• Dom
  •  > 
  • Daljinski rad
  •  > 
  • Pojam i vrste grupa u organizacijama. Grupa u organizaciji kao objekt upravljanja Upravljanje radnim grupama u organizaciji

Pojam i vrste grupa u organizacijama. Grupa u organizaciji kao objekt upravljanja Upravljanje radnim grupama u organizaciji

Pošaljite svoje dobro djelo u bazi znanja je jednostavno. Upotrijebite donji obrazac

Studenti, diplomirani studenti, mladi naučnici koji koriste baze znanja u svojim studijama i radu biće vam vrlo zahvalni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

Upravljanje grupama

1. Pojam grupe. Formalne i neformalne grupe

Grupa su dvije ili više osoba koje međusobno djeluju na takav način da svaka osoba utječe na druge i istovremeno utječe na druge.

Grupe stvorene voljom rukovodstva da organizuju proces proizvodnje nazivaju se formalnim grupama.

Formalna grupa pojavljuje se u procesu podjele rada u organizaciji. Međusobno djeluje unutar svojih odjela, ima svoje ciljeve, ciljeve i ovlaštenja.

Razlikovati između formalnih i neformalnih grupa.

Formalna grupa - grupa ljudi koju posebno formira uprava (to jest kao rezultat organizacionog procesa).

Formalne grupe nastaju tokom strukturiranja, o čemu se detaljno govori u odjeljku o organizacionom procesu.

Glavne vrste formalnih grupa su:

Š Grupa vođa - vođa i njegovi podređeni.

W Radna ili ciljna grupa. Takva grupa također ima vođu, ali njeni članovi imaju šire ovlasti za rješavanje problema.

Š Odbori. Riječ je o skupinama kojima je dodijeljeno ovlaštenje za rješavanje određenog zadatka. Članovi takve grupe donose odluke kolektivno.

Čimbenici koji utječu na djelotvornost malih formalnih grupa: veličina, sastav, norme grupe, kohezija, stupanj sukoba, status i funkcionalne uloge članova grupe. Najefikasnija grupa je ona čija veličina odgovara njegovim zadacima, a uključuje ljude s različitim karakternim osobinama, čije norme doprinose postizanju organizacijskih ciljeva i stvaranju timskog duha, gdje su zdrava razina sukoba, dobro obavljanje i ciljnih i potpornih uloga i gdje članovi s visokim statusom ne dominiraju.

2. Neformalne grupe

Neformalne grupe su grupe ljudi koje se spontano pojavljuju u procesu funkcionisanja i redovno komuniciraju jedna s drugom.

Svrha stvaranja: socijalna interakcija koja vam omogućava zadovoljavanje individualnih socio-psiholoških potreba.

Razlog stvaranja : prisustvo nezadovoljenih socijalnih i psiholoških potreba.

Glavne karakteristike neformalnih organizacija koje su u direktnoj vezi sa upravljanjem su:

b Socijalna kontrola... Uspostavljanje i jačanje normi, grupni standardi otuđenja od prihvatljivog i neprihvatljivog ponašanja

b Otpor na promjene. Strah od promjene. Ljudi ne reagiraju na ono što se događa, nego na ono što se događa u njihovom umu

b Prisustvo neformalnog vođe. Formalni vođa - postavljen odozgo. Neformalni vođa - prepoznat od strane članova grupe.

ʹ Kada se zadovolje lični ciljevi i potrebe, neformalna organizacija se raspada ili obnavlja. Proces propadanja i obnavljanja je stalan.

3. Upravljanje neformalnim organizacijama

Neformalne organizacije dinamički stupaju u interakciju sa formalnim. Prvi koji je na ovo obratio pažnju bio je George Homans, teoretičar grupe.

Model J. Homansa izgleda ovako:

U procesu dovršavanja zadataka ljudi stupaju u interakcije koje doprinose nastanku osjećaja (pozitivnih i negativnih emocija u odnosu jedno prema drugom i prema šefu. Ove emocije utječu na to kako će ljudi provoditi svoje aktivnosti i komunicirati u budućnosti).

Problemi povezani sa neformalnim organizacijama uključuju neefikasnost, širenje lažnih glasina i tendenciju odupiranja promjenama.

Potencijalne koristi: velika posvećenost organizaciji, visok timski duh itd.

Da bi se suočio sa potencijalnim problemima i uhvatio potencijalne koristi neformalne organizacije, uprava mora prepoznati i raditi s neformalnom organizacijom, slušati mišljenja neformalnih lidera i članova grupe, razmotriti učinkovitost odluka neformalnih organizacija, omogućiti neformalnim grupama da sudjeluju u odlučivanju i ušutjeti glasine putem brzog podnošenja. službene informacije.

Motivacijski faktor za ulazak ljudi u neformalne grupe i organizacije je želja i sposobnost zadovoljavanja njihovih sekundarnih potreba, naročito osjećaj pripadnosti, uzajamne pomoći itd.

Zajedničke proizvodne aktivnosti u formalnoj organizaciji objektivan su faktor društvene interakcije ljudi i stvaranja neformalnih grupa i organizacija.

E. Mayo je bio prvi koji je eksperimentirao sa neformalnim grupama. Kao rezultat niza psiholoških eksperimenata na volonterima, koji su pobudili veliko zanimanje i podržali ih grupa poznatih kompanija, dobijeni su zanimljivi rezultati i proučavan je novi kvalitet komunikacije. Pored toga, identificirani su novi oblici kontrole nad izvođačima, uzimajući u obzir njihovu pripadnost određenoj neformalnoj grupi, koja postoji unutar formalnih grupa.

Glavne karakteristike neformalne grupe:

Š Provedba neformalne kontrole kroz norme komunikacije, ponašanja, korištenja mjera, sankcija.

Š Stav prema promjenama (otpornost na njih, neadekvatna procjena posljedica, precijenjenost zahtjeva).

Š Prisustvo neformalnih lidera.

Neformalna struktura organizacije nastaje i razvija se spontano. Njegovo jačanje povećava se kako radnici komuniciraju jedni s drugima. Emotivni intenzitet neformalnih odnosa često doseže takav nivo da za ljude oni postaju mnogo značajniji od odnosa zasnovanih na službenim propisima.

U radnim kolektivima formira se veliki broj neformalnih struktura. Najčešći su slučajevi formiranja neformalnih grupa od dvije, tri i četiri osobe. Stabilne strukture većih veličina mnogo su rjeđe.

Najčešća neformalna struktura je dijada, što je sistem koji se na osnovu konjunktivnih veza ujedinjuje 2-3 osobe: prijatelji, partneri, kolege, kao i osobe gdje jedna igra ulogu vođe, a druga - sljedbenika. Pored toga, dijad može djelovati kao struktura u kojoj djeluju dva antagonista. Takav sustav djeluje na temelju mehanizma uzajamnog odbijanja, njegovih elemenata, tj. ljudi se stisnu zajedno kao dva suprotna pola magneta.

Neformalnu strukturu karakteriše prisustvo vlastitog vođe u svakoj formiranoj grupi. Sa stanovišta socijalne psihologije, vođstvo je temeljni problem neformalnog ponašanja ljudi u društvu.

Vođstvo u malim grupama proizlazi iz psiholoških tendencija grupe da se formiraju oko određene društveno-psihološke jezgre. Ispada da je neformalni vođa takav u neformalnim grupama. Tu funkciju preuzima zbog činjenice da nekako nadmašuje ostatak grupe. Ankete menadžera pokazuju da se mogu utvrditi posebne kategorije zaposlenih:

q atraktivan;

q ambiciozan;

q "teški radnici";

q neodgovorno;

q upstart;

q kućni ljubimci;

q "šaljivci";

q "bijele vrane";

q "jack svih obrta"

q sycophants;

q svađa.

U radnim grupama od 10-15 ljudi formira se nekoliko neformalnih struktura sa svojim liderima, izvođačima, sledbenicima. Pod povoljnim uslovima, tj. kada su svi zaposlenici uključeni u rješavanje zadataka s kojima se tim suočava i što je najvažnije, kad je formalni vođa autoritativan (tj. njegovo vodstvo nije samo formalno, nego ga prepoznaju i neformalne strukture), neformalne strukture objedinjuju svoje napore u smjeru obavljanja općih korporativnih zadataka. U uvjetima „zatišja“ (tj. Kada organizacija započinje razdoblje relativno mirnog i rutinskog rada), ili kad ponašanje formalnog vođe ne odgovara onome što od njega očekuju drugi zaposleni u odjeljenju koje mu je povjereno, nastaju napetost i međuljudsko trenje. Ako u odjelu postoje 3-4 neformalne strukture, tada se ta trenja umanjuju i sukob se možda neće pojaviti. Ako se jedinica podijeli na dvije strukture, što se odvija u radnim grupama od 7-8 ljudi, a vođa nije autoritativan, tada stvar može doći do sukoba.

Š dati objektivnu procjenu aktivnosti neformalne grupe;

Uzmite u obzir njene prijedloge;

Š donose odluke uzimajući u obzir utjecaj na članove neformalne grupe i utjecaj ove skupine na ciljeve i funkcije organizacije;

Š uključiti vođe neformalne grupe u odlučivanje;

brzo distribuirati točne informacije.

grupni formalni sukobi domovina

Objavljeno na Allbest.ru

...

Slični dokumenti

    Metode i zadaci planiranja u savremenom sistemu upravljanja. Mjesto formalnih i neformalnih grupa i lidera u organizaciji. Planiranje kao glavna komponenta menadžmenta. Čimbenici koji utječu na učinak formalnih i neformalnih grupa.

    test, dodano 02.02.2013

    Formalne i neformalne organizacije. Čimbenici koji utječu na učinkovitost formalnih i neformalnih grupa. Iskorištavanje potencijalnih koristi i ublažavanje negativnih uticaja. Učinkovitost timskih grupa i odbora, motivacija njihovih aktivnosti.

    test, dodano 05.5.2011

    Karakteristični znakovi grupama, njihova uloga u upravljanju organizacijom. Značajke, vrste i struktura formalnih grupa. Razlozi formiranja i vrste neformalnih grupa, njihova interakcija s formalnim skupinama. Društveni odnosi u timu.

    sažetak, dodano 20.04.2011

    Pojam grupa i obilježja grupe. Formalne i neformalne grupe. Metode upravljanja organizacijom. Uticaj neformalnih grupa na život organizacije i njihove karakteristike. Sinteza formalnog i neformalnog u organizaciji. Psihološka klima u timu.

    sažetak dodato 07.07.2013

    Formalne i neformalne grupe: karakteristike, mehanizmi obrazovanja, strukturne karakteristike, važnost za organizaciju. Čimbenici koji utječu na efikasnost njihovog rada i uspostavljanje prijateljskih odnosa među ljudima. Funkcije neformalnih vođa.

    sažetak, dodano 22.5.2015

    Koncept grupe i njen značaj. Karakteristike i principi podele na vrste formalnih grupa. Mehanizmi za formiranje formalnih i neformalnih organizacija. Proces razvoja različite vrste organizacije i socijalni razlozi da im se ljudi pridruže.

    seminarski rad, dodan 14.01.2012

    Proučavanje suštine i vrste grupa. Kohezija grupe i efikasnost njenog rada. Proučavanje ovlasti šefa preduzeća za upravljanje osobljem. Sukobni odnos sa vođom. Socio-psihološke metode vođenja tima.

    sažetak, dodano 17.02.2014

    Faze razvoja grupa. Situacijski faktori koji utiču na grupe. Kodeks ponašanja. Poboljšanje efikasnosti formalnih grupa. Provođenje efikasnih sastanaka. Hawthorne efekat. Ispitivanje pouzdanosti kao poslovnog partnera, toleranciju za ljude.

    termički rad dodan 26.03.2005

    Pojam grupe i njeno značenje. Sadržaj Hawthorne eksperimenta. Razlozi za pristupanje neformalnim organizacijama. Njihove karakteristike i karakteristike upravljanja. Načini za poboljšanje efikasnosti grupe. Formalne i neformalne organizacije u JSC "Chelyabvtormet".

    termički rad dodan 04/06/2010

    Opšti koncept formalne i neformalne grupe koje se stvaraju u organizaciji i imaju značajan utjecaj na njihove članove. Značajke raspodjele uloga u grupi. Vrste strukture i faktori koji utiču na proces funkcionisanja grupe u njenom okruženju.

U kolektivnoj prirodi rada potrebno je uzeti u obzir socio-psihološke aspekte grupnog ponašanja, utjecaj formalnih i neformalnih grupa na radno ponašanje pojedinca.

Grupa – to je prava zbirka ljudi ujedinjenih radi postizanja određenih ciljeva. Grupe u proizvodnji podijeljene su u formalni i neformalni. Formalno- to su grupe sa pravnim statusom, koje je uprava stvorila radi konsolidacije podele rada i poboljšanja njene organizacije, čija je uloga i mesto u opštem procesu rada utvrđena u regulatornim dokumentima („Pravilnik o pododeljenjima“ itd.), uputstvima, naredbama rukovodstva. Među formalne grupe su naredbe - podređene grupe vođe-vođe i njegovih zaposlenih; radne (ciljne) grupe, kreiran u svrhu i za vrijeme trajanja određenog zadatka; odbori- posebne i stalne grupe, kojima su dodeljene odvojene ovlasti za upravljanje, koordinaciju aktivnosti itd. (upravni odbor, sindikalni odbor itd.). Na temelju izvođenja društveno značajnog djela formalne skupine razlikuje se koncept radnog kolektiva.

Pored gore navedenog koncepta naredbe, takođe je radna grupadostizanje najvišeg nivoa kohezije, djelujući kao novi sistem, jedinstvena zajednica koja objedinjuje prednosti formalnih i neformalnih grupa u nedostatku njihovih nedostataka, omogućava najefikasnije postizanje organizacionih rezultata i zadovoljstvo ličnih i socijalne potrebe članovi tima.

Neformalne grupe se formiraju spontano radi zadovoljavanja individualnih potreba radnika, koji iz ovih ili onih razloga (nekompetentno vodstvo, autoritarne metode vođenja, nedostatak humanizma u rukovođenju, itd.) Nisu zadovoljene u formalnoj grupi. To su potrebe za uključenošću, u razumijevanju razloga donesenih odluka, u zaštiti, sudjelovanju, komunikaciji, informiranju. Ponašanje članova neformalnih grupa na čelu sa neformalni vođa mogu i pomoći i ometati postizanje ciljeva organizacije. Stoga neformalnim grupama (NFG) treba upravljati. Za to bi, prema američkim naučnicima Scottu i Davisu, trebalo:

1. prepoznati postojanje NFG-a i shvatiti da njegovo uništavanje može utjecati na uništavanje formalne organizacije;

2. Slušati stavove članova i čelnika NFG-a;

3. Prije poduzimanja bilo koje akcije, potrebno je izračunati njihov mogući negativni utjecaj na NFH;



4. Da bi se oslabio otpor prema promjenama iz NFG-a, grupi treba omogućiti sudjelovanje u odlučivanju;

5. Preporučljivo je dati tačne informacije brzo i tako obeshrabriti širenje glasina.

Grupa može djelovati kao vladajuća, upravljana ili samoupravna struktura s različitim stupnjevima kohezije svojih članova - od neorganizirane gomile do jedne kolektivno.

Socijalna psihologija kolektiv smatra posebnim kvalitetom grupe povezane s općom aktivnošću. Ali ne može se svaka grupa smatrati radnim kolektivom, već samo ona koja je formirala određene psihološke karakteristike koje nastaju kao rezultat razvoja njegove glavne djelatnosti i od posebne su važnosti za njene članove i društvo. Dakle, radnog kolektiva Je društvena organizacija koju karakteriziraju zajedničke društveno značajne aktivnosti.

Izvesno kriterijumi, omogućavajući da se grupa smatra radnim kolektivom:

1. zajednički ciljevi i njihov društveni značaj;

2. Zajednička aktivnost (rezultat zavisi od „doprinosa“ svakog člana tima);

3. Organizacija (prisustvo strukture, nivo samouprave).

4. Odnosi, socijalno-psihološko jedinstvo na sljedećim nivoima:

Simpatija,

Razumevanje,

Uzajamna pomoć.

Kolektivi se međusobno razlikuju ne samo u broju članova, već i psihološki, a te razlike očituju se u prirodi unutarnje, socio-psihološke klime, stanju i koheziji sudionika.

Socio-psihološka klima - ovo je pravo stanje interakcije ljudi kao sudionika u zajedničkim aktivnostima. Karakterizira ga zadovoljstvo zaposlenika organizacijom, radnim uslovima, odnosima jedni prema drugima i s menadžmentom, raspoloženje, međusobno razumijevanje, stupanj sudjelovanja u upravljanju i samoupravljanju, disciplinom, grupom i mjestom u njemu, kvalitetom zaprimljenih informacija.



O važnosti psihološke klime može se suditi, na primjer, po tome što loše raspoloženje smanjuje efikasnost radnog kolektiva za otprilike jedan i pol puta. Psihološka klima može se oblikovati i popraviti u određenoj mjeri.

Psihološko stanje radnog kolektiva karakterizira stupanj zadovoljstva učesnika svojim položajem. Na to utječu priroda i sadržaj djela, odnos ljudi prema njemu, prestiž, veličina naknade, izgledi za rast, prisustvo dodatnih mogućnosti (za rješavanje osobnih problema, svijet, itd.), Psihološka klima. Na mnogo načina, psihološko stanje radnog kolektiva ovisi i o sposobnosti njegovih članova da svjesno žive po svojim zakonima, da poštuju utvrđene zahtjeve i postupke.

Kohezija - ovo je psihološko jedinstvo ljudi u najvažnijim pitanjima života kolektiva, koje se očituje u privlačnosti sudionika na njega, želji da je zaštiti i sačuva. Kohezija nastaje zbog potrebe međusobne pomoći ili podrške jedni drugima u postizanju određenih ciljeva, međusobnih emocionalnih sklonosti, razumijevanja uloge kolektivnog principa u pružanju određenih garancija. Stupanj kohezije ovisi o veličini grupe, društvenoj homogenosti (uz heterogenost, pojavljuju se skupine) njenih članova, postignutom uspjehu i prisutnosti vanjske opasnosti.

Grupe timova odlikuje organizacija - sposobnost i spremnost da se samostalno prevaziđu nastale poteškoće, da djeluju usklađeno; jedinstvo u ekstremnim situacijama.

Kohezija radnog kolektiva, zadovoljstvo ljudi svojim boravkom u njemu ovisi i o njihovoj psihološkoj i socio-psihološkoj kompatibilnosti. Osnova takve kompatibilnosti je podudaranje temperamenta članova radnog kolektiva, profesionalnih i moralnih kvaliteta.

Efikasan, blizak radni kolektiv ne pojavljuje se odmah - tome prethodi dug proces njegovog formiranja i razvoja, čiji se uspjeh određuje nizom okolnosti koje malo ovise o tome da li se radni kolektiv formira spontano ili se formira svjesno i svrhovito.

U procesu razvoja radni kolektiv prolazi kroz sljedeće faze:

1. Nominalna grupa - ciljevi su individualni, aktivnost individualna, administrativna struktura, ne postoji socijalno-psihološko jedinstvo;

2. Udruženje- djelomična koordinacija ciljeva, elemenata zajedničkih aktivnosti, pojava unutarnje strukture i pokušaji samouprave, početak formiranja socijalno-psihološkog jedinstva između pojedinih članova, pojava "aktivista", vođa;

3. Saradnja- zajednički ciljevi i zajedničke aktivnosti šireg tima, prevalencija poslovni odnos preko emocionalne, dobro organizirane strukture, ali uvjeti nisu povoljni za sve, želja za autonomijom i samoupravom, pojava "javnog mišljenja" kao sredstva upravljanja ljudima;

4. Tim - visok nivo po svim navedenim kriterijima, povoljni uslovi za efikasno djelovanje i odnose svih članova radnog kolektiva.

Taktika upravljanja radnim kolektivom u različitim fazama njegovog razvoja svodi se na sljedeće.

U 1. fazi - strogo vodstvo temeljeno na ujednačenosti, čvrstini i dosljednosti svih zahtjeva, postavljanju ciljeva i organiziranju aktivnosti, identificiranju mogućeg „sredstva“ za delegiranje dijela ovlasti.

U 2. fazi - stvaranjem uvjeta za okupljanje radnog kolektiva (grupni zadaci, odgovornost i sl.), identificiranje neformalnih grupa, privlačenje istih na našu stranu, prenošenje dijela njihovih ovlasti na njih, analiza struktura neformalnih grupa i utjecaj na njih kako bi se uključili u opću strukturu kolektiva.

U 3. fazi - jačanje sposobnosti samouprave u timu - povećanje kohezije između grupa, privlačenje većeg broja radnika u organizaciju i upravljanje timom (pojedinačni i grupni odgovorni zadaci s izvještajem prema timu), demokratski stil vođenja, oslanjanje na " javno mnjenje»Pri rješavanju svih pitanja (posebno vezano za nagradu - kaznu i kadrovske probleme ).

U 4. fazi - oslanjanje na samoupravu i samoorganizaciju, kolegijalnost u rješavanju svih pitanja, stvaranje atmosfere potpunog jedinstva vođe sa životom tima i razumijevanje tima zadataka zajedničkog rada, rad "za budućnost", kako u odnosu na cijeli tim, tako i svakog zaposlenog.


Delegacija citata jedna je od najznačajnijih i istovremeno teških kompetencija menadžera. Ovo je čitav sistem akcija. Doista, da biste učinkovito delegirali, morate biti u mogućnosti donositi odluke, jasno formulirati zadatak, stupiti u emocionalni kontakt sa podređenim, motivirati ga i kontrolirati tijek zadatka. Maria Urban Ono što knjigu Menadžment ponekad nazivaju umjetnošću obavljanja posla iz tuđih ruku. To je u velikoj mjeri tačno, jer je delegiranje ovlasti - raspodjela zadataka između odjela i zaposlenih u odjeljenjima - jedan od središnjih koncepata upravljanja. Ali u praksi prijenos čak i malog dijela zadataka i funkcija menadžera na podređene često uzrokuje poteškoće. Šefovi se plaše gubitka moći, a zaposleni nerado preuzimaju odgovornost. Kako možete delegirati autoritet bez straha za uspjeh poslovanja i bez izazivanja otpora kod zaposlenika? U ovoj knjizi čitalac će pronaći odgovore na ovo i druga pitanja. Kako ...

Držite u rukama knjigu "Plaće u modernim uslovima", koja je izašla u trinaestom izdanju, a koja pokazuje stalan interes za pitanja plaća. U ovoj ćete knjizi pronaći sveobuhvatne podatke o organizaciji primanja, obračunu zarade za različite oblike plaćanja, pravilima za utvrđivanje dodatnih plaćanja i dodataka itd. Pitanja oporezivanja fizičkih osoba i nameta na plaće zaposlenih detaljno su razmotrena. Svi primjeri koji se odnose na platne spiskove, odbitke od isplate, naknade, dodatna plaćanja, naknade itd. Predstavljeni su poveznicama na dokument koji sadrži dane standarde. Za obavljanje poslova računovodstva rada i plaća računovodstvenik preduzeća mora poznavati odredbe radnog zakonodavstva koje se tiču \u200b\u200bzapošljavanja, sastavljanja radnih ili civilnih ugovora s zaposlenima, postupka sastavljanja i upotrebe dokumenata za registraciju osoblja - ovo je tema odjeljka „Registracija rada ...

Obračun i platni spisak je jedno od najvažnijih područja računovodstva u bilo kojoj organizaciji. U referentnoj se knjizi puno pažnje posvećuje pitanjima zakonske regulacije uvjeta i postupka nagrađivanja zaposlenih te financijskim i ekonomskim mehanizmima za obračun plaća i drugih socijalnih i radničkih plata. Otkrivena je procedura registracije radnih odnosa i regulacija sistema i oblika naknade. Razmatraju se razlozi i postupak odbitaka od plaća i oporezivanja, kao i obračuna sa zaposlenima tokom prijenosa, otpuštanja itd. Vodič odgovara na praktična pitanja vezana za regulaciju radnih odnosa, obračun i isplatu plaća, pružanje naknade za rad.

Jedno od najvažnijih područja računovodstva u svakoj organizaciji jesu plaće jer u velikoj mjeri određuju troškove proizvodnje. Knjiga koja je ponuđena čitaocu govori o sistemima i načinima nagrađivanja, postupku popunjavanja dokumenata, kao i uplatama koje sačinjavaju plaće. Obraća se računovođama, revizorima, šefovima organizacija, studentima ekonomskih univerziteta i visokih učilišta.

Knjiga će pomoći knjigovodstvima da razumiju sve složenosti trenutnog postupka računovodstva i poreznog računovodstva plaća, kao i nijanse njegove zakonske regulative. Publikacija se bavi pitanjima registracije radnih odnosa, organizacije naknade, obračuna plaća i registracije isplate. Posebna se pažnja posvećuje odbitcima od plaća (porez, nalog za izvršenje, brak i sl.). Posebno poglavlje knjige posvećeno je državnim naknadama za socijalno osiguranje i novom postupku njihovog obračuna i isplate.

Organizacija plaća relevantna je za svakog poslodavca i za svakog zaposlenog. Važeće zakonodavstvo predviđa potrebu za obračunom plaće za obavljeni rad i radnim satima, očuvanjem prosječne zarade zaposlenog, dodjeljivanjem naknada u nekim slučajevima kada zaposlenik zapravo nije radio. Pored toga, redoslijed oporezivanja ovisi o vrsti, veličini i drugim uvjetima plaćanja. Pogreške u proračunima, obračunu poreza, registraciji i isplati plata vode i do sporova sa samim zaposlenicima, kao i do potraživanja i sankcija od inspekcija rada, poreskih vlasti, Fonda penzije Ruske Federacije i FSS Ruske Federacije. U knjizi su ispitani glavni pristupi formiranju sistema nagrađivanja u organizaciji i praktični primjeri izračunavanja različitih plaćanja u korist zaposlenih. Autor se ne ograničava opisati jedan tradicionalno uspostavljeni ili službeni pristup rješavanju kontroverznih pitanja, već daje ...

Prvi put se u ekonomskoj literaturi vrši analiza dinamike različitih oblika plata za 1991-2001. Ova se analiza provodi zajedno sa proučavanjem dinamike ostalih pokazatelja. Sveobuhvatna analiza hronologije, dinamike i problema plata provodi se u godišnjem i mjesečnom smislu, kao i u industrijskom aspektu. Mnogo se pažnje posvećuje analizi dinamike relativnih pokazatelja, problemima diferencijacije plata. Razmatrani su problemi plata u proračunskoj sferi. Za teoretske ekonomiste, nastavnike, studente i studente; može se koristiti u predmetima makroekonomija, ekonomija rada, teorija procesa transformacije, nacionalna ekonomija, ekonomija javnog sektora itd.

Udžbenik ispituje takva pitanja kao što su: nivo i kvaliteta života stanovništva, metode njihovog mjerenja; suština, sadržaj, implementacija socijalna politika, mirovinsko osiguranje, formiranje prihoda od različitih aktivnosti i državne politike u ovoj oblasti, modeliranje modernih sistema nagrađivanja rada; karakteristike politike prihoda i plata u strane zemlje i dr. Knjiga pokušava pokušati u potpunosti pokriti ogromne životne standarde. Udžbenik je namijenjen studentima i nastavnicima ekonomskih specijalnosti univerziteta, studentima poslovnih škola i menadžmenta, istraživačima. Takođe je zanimljiv širokom krugu ekonomista, poslovnih lidera, zaposlenih u organima državne i lokalne uprave, sindikatima, službama za zapošljavanje, preduzećima i organizacijama.

Praktični vodič je rad koji efikasno kombinira pitanja zakonske regulacije uvjeta i postupka nagrađivanja radnika i finansijskih i ekonomskih mehanizama za obračun plata i drugih socijalnih i radničkih plata. U priručniku su otkriveni postupak formalizacije radnih odnosa i uređivanje pitanja primanja, sistem i oblici naknade, razlozi i postupak odbitaka od plaća, postupak oporezivanja plaća i priprema financijskih izvještaja, postupak obračuna sa zaposlenima tijekom prijenosa i otpuštanja itd. Uz to, u priručniku su otkrivene najrelevantnije vrste kršenja poslodavca o radnim pravima radnika, uključujući na plaće, te su predviđeni mehanizmi zaštite zaposlenika od povrijeđenih prava, uz primjenu mjera odgovornosti prema poslodavcu predviđenih zakonom. Kako bi se povećala efikasnost asimilacije materijala predstavljenog u knjizi, nalaze se linkovi na korišteni regulatorni ...

Monografija nastavlja niz prethodnih publikacija HSE-ovog Centra za istraživanje rada (CETI) posvećenih "ruskom modelu tržišta rada" i nudi sveobuhvatnu analizu formiranja plaća u post-sovjetskoj Rusiji. Knjiga istražuje dinamiku vrijednosti radna snaga te identificira obilježja institucionalnih mehanizama formiranja plaća u ruskoj ekonomiji. Posebno i detaljno se analiziraju različiti aspekti diferenciranja plaća: između muškaraca i žena; zaposlenici u budžetskom i komercijalnom sektoru; vlasnici različitih obrazovanja; stanovnici različitih regija; zanimanja; radnici s nejednakim ugovorima o radu. Diferencijacija se analizira pomoću modernih ekonometrijskih metoda i pomoću velikih mikropodatkovnih nizova. Za ekonomiste i sociologe, stručnjake iz oblasti radnih odnosa i socijalne politike. Monografija se može koristiti kao nastavno sredstvo u podučavanju takvih ...

RJEČNIK UVJETA ............................................................................ .................................................. ........................................ 2

UVOD ....................................................................... .................................................. .................................................. ........... 3

Poglavlje I. EFEKTIVNI VODITELJ - TKO JE? ......................................... ......................... pet

Poglavlje II. UPRAVLJANJE ORGANIZACIJOM - UPRAVLJANJE GRUPOM ... 8

Poglavlje III. LIDER I LEADER, MOĆ I UTICAJ ........................................... ............. jedanaest

ZAKLJUČAK ................................................. .................................................. .................................................. šesnaest

LISTA KORIŠTENE LITERATURE ............................................... ........................................ 18

RJEČNIK UVJETA.

Snaga -sposobnost djelovanja ili sposobnost utjecaja na situaciju i ponašanje drugih.

Grupa -dvije ili više osoba koje međusobno djeluju na način da svaka osoba utječe na drugog i doživljava njegov utjecaj na sebe.

Vođa -vođa grupe ili organizacije koji je preuzeo pravo ili je ovlašten od članova da preduzme inicijativu, uvede sankcije i koji ima dovoljno ovlasti za to.

Vođa organizacije -osoba koja efikasno pruža formalno i neformalno vođstvo.

Liderstvo -odnosi prevlasti i podređenosti, uticaja i praćenja u sistemu međuljudskih odnosa u grupi.

Menadžer -rukovodilac preduzeća, preduzeća.

Karakteristike upravljanja -skup osnovnih i najtipičnijih karakteristika "efikasnog menadžera", koji djeluju kao funkcija sposobnosti upravljanja.

Motivacija -jedna od glavnih funkcija menadžmenta, koja se sastoji u poticanju podređenih na postizanje općih ciljeva organizacije.

Upravljanje organizacijom -sposobnost utjecaja na pojedince i grupe, podstičući ih da rade na postizanju ciljeva organizacije, kao i sam proces tog utjecaja.

Stil upravljanja -sistem generaliziranih metoda i oblika ponašanja vođe u odnosima s podređenima u procesu postizanja postavljenih ciljeva.

Aktivnosti upravljanja -vrsta profesionalne aktivnosti, čija je specifičnost određena potrebom za suorganizacijom aktivnosti drugih ljudi u pravcu postizanja zajedničkih ciljeva (zasnovanih na principu hijerarhije).

"Efektivan menadžer" -uvjetni koncept koji označava idealnog vođu koji poznaje glavne odredbe teorije menadžmenta, u stanju ih je učinkovito implementirati u praksi i ima visoku profesionalnu kompetenciju.

UVOD

Svako od nas istovremeno pripada mnogim vrlo različitim skupinama - od tako elementarnih kao što je porodica ili grupa prijatelja, do složenih i naseljenih poput države u kojoj smo građani i organizacije u kojoj radimo. Kada dođemo u novu kompaniju, prinuđeni smo da prihvatimo pravila i propise, kao i kulturu koja u njoj postoji, a uz to se pokoravamo i ispunjavamo zahtjeve i upute našeg neposrednog supervizora i višeg menadžmenta. U takvoj situaciji, naravno, nismo nimalo ravnodušni kakva će osoba biti naš šef, koji će nas voditi. I ne samo voditi, već i efikasno voditi. G. Selye je u svom radu napisao: "Izbor mjesta rada mora započeti izborom rukovodioca." Zapravo, vrlo često razlog za otpuštanje zaposlenika je

U poslu, posebno u regijama Rusije, često se susreće takav model: vlasnik ima grupu preduzeća (pravno neovisne kompanije) u upravljanju, ponekad razvijajući potpuno različite pravce.

Vlasnici često pribjegavaju takvim shemama iz sljedećih razloga:

Prvo, u nekim je slučajevima isplativije prebaciti određenu vrstu aktivnosti u poseban porezni režim. Na primjer, grupa poduzeća uključuje: frizerski salon (OOO Strizhka), trgovačku kuću (OAO Business Incubator) i malu trgovinu prehrambenim proizvodima (IP Petrov). Tada pojedinačni poduzetnik Petrov ima pravo na „imputaciju“, a aktivnosti trgovačke kuće zbog zakupa prostora mogu se prenijeti na „pojednostavljene“. Tako, generalno, vlasnik optimizira oporezivanje i pojednostavljuje rad administrativnog osoblja. Doista, ako bi se nekoliko vrsta aktivnosti miješalo unutar jedne kompanije, računovodstveno odjeljenje bi moralo voditi zasebnu evidenciju.

Drugo, dešava se da je pravac poslovanja isti i vlasnik želi znati koja podjela kompanije donosi profit, koja je neisplativa i koliko efikasno funkcionira grupa. Zbog toga su sve podjele odvojene u zasebne pravne osobe. Tako se, na primjer, u okviru proizvodnje keramičkih pločica formiraju sljedeće kompanije: CJSC Proizvodstvo, LLC Logistika, LLC tržni centar Sbyt, itd.

Treće, kompanije se izvode u odvojene podjele ako je krajnji cilj prodaja dijela poslovne ili neosnovne imovine. Istovremeno je lakše komunicirati s potencijalnim kupcima, demonstrirati financijske performanse, a da se ne objave rezultati rada cijele grupe.

Svaki vlasnik samostalno odlučuje koji će model upravljanja iz grupacije odabrati. Sve ovisi o ciljevima koje ciljate.

Kako postići transparentnost poslovanja

U posljednje vrijeme su takvi pokazatelji kao što su transparentnost poslovanja, upravljivost, kontrola i profitabilnost. Stoga je mnogo zanimljivije razmotriti drugu shemu, koju smo predstavili gore. U ovom slučaju generalni direktor će se suočiti sa zadatkom da smanji obujam besplatnog pružanja usluga jednim odjeljenjem u drugi i da takve odnose prenese na nivo vanjskog tržišta. Drugim riječima, u idealnom je slučaju potrebno da svaka strukturna cjelina postane neovisno poduzeće s povratom, što omogućava razumijevanje razvoja svakog pojedinog smjera, koji su materijalni, ljudski, financijski resursi potrebni za postizanje postavljenih ciljeva.

KORAK 1. Označite glavne odjele

Ovaj stadij mnogi ruske kompanije već su prošli. Međutim, gledajući unaprijed, primjećujemo da se većina zaustavila na tome ...

Kako izgleda struktura preduzeća u ovoj fazi? Proizvodnja je registrovana za jedno pravno lice, a prodajno odeljenje za drugo. Svaka firma surađuje s drugima pod istim uvjetima kao i sa trećim stranama. Proizvodnja isporučuje gotov proizvod trgovačkoj kompaniji po tržišnim cijenama proizvođača. Trgovačka kompanija zauzvrat uređuje marketing proizvoda. Oba preduzeća imaju vlastite prihode i rashode. U isto vrijeme, obično takve jedinice kao što su računovodstvo, marketinški odjel, odjeljenje za osoblje, uredsko osiguranje, lični pokretači top menadžera, registrirani su kod bilo koje tvrtke u grupi. Troškove ovih jedinica teško je pripisati specifičnoj vrsti aktivnosti. U najboljem slučaju, računovodstvo ih dijeli srazmjerno količini proizvodnje ili broju zaposlenih.

Međutim, ni generalni direktor, ni vlasnici, ova situacija daje transparentnu viziju poslovanja u cjelini. Često je nemoguće razumjeti na štetu čijeg odjela tvrtka ima gubitke. Stoga mnoga poduzeća idu dalje - razdvajaju pomoćne i administrativne podjele na nezavisne tvrtke i postavljaju im zadatak potpune samodostatnosti.

KORAK 2. Odaberite pomoćne jedinice.

U kompanijama koje su dostigle određeni nivo vrlo često jedan odjel živi od drugog. Na primjer, uzmite lični prijevoz rukovoditelja. Automobil s vozačem dodjeljuje se određenoj osobi - glavnom računovođi. Koliko puta mora glavni računovođa nekamo otići? Maksimalno dva puta dnevno. Istovremeno, vozač prima plaću, a tvrtka troši novac na benzin i popravke. Ako je transportni odjel izdvojen u zasebno poduzeće, može se ispostaviti da je ekonomičnije naručiti automobil od organizacije trećih strana nego održavati takvu podjelu. Slično tome, treba formirati nezavisna pravna lica iz odjela za marketing, poslovnu jedinicu, ugostiteljstvo itd.

KORAK 3. Odaberite administrativni aparat

Sljedeći korak može biti prijenos administrativnog aparata u zasebnu strukturu. Rezervirajmo odmah: nekima se ovo može činiti previše naprednom idejom.

Na primjer, odvajamo računovodstveni odjel u posebnu tvrtku koja pruža računovodstvene usluge na temelju outsourcinga. Naravno, nekome će biti lakše prijaviti računovođu, na primjer, u jednoj firmi za njihov glavni posao, a u drugim kompanijama na pola radnog vremena. Ali nama se ova metoda čini manje učinkovitom. Ako računovođa počne voditi nekoliko kompanija istovremeno, suočit će se s nedostatkom vremena i morat će predstaviti dodatnu osobu u osoblju.

Ako se računovodstvena firma na kraju ispostavi da nije rentabilna, to znači da smo pogrešno izračunali troškove usluga i trebali bismo povećati cijene. Uzgred, veće stope će smanjiti porez na dohodak i u ostalim društvima zajedničkog poslovanja, jer će se oporezivi troškovi za njih povećavati.

Ako se pokaže da su troškovi računovodstvenih usluga vaše tvrtke viši od tržišnih, tada će generalni direktor (ili vlasnik) donijeti jedinu ispravnu odluku: prebaciti se na treću organizaciju. Vaša kompanija će se morati raspustiti kao neisplativu. To isto možete, recimo, uraditi i sa pravnim odeljenjem.

Štaviše, jednostavno je potrebno da svaka kompanija ima svog generalnog direktora. Ako tim liderima postavite ambiciozne ciljeve i pravilno izgradite sistem motivacije, možete dobiti dinamičan razvoj u različitim smjerovima, što će dovesti do veće stabilnosti cijele kompanije.

Bilješka!

Poslovni lideri koji zloupotrebljavaju decentralizaciju prije ili kasnije suočavaju se sa gubitkom kontrole. Svaka od firmi u potpunosti financira svoje aktivnosti sklapajući komercijalna partnerstva s drugim kompanijama. Ali iskustvo je pokazalo da takvo razdvajanje nije uvijek učinkovito. Konkretno, transakcijski troškovi se povećavaju.

Pored toga, problemi mogu započeti kod čelnika pojedinih firmi koje su nekada bile podjele jednog posla. Moguće je da će top menadžeri željeti zaraditi tako što će povećati cijene i zahtjeve za ostale kompanije u grupi i prisiliti ih da napuste posao. Na kraju krajeva, ovo će stvoriti priliku za prodaju robe na strani pod uvjetima koji su korisni menadžerima. Ovdje se ne može bez oštre intervencije vlasnika.

Kako postaviti rad u mikro imanju

Direktori i vlasnici koji se odluče za izgradnju transparentnog i upravljivog poslovanja dijeleći upute i čineći ih samodovoljnim mogu se suočiti sa brojnim problemima u praksi. Naravno, svaka kompanija ima svoje specifičnosti i ne može biti savjeta koji bi svima pomogao. Ipak ću pokušati dotaknuti se glavnih točaka na koje vrijedi obratiti pažnju i dati nekoliko mogućnosti rješenja koja omogućavaju uklanjanje pogrešaka u mehanizmu vašeg poslovanja.

Finansiranje kompanija u grupi

Recimo da jednoj od kompanija u grupi treba novac dalji razvoj... Postavlja se pitanje: kako je isplativije prenijeti sredstva kompaniji koja je potrebna?

Postoji nekoliko opcija:

  • Uložite sredstva na blagajnu kompanije, evidentirajući je kao doprinos osnivača.
  • Dobiti kredit od banke. No, promet kompanije može biti tako nizak da će banka odbiti pružiti mu zajam. U tom slučaju možete dobiti garancije za banku od drugih organizacija grupe kompanija.
  • Prijavite se za kredit za veće preduzeće grupacije i novac prebacite kompaniji u potrebi. Kada razmatrate takvu priliku, obavezno se posavjetujte s glavnim računovođom ili poreznim savjetnikom, jer u ovoj situaciji moraju se uzeti u obzir neke nijanse, u protivnom se kompanije mogu suočiti s poreznim zahtjevima (pogledajte u čemu se može pokazati besplatnim prenosom sredstava).

Uvijek biste trebali razmišljati o ciljevima vašeg poslovanja. Ako vam treba transparentnost i potpuna samodostatnost, onda će vam se ova posljednja opcija činiti manje zanimljivom. Uostalom, troškove za servisiranje kredita snosit će prva kompanija, a zapravo će druga dobiti prihod korištenjem tih sredstava. Vlasniku ili izvršnom direktoru biće teško vidjeti koja organizacija uzrokuje gubitak i kako optimizirati poslovanje. Stoga je bolje da svaka kompanija brine o svojim financijskim mogućnostima.

Bitan!

Postoji nekoliko načina za prikupljanje sredstava od osnivača:

Kamata bez kamate. Prethodno su porezne vlasti pokušale izračunati ekonomsku korist od neplaćanja kamata za korištenje posuđenih sredstava. Danas je zahvaljujući pismima Ministarstva finansija ovo pitanje skinuto sa dnevnog reda. Samo ne zaboravite da u ugovoru mora biti jasno iskazan uvjet bez kamate. Također imajte na umu da, u skladu sa zakonom o suzbijanju legalizacije kriminalno stečenog dohotka, dobivanje takvog zajma u iznosu od 600 000 rubalja ili više podliježe obveznoj kontroli države (članak 6.) Federalni zakon od 07.08.2001 br. 115-FZ "O suzbijanju legalizacije (pranja) kriminalno dobijenih prihoda i finansiranja terorizma").

Besplatna pomoć.Ova metoda je pogodna za ljude koji su spremni za oproštaj od prenesenog iznosa zauvijek. Da organizacija ne bi platila porez na dohodak od primljenih sredstava, osnivač mora imati više od 50% odobrenog kapitala.

Doprinos osnovnom kapitalu.Najproblematičniji način, jer je povezan s promjenom konstitutivnih dokumenata.

Raspodjela troškova, transfer robe unutar grupe

Često su kompanije koje su razdvojene u različite pravne osobe nalaze se u blizini. Prednosti ove lokacije su očite: možete unajmiti jednu kancelariju, imati jedno skladište, koristiti iste mašine i privući zaposlenike jedne firme da rade u drugoj. Ali kako postupate sa unutrašnjim transakcijama? Naravno, financijski i pravni odjeli će razviti cjelovitu shemu za takvu interakciju, ovdje ćemo razmotriti samo ideje za organiziranje procesa.

Svaka firma bi trebala osigurati svoje troškove. To je često teško učiniti jer je teško pronaći kriterij za takvo razdvajanje. Na osnovu vlastitog iskustva možemo savjetovati sljedeće metode podjele troškova: po dobiti, prema obujmu proizvodnje, prema vremenu. Na primjer, utvrdite da predstavnici firmi rade u smjenama na stroju. Raspored se može razvrstati i po satima i po danima.

Ili druga situacija. Grupa kompanija ima jedno skladište u vlasništvu proizvodne kompanije. Proizvedeni proizvodi se čuvaju u istom skladištu. U ovom slučaju je prikladno sastaviti ugovor o zakupu između trgovačkih i proizvodnih firmi za dio skladišta. To možete učiniti i s uredskim prostorom.

Postoje situacije prilikom prenosa proizvoda pravno lice grupe kompanija, kompanije postavljaju niske ili visoke cijene (to je korisno kada je jedna od organizacija na posebnom poreznom režimu). Međutim, postoji rizik da će službenici Federalne inspekcije poreznih službi takve transakcije proglasiti nevaljanima i dodati dodatne poreze, prepoznajući preduzeća kao povezana (međuovisna).

Ako grupa kompanija nije stvorena s ciljem uštede na porezima preraspodjelom resursa, tada će tvrtke raditi međusobno samo po tržišnim cijenama. To jest, pod apsolutno istim uvjetima kao i kod bilo kojeg trećeg klijenta. Uostalom, čak i ako nekom partneru pružimo značajna sniženja, Generalni direktor odmah se postavlja pitanje: "Isplati li se raditi s takvim klijentom kada postoji drugi od koga možete dobiti puno profita?" Smatramo da je logičnije raditi po tržišnim cijenama i pod istim uvjetima koji vrijede u suradnji s drugim klijentima. Pored toga, orijentacija bilo koje kompanije na jednog klijenta, iako vrlo velika, uvodi velike rizike za stabilno poslovanje preduzeća. Širenjem kruga klijenata, dobivamo ne samo veću stabilnost, već i priliku za zaradu.

Bilješka!

Prilikom sklapanja nagodbi između prijateljskih kompanija, postoji mogućnost da ih porezna tijela prepoznaju kao međusobno ovisne subjekte, posebno jer Porezni zakonik omogućuje sudovima da odlučuju može li odnos između stranaka u transakciji utjecati na njegove rezultate.

Ako se odnos dokaže, porezne vlasti neće oklijevati da preračunaju transakcijske cijene u porezne svrhe na temelju tržišnih cijena. Međutim, kao što je praksa pokazala, službenicima je prilično teško dokazati da firma prodaje svoje proizvode po niskim cijenama.

Činjenica je da trenutno ne postoji normalna metodologija izračuna tržišne cijene. Da biste bili sigurni, savjetovao bih prijateljskim kompanijama da pravilno opravdaju popuste na proizvod (na primjer, da ih uključe u marketinšku politiku tvrtke).

Motivacija i kontrola

Dakle, formaliziranje pružanja usluga, izvođenja radova ili prodaje proizvoda između neovisnih kompanija slijedi šemu: dobavljač izdaje račune, a kupac ih plaća. Ali u početku ovakav pristup može izazvati nezadovoljstvo šefova odjela, jer će morati nadgledati ispravnu dokumentaciju i izvršavanje svih operacija.

Ovdje je važna kompetentna motivacija. Glavno je jasno pokazati svakom menadžeru da je takvim pristupom ne samo moguće uštedjeti, već i zaraditi, a dio zarade može se iskoristiti za bonuse zaposlenima ili za razvoj kompanije. Ovo je sjajan poticaj direktorima firmi da postignu rezultate - kako bi smanjili troškove.

Sa takvom poslovnom strukturom, nema problema s kontrolom, jer vlasnik može lako ući u to koja firma loše radi. Pored toga, moguće je procijeniti učinkovitost kompanije koja započne s radom na bilo kojem tržištu koristeći različite kriterije: vrijeme koje je potrebno da se postignu određene količine, pokazatelji profitabilnosti itd. Naravno, trebali biste uspostaviti sustav izvještavanja o upravljanju. Pa, ako tvrtka razdvoji računovodstveni odjel u neovisnu tvrtku, tada će financijski tokovi postati još transparentniji. A to je jedan od glavnih uvjeta za dinamični razvoj poslovanja.

Nekima će sve izgledati složeno, zbunjujuće i veoma teško u stvarnoj provedbi. Međutim, s obzirom na oštru konkurenciju koja raste iz godine u godinu, u uvjetima kojih preduzeća moraju raditi, stalna kontrola i smanjenje troškova mogu omogućiti preduzeću da se razvija, donosi profit i ulazi na nova tržišta.