике предприятия).

Мотивация и контроль

Итак, оформлять оказание услуг, выполнение работ или продажу продукции между самостоятельными компаниями следует по схеме: фирма-поставщик выставляет счета, а заказчик их оплачивает. Но изначально такой подход может вызвать недовольство руководителей подразделений, ведь им придется следить за правильным документированием и выполнением всех операций.

Здесь важна грамотная мотивация. Главное - наглядно показать каждому руководителю, что при таком подходе можно не только экономить, но и зарабатывать деньги, а часть прибыли пускать на премии сотрудникам или на развитие компании. Это отличный стимул, побуждающий директоров фирм достигать результата - снижать издержки.

При таком построении бизнеса не возникает проблем с контролем, ведь собственник легко может проследить, какое из предприятий работает некачественно. Кроме того, оценивать эффективность компании, начинающей деятельность на любом рынке, можно, используя разные критерии: время, за которое нужно достичь определенных объемов, показатели рентабельности и т. п. Конечно же, следует наладить систему управленческой отчетности. Ну а если компания выделит бухгалтерию в самостоятельную фирму, то финансовые потоки станут еще более прозрачными. А это одно из главных условий динамичного развития бизнеса.

Кому-то все, о чем шла речь, покажется сложным, запутанным и очень трудным при реальном внедрении. Однако при жесткой, растущей из года в год конкуренции, в условиях которой приходится работать предприятиям, постоянный контроль и снижение издержек могут позволить предприятию развиваться, получать прибыль и выходить на новые рынки.