Основным объектом изучения в менеджменте являются планомерно, сознательно созданные организации – формальные организации. Часто заключительным этапом процедуры формирования таких организаций является их государственная регистрация.

Формальная регистрация является:

Средством, инструментом достижения целœей организации и ее участников, удовлетворения их потребностей;

Средой, где осуществляется взаимодействие членов формальной организации.

Группа - ϶ᴛᴏ две и более взаимодействующие и взаимовлияющие личности.

Организация включает различные группы. Организация имеет сложную структуру, которая включает ряд подразделœений. Их коллективы также являются группами. Количество и состав групп, их численность определяются основными характеристиками организации, условиями ее функционирования.

Важным основанием классификации групп является способ их возникновения. В соответствии с данным основанием различают формальные и неформальные группы.

Формальная группа – группа, специально сформированная руководством посредством организационного процесса. Ее целью обычно является выполнение определœенной работы.

Основными типами формальных групп являются:

1. Группа руководителя, включающая руководителя и его непосредственных подчинœенных.

2. Рабочая (целœевая группа). Она также имеет руководителя, но члены группы имеют более широкие возможности в определœении подходов к решению задачи. Это позволяет членам групп удовлетворять потребность более высоких уровней.

3. Комитеты – группы, которым делœегированы полномочия для решения конкретной задачи. Комитеты принимают решения коллективно.

Неформальные группы – спонтанно возникающие в процессе функционирования организации группы людей, регулярно вступающих во взаимодействие между собой.

Неформальная организация - ϶ᴛᴏ ряд взаимодействующих неформальных групп.

Формальные и неформальные группы – ровесники организации. При этом первоначально изучались лишь формальные группы.

Исходным пунктом исследования неформальных групп явились эксперименты Э. Мэйо. В процессе их проведения новое качество общения не только проявилось, но и было изучено. Люди выступали и как члены формальных групп данной организации, и как участники эксперимента. Интерес к его проведению, новизне условий, повышенное и даже завышенное внимание к участникам привели к резкому росту эффективности их работы. Важным аспектом эксперимента стало и изменение формы контроля исполнителœей. Предоставление им большей свободы в принятии решений привело к осознанию социальной ответственности за результаты деятельности.

В процессе экспериментов планировалось дать оценку, определить пороговые значения традиционных факторов роста эффективности, учитываемых при организации мотивации, – условий и организации труда, форм и размеров оплаты, видов и форм дополнительного вознаграждения. Реально в процессе эксперимента произошли изменения межличностных отношений, возникли неформальные группы. В этих группах члены организации удовлетворяли свои потребности в принадлежности (участники эксперимента), получении помощи (от руководства, организаторов эксперимента), общении (с участниками, организаторами эксперимента͵ руководителями организации), защите.

К числу базовых характеристик неформальных организаций относятся:

1. Осуществление неформального контроля через установление и поддержание норм общения, поведения, использование мер, санкций.

2. Отношение к переменам, включающее:

а) сопротивление переменам, поскольку, к примеру, приход нового руководителя приведет к появлению новых фаворитов; новая технология вызовет изменения в структуре коллектива, возможна потеря рабочих мест;

б) неадекватную оценку последствий перемен, недооценку собственных адаптационных способностей, завышенные представления о требованиях.

3. Наличие неформальных лидеров, которые отличаются от руководителя прежде всœего механизмом их назначения. При этом руководитель (формальный лидер) и неформальный лидер имеют много общего в средствах воздействия на группу, организацию.

Выдвижение неформального лидера определяется в первую очередь мерой соответствия систем ценностей группы и лидера, а также помощью лидера в достижении целœей группы, ее сохранении и укреплении.

Управление неформальной организацией осуществляется по следующей цепочке:

Создание формальной организации, включающее определœение системы ценностей членов организации, цели и видов деятельности организации, необходимых для достижения ее целœей;

Решение конкретных задач, обеспечивающих достижение целœей;

Взаимодействие между исполнителями в процессе решения задач;

Формирование среды общения исполнителœей, влияющей на выполнение задач, достижение целœей организации;

Воздействие среды общения, а также целœей организации на интересы членов формальной организации, удовлетворение их потребностей;

Появление неформальных групп, влияющих на достижение целœей формальной организации;

Появление лидера неформальной группы, отражающего систему ценностей членов группы, обеспечивающего достижение целœей группы (сохранение и укрепление группы, защиту ее членов);

Возможное негативное воздействие неформальных групп на достижение целœей формальных организаций. Оно может заключаться в сопротивлении переменам. Этому способствуют и недостаток либо недостоверность информации, слухи о возможных негативных следствиях перемен (потеря рабочего места͵ требование повышения уровня квалификационных требований, снижение заработка и т.д.). Ясно, что в этих условиях работники пытаются найти защиту, объединяясь в неформальные группы.

В подобной ситуации руководитель формальной организации должен:

Дать объективную оценку неформальной группы, ее деятельности;

Учесть (по возможности) предложения членов неформальной группы;

Принимать решения с учетом их воздействия на неформальную группу и влияния этой группы на формальную организацию, ее цели;

Привлекать членов неформальной группы к принятию решений;

Оперативно распространять точную информацию.

Основной формой работы формальной группы является общее собрание, где принимаются решения.

Эффективность деятельности групп определяется рядом факторов.

1. Оптимальный размер группы с учетом особенностей организации. При большой численности группы она разбивается на подгруппы.

2. Состав группы. При ограниченности времени для решения проблемы, использования для принятия решений процедуры голосования целœесообразно иметь однородный состав (к примеру, из представителœей одной специальности). Для экспертной оценки проекта возможно создание группы, разнородной по своему составу.

3. Групповые нормы. Их выполнение позволяет рассчитывать на поддержку группы. Из многообразия оснований для классификации норм выделим: отношение к руководству организации и к представлению объективной информации; значимость принадлежности к организации и коллективного труда; отношение к нововведениям; защита от угроз из внешней среды.

4. Сплоченность группы, согласование ее целœей с целями организации (к примеру, организация кружков качества, совместного отдыха и т.д.).

Негативным аспектом сплоченности должна быть групповое единомыслие, подавление отдельными членами группы своих взглядов, чтобы не выпасть из группы. Единомыслие может перерасти в одномыслие. Без разнообразия вариантов ослабляется стремление к самосовершенствованию.

5. Конфликтность, как другой полюс сплоченности, особенно при наличии деструктивных конфликтов.

6. Статус членов группы: должностное положение; формальные признаки (название должности, размер кабинœета и т. д.); опыт; общая эрудиция; профессиональная подготовка.

7. Роли членов группы, включая целœевые (отбор задач, распределœение ресурсов и поддержание жизнедеятельности групп).

Управление группами в организации - понятие и виды. Классификация и особенности категории "Управление группами в организации" 2017, 2018.

Социально-психологическая характеристика групп. Группа -

ограниченная во времени и пространстве общность людей, выделяемая из

социального целого на основе определенных признаков. Классификация

социальных групп осуществляется по размерам, по общественному статусу,

по отношению к отдельному индивиду, по уровню развития.

Классификация социальных групп осуществляется по размерам:

большие и малые. Малая группа - относительно небольшое число

непосредственно контактирующих индивидов, объединенных общими

целями и задачами. Малые группы принято делить на формальные и

неформальные, первичные и вторичные, референтные или эталонные,

сплоченные (гомфотерные) и не сплоченные (номинальные), социальные,

асоциальные и антисоциальные. Малые группы - небольшие общности,

члены которых имеют непосредственные контакты и строго

иерархизированные отношения.

Микрогруппы - группы, возникающие внутри малых групп и

отличающиеся особой близостью отношений между их членами.

Организованные группы - группы, имеющие четкую организационную

структуру и существующие устойчиво длительное время.

В отличие от них неорганизованные группы такой структуры и

налаженных отношений не имеют и являются или только что созданными,

или существующими непродолжительное время. Психологические явления,

возникающие в неорганизованных общностях, обычно называют

массовидными, т. е. возникающими стихийно в общностях людей. К ним

обычно относят панику, психологические особенности массовой

коммуникации, поведение людей в толпе, психологию рекламы и

распространения слухов.

Кроме того, различают психологические механизмы, с помощью

которых строится взаимодействие, общение и взаимоотношение людей в

неорганизованных группах. К ним относят подражание и заражение .

Подражание - это психологический процесс следования личности или

группы какому-либо эталону, образцу, проявляющийся в принятии,

заимствовании и воспроизведении внешних (поведенческих) или внутренних

(психологических) особенностей других людей. Заражение представляет

собой психологический механизм передачи эмоционального состояния от

одного человека или группы к другим в условиях непосредственного

контакта, отражающий их подверженность определенным состояниям и

психологическому воздействию (влиянию) со стороны других людей.

Есть несколько способов формирования неформальных малых групп:

стихийно организованная на определенной территории и организованная

субъектом для осуществления определенных целей и т.д. Процесс включения

нового члена в уже сформированную группу может осуществляться путем

его подключения к уже образованной группе.

Вхождение нового члена получило в психологии наименование

феномена конформизма, которое в обыденном языке означает

приспособленчество. Конформизм констатируется там и когда фиксируется

наличие конфликта между мнением индивида и мнением группы и

наблюдается преодоление этого конфликта в пользу группы. Мера

конформности – это мера подчинения группе, когда индивид внутренне не

принимает мнение группы, но в поведении руководствуется ее нормами.

Выделяются два вида конформизма: внешний и внутренний. Внешний

конформизм проявляется, когда мнение группы принимается индивидом

лишь внешне, а на деле он продолжает ему сопротивляться, внутренний

наблюдается когда индивид действительно усваивает мнение большинства.

Это подлинный конформизм как результат преодоления конфликта с группой

в её пользу.

Давление на индивида может оказывать не только большинство

группы, но и меньшинство. Выделено два вида группового влияния:

нормативное (когда давление оказывает большинство, и его мнение

воспринимается членом группы как норма), и информационное (когда

давление оказывает меньшинство, и член группы рассматривает его мнение

лишь как информацию, на основе которой он должен сам осуществить свой

Наиболее важные эмпирические показатели малых групп:

групповая структура – система взаимоотношений людей. Под

структурой группы понимается совокупность ее участников и система

связей, взаимодействие между ними в процессе совершения определенной

деятельности;

групповые нормы – система взаимно ожидаемого поведения;

размер группы – число людей;

сплоченность – количество и характер эмоциональных связей между

В психологии по отношению к отдельному индивиду малые группы

делят: на так называемые группы членства и референтные группы. Группа

членства - общность людей, членом которой является данный человек.

Референтная - реальная или условная общность людей, ценности которой

индивид разделяет и соотносит себя как с эталоном. В зависимости от

отношения индивида к групповым ценностям и нормам референтных групп

выделяют: нормативные, сравнительные и негативные группы.

Функциональные и межличностные отношения в группах образуют

систему формальных и неформальных отношений.

Уровни психологического развития групп можно определить исходя из

уровня степени опосредованности межличностных отношений

общесоциальными ценностями. В развитой группе – коллективе

индивидуальные цели и ценности совпадают с общесоциальными –

возникает эффект групповой сплоченности. Уровень развития группы

определяют по характеристике межличностных взаимоотношений,

выражающихся в группообразовании: диффузная, ассоциация, кооперация,

корпорация, коллектив. Ассоциация – группа, в которой взаимоотношения

опосредуются только личностно значимыми целями (группа друзей,

приятелей).

Кооперация – группа, отличающаяся реально действующей

организационной структурой, межличностные отношения носят деловой

характер, подчиненный достижению требуемого результата в выполнении

конкретной задачи в определенном виде деятельности.

Корпорация – это группа, объединенная только внутренними целями,

не выходящими за ее рамки, стремящаяся осуществить свои групповые цели

любой ценой, в том числе за счет других групп. Корпоративный дух может

иметь место в трудовых или учебных группах, и тогда группа приобретает

черты группового эгоизма.

Коллектив – устойчивая во времени организационная группа

взаимодействующих людей со специфическими органами управления,

объединенных целями совместной общественно полезной деятельности и

сложной динамикой формальных (деловых) и неформальных

взаимоотношений между членами группы. Это высший уровень развития

межличностных отношений в малой группе.

Система взаимоотношений членов организованных групп определяется

четким распределением ролей, использованием современных технических

средств, выработкой стратегии и тактики поведения групп.

Для точной характеристики места человека в структуре

внутригрупповых отношений и определения степени его влияния на

групповую динамику используются понятия «позиция», «статус»,

«внутренняя установка», «роль».

Роль – это нормативно заданный и коллективно одобряемый образец

ожидаемого от человека поведения человека. Социальная роль – это

совокупность действий, которые должен выполнить человек, занимающий

данный статус в социальной системе. Совокупность требований,

предъявляемых индивиду обществам, образует содержание социальной роли.

Социальный статус обозначает конкретное место, которое занимает

индивид в данной социальной системе.

Каждый статус обычно включает ряд ролей. Совокупность ролей,

вытекающих из данного статуса, называется ролевым набором.

Социальная роль распадается на ролевые ожидания – то, чего согласно

"правилам игры" ждут от той или иной роли, и на ролевое поведение – то, что

человек реально выполняет в рамках своей роли.

Позиция – это официальное положение человека в группе. Когда о

человеке говорят, что он занимает определенную позицию, то этим

подчеркивается его официальное положение.

Всякий раз, беря на себя ту или иную роль, человек более или менее

четко представляет связанные с ней права и обязанности, приблизительно

знает схему и последовательность действий и строит свое поведение в

соответствии с ожиданиями окружающих. Общество при этом следит, чтобы

все делалось "как надо". Для этого существует целая система социального

контроля – от общественного мнения до правоохранительных органов и

соответствующая ей система социальных санкций – от порицания, осуждения

до насильственного пресечения.

В психологии существует довольно четкое деление управляющих

группой на лидеров и руководителей. Считается, что организация

жизнедеятельности формальной группы осуществляется руководителем

группы. Регуляция неофициальных межличностных отношений в группе

осуществляется лидером. Лидер обладает высокооцениваемыми

психическими качествами, руководитель официальными полномочиями

управления и подчинения. В любой группе выделяется руководитель, лидер.

Он может быть назначен официально, а может и не занимать никакого

официального положения, но фактически руководить коллективом в силу

своих организаторских способностей. Руководитель назначен официально,

извне, а лидер выдвигается "снизу". Лидер не только направляет и ведет

своих последователей, но и хочет вести их за собой, а последователи не

просто идут за лидером, но и хотят идти за ним. Исследования показывают,

что знания и способности лидера оцениваются людьми всегда значительно

выше, чем соответствующие качества остальных членов группы.

Лидеры выполняют основные функции руководства, осуществляя

планирование и контроль деятельности, обладая в тоже время набором

психологических качеств, позволяющих им выделиться. Парыгин Б.Д.

определил различия в содержании понятия «лидер» и «руководитель»:

Лидер в основном призван осуществлять регуляцию межличностных

отношений в группе, а руководитель официальных отношений группы как

социальной организации.

Лидерство можно констатировать только в условиях микросреды

(малой группы), руководство – элемент макросреды, т.е. оно связано со всей

системой общественных отношений.

Явление лидерства менее стабильно, выдвижение лидера в большей

степени зависит от настроения группы, в то время как руководство явление

более стабильное.

Руководство подчиненными в отличие от лидерства обладает гораздо

более широкой системой различных санкций, которых в руках лидера нет.

Процесс принятия решения руководителем (и вообще системой

руководства) более сложен и опосредован множеством различных

обстоятельств и соображений, не обязательно коренящихся в данной группе,

в то время, как лидер принимает более непосредственные решения,

касающиеся групповой деятельности. Сфера деятельности лидера – в

основном малая группа, сфера деятельности руководителя шире, поскольку

она представляет малую группу в более широкой социальной системе.

Руководство можно определить как умственную и физическую

деятельность, целью которой является выполнение подчиненными

предписанных им действий и решение определенных задач.

Лидерство является процессом, с помощью которого один человек

оказывает влияние на другого человека или на группу. В этом смысле

лидерство – это социально психологическое явление. Руководитель – это

должность, руководитель обладает определенными официальными

полномочиями, использует данную ему организацией власть. Лидер же

может влиять на людей, без каких бы то ни было официальных полномочий.

Чтобы эффективно управлять подчиненными, руководитель должен

обладать лидерским влиянием. Одной только должности с

соответствующими властными полномочиями недостаточно, чтобы быть

хорошим руководителем.

Что определяет возможность для человека стать лидером?

Согласно «теории черт» (первый подход), лидер должен обладать

совокупностью определенных качеств. Однако, ученые не пришли к единому

мнению об обязательном наборе качеств эффективного лидера. Выделяют

такие свойства, как высокий интеллект, ответственность, активность,

общительность и уверенность в себе. В то же время, в разных ситуациях

лидеры проявляют разные качества. Можно считать установленным, что

человек не становится лидером только благодаря некоторому набору личных

свойств. Структура личных качеств руководителя должна находиться в

соответствии с личными качествами, деятельностью и задачами членов

группы (подчиненных). Важно, как и в каких ситуациях проявляет лидер

свои качества, как его воспринимает группа. Чтобы обладать лидерским

влиянием, руководитель должен восприниматься группой как:

«Один из нас». Лидер имеет определенные общие характеристики с

членами группы, поэтому он воспринимается как «один из нас», а не как

«чужак». «Чужак» обычно вызывает настороженность.

«Подобный большинству из нас». Лидер должен быть настоящим

членом группы, в особой степени воплощающим в себе нормы и ценности,

имеющие наибольшее значение для группы.

«Лучший из нас». Нужно быть не только, как большинство, но и, как

это ни парадоксально, «лучшим из нас», чтобы служить примером, образцом

для подражания, быть «фокусом» всех положительных эмоций членов

группы. При этом лидер не должен казаться «намного лучше нас», «намного

умнее». Тогда лидер уже не будет «как один из нас», что может вызывать у

группы опасение, что ее проблемы не будут поняты и важны лидеру.

В последнее время имеется немало данных, свидетельствующих о том,

что поведение, требуемое от лидера в одной ситуации, может не

соответствовать требованиям другой ситуации. Лидер постоянно

эффективный в рамках ситуации одного типа, нередко оказывается

беспомощным в иных условиях. Такой подход был положен в основу теории

ситуативного лидерства. Для эффективного лидерства в одних условиях

лидеру необходимо обладать одними чертами, в других условиях – чертами

порой прямо противоположными. Отсюда выводится объяснение появления

и смены неформального лидерства. Поскольку ситуации в группе

изменяются чаще и это стабильное состояние группы, а черты личности

более постоянны, то и лидерство может переходить от одного члена группы к

другому. Итак, в зависимости от требований ситуации лидером будет тот

член группы, черты личности которого окажутся в данный момент «чертами

Черты лидера рассматриваются лишь как одна из «ситуационных»

переменных наряду с другими. К переменным, оказывающим влияние на

эффективность лидерства относятся: история данной организации; его стаж в

должности; возраст и его предыдущий опыт; общество в котором

функционирует данная организация; специфические требования, связанные с

работой, выполняемой данной группой; психологический климат группы;

вид работы, которой необходимо руководить; величина группы; степень в

которой необходима кооперация членов группы; «культурные» (т.е.

искусственно формирующиеся) ожидания подчиненных; особенности их

личности; необходимое и предоставляемое время для принятия решений.

Выделяются следующие ситуативно-обусловленные типы лидеров:

лидер-вдохновитель, лидер-генератор идей, лидер-организатор отдельных

видов деятельности, эмоциональный лидер.

На основе анализа взаимодействия лидера и ведомых было заключено,

что процесс лидерства должен связывать воедино три переменных – лидера,

ситуацию и группу ведомых. Таким образом, лидер воздействует на группу,

и группа воздействует на лидера; лидер воздействует на ситуацию, и

ситуация воздействует на лидера; группа воздействует на ситуацию, и

ситуация воздействует на группу.

Как по способам воздействия лидера на группу, так и по стилям

управления руководителя, выделяют три стиля:

Автократический. Лидер (руководитель) принимает решения

единолично, определяя всю деятельность подчиненных, не давая им

возможности проявить инициативу.

Демократический. Лидер (руководитель) вовлекает подчиненных в

процесс принятия решений на основе групповой дискуссии, стимулируя их

активность и разделяя вместе с ними все полномочия по принятию решений.

Свободный. Лидер (руководитель) избегает какого либо собственного

участия в принятии решений, предоставляя подчиненным полную свободу

принимать решения самостоятельно.

Доказано, что наибольшие преимущества у демократического стиля

управления. При этом группа отличается наивысшей удовлетворенностью,

наиболее благоприятными межличностными взаимоотношениями. Однако

результаты деятельности наивысшие в условиях автократического лидерства,

ниже – при демократическом стиле, самыми низкими – при свободном стиле.

В поведении лидера в зависимости от ситуации могут сочетаться

элементы различных стилей. Выделяются две наиболее важные линии

поведения лидера.

«Внимание» – доброжелательное поведение лидера во

взаимоотношениях с подчиненными, готовность объяснить им свои действия

и выслушать их. Это поведение характеризует степень внимательности к

подчиненным, качество его взаимоотношений с ними.

«Устанавливаемая структура» – поведение, ориентированное на

планирование, распределение заданий и установление путей их выполнения,

требование соблюдения определенных моделей выполнения деятельности,

критика неудовлетворительной работы. Эта категория характеризует степень,

в которой лидер ориентирован на выполнение официальной задачи, стоящей

перед группой и использование имеющихся ресурсов.

Эти линии поведения считаются независимыми друг от друга, но не

взаимоисключающими, т.е. они в различных соотношениях присущи

каждому лидеру.

Поведение лидера – один из факторов, влияющих на его подчиненных.

Чтобы быть наиболее эффективным лидером, руководитель должен не

только выбрать такой стиль, который соответствовал бы требованиям

ситуации, но и использовал имеющиеся возможности воздействия на

дополнительные организационные факторы, влияющие на

удовлетворенность подчиненных и выполнение ими своих обязанностей.

Таким образом, лидером группы может стать только тот, кто способен

привести группу к разрешению тех или иных групповых ситуаций, проблем,

задач, кто несет в себе наиболее важные для этой группы личностные черты,

кто несет в себе и разделяет те ценности, которые присущи группе. Лидер –

это как бы зеркало группы, лидер появляется в данной конкретной группе,

какова группа – таков и лидер. Человек, который является лидером в одной

группе, совсем не обязательно станет вновь лидером в другой группе (группа

другая, другие ценности, другие ожидания и требования к лидеру__

Динамика групп и лидерство в системе менеджмента

Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело. Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими.

Но проблема управления человеком в организации не сводится только к взаимодействию работника и менеджера. В любой организации человек работает в окружении коллег, товарищей по работе. Он является членом формальных и неформальных групп, что оказывает на него исключительно большое влияние: либо помогая более полно раскрываться его потенциалу, либо подавляя способности и желания работать производительно, с полной отдачей. Организация ожидает от человека, что он будет выполнять определенную роль. Если член организации успешно выполняет свою роль и если при этом он сам лично удовлетворен характером, содержанием и результатами своей деятельности в организации и своего взаимодействия с организационным окружением, то не возникает конфликтных противоречий, подрывающих взаимодействие человека и организации. Одним из важнейших условий этого является правильное построение роли и, в частности, формирование верных предпосылок в отношении содержания, сущности и роста данной роли в системе организации.

У социальной роли можно выделить 3 стороны:

1. Система социальных ожиданий форм поведения человека в соответствие с его статусом (положением в обществе).

2. Система ожиданий человека от самого себя.

3. Открытое наблюдаемое поведение.

Петровский А. В. выделяет следующие этапы развития трудового коллектива:

1. Диффузная группа (группа людей, не имеющих общей цели и деятельности).

2. Группа-ассоциация (есть общая цель, официальная структура, но нет совместной деятельности).

3. Группа-кооперация (формируется общая деятельность).

4. Группа-автономия (развита групповая сплоченность, эффективная общая деятельность).

5. Трудовой коллектив (организация, характеризующаяся совместной социально значимой деятельностью).

Эффективное лидерство предполагает всесторонний самоанализ. Настоящие лидеры постоянно задают себе вопросы типа: Что у меня хорошо получается? В чем мои сильные стороны? Чего мне как лидеру не хватает? Над чем я еще должен работать, чтобы быть лучше?

Признается, что лидерским способностям и умениям можно научиться. Известно также, что лидерами становятся не сразу. Этому обычно предшествует определенный тип карьеры в организации. Следует отметить, что лидерство – это не набор навыков и умений, а качества характера, такие как, например, принятие на себя риска. Сила лидерского влияния прямо пропорциональна степени принятия последователем того, что лидер предлагает сделать. Власть и влияние являются главными в работе лидера. Рассмотрим то, как используется власть в рамках эффективного лидерства.

Экспертная власть может помочь лидеру вести последователей за собой, если они поверили в то, что лидер имеет больше специальных знаний в определенной области, чем они.

Когда лидер пользуется властью примера, то она является во многих случаях причиной признания и последующего обожания (харизма) лидера последователями. Данный источник власти исходит непосредственно от последователей, и для этого лидеру необходимо «найти» своих обожателей, а не наоборот.

Право на власть приобретается лидером в ходе его карьеры и исходит из его позиции в организации. Однако реально этим правом лидер может пользоваться только до того момента, пока это признается его последователями и принимается ими как указание к действию.

Власть информации в лидерском варианте связана с индивидуальными способностями и умением лидера соединять на своем уровне несоединяемые внизу концы информационных потоков.

Принятие решения как источник власти важно для лидера на этапе его «последнего слова», которого, как правило, ждут от него последователи. Эффективное лидерство предполагает активное участие последователей на всех остальных этапах принятия решения и высокий уровень «решительности» у самого лидера.

Вознаграждение и принуждение как источники власти в рамках эффективного лидерства больше ассоциируются с возможностью быть или не быть в одной «упряжке» с эффективным лидером, нежели чем с месячной премией или выговором.

Власть над ресурсами используется эффективным лидером для сбалансирования недостатков и улучшения состояния дел.

Все большее значение для достижения эффективного лидерства играет власть связей, реализуемая, в частности, путем создания так называемых сетевых структур, способствующих поддержанию эффективного лидерства на должном уровне без количественного роста организации. Лидер должен стремиться к эффективному сочетанию всех возможных и имеющихся у него основ и источников власти, так как это является одним из главных условий эффективного лидерства.

Управление человеком и управление группой

Человек выполняет работу в окружении людей, во взаимодействии с ними. Он не только исполнитель роли в организации, но и член группы, в рамках которой он действует. При этом группа оказывает огромное влияние на поведение человека. А поведение человека, его действия вносят определенный вклад в жизнь группы.

Характерными особенностями группы являются следующие. Во-первых, члены группы идентифицируют себя и свои действия с группой в целом и тем самым во внешних взаимодействиях выступают как бы от имени группы. Во-вторых, взаимодействие между членами группы носит характер непосредственных контактов, личного разговора, наблюдения поведения друг друга и т.п. В-третьих, в группе наряду с формальным распределением ролей, если таковое существует, обязательно складывается неформальное распределение ролей, обычно признаваемое группой.

Эти и другие роли группового поведения люди выполняют в соответствии с их способностями и внутренним призванием. Поэтому в хорошо функционирующих группах обычно создаются возможности для того, чтобы человек мог вести себя в соответствии со своими способностями к групповым действиям и органично присущей ему определенной ролью члена группы.

Существует два типа групп: формальные и неформальные. Оба эти типа групп имеют значение для организации и оказывают большое влияние на членов организации.

Формальные группы обычно выделяются как структурные подразделения в организации. Они имеют формально назначенного руководителя, формально определенную структуру ролей, должностей и позиций внутри группы, а также формально закрепленные за ними функции и задачи.

Неформальные группы создаются не распоряжениями руководства и формальными постановлениями, а членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями, привычками и т.п.

Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. В современном русском языке под руководством, с точки зрения собственника, подразумевается либо индивид (руководитель) или группа (руководящий состав), либо процесс, т. е. обладающий индивидуальными особенностями способ управления организацией.

Быть менеджером еще не означает автоматически считаться лидером в организации, так как лидерству в значительной мере свойственна неформальная основа.

Лидерство – это тип управленческого взаимодействия (в данном случае между лидером и последователями), основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Эффективность организации, основанной на этом раннем типе лидерских отношений, проявляется в ее способности быстро, в короткие сроки выполнять достаточно трудные задачи, в наименее благоприятных условиях.

Руководство: власть и партнерство

Об успехах менеджеров судят не по тому, что они делают, а по тому, как они побуждают к работе других. Побуждать или мотивировать людей можно только воздействуя на них определенным образом или влияя на них.

В управленческой литературе способность оказывать влияние на поведение людей называется властью. Власть может относиться к индивиду, группе и организации в целом.

Власть – это функция зависимости , а точнее, взаимозависимости. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти и у того, и у другого. Обладание властью – это возможность влияния на удовлетворение потребностей.

Формы власти можно классифицировать так:

1) власть , опирающаяся на принуждение , обоснована верой в то, что руководитель имеет возможность наказывать подчиненного;

2) власть , базирующаяся на вознаграждении , основана на вере исполнителя в то, что влияющий может удовлетворить потребности исполнителя;

3) экспертная власть строится на вере в то, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность;

4) эталонная власть – власть примера основана на привлекательности черт влияющего настолько, что его примеру хочется следовать;

5) законная власть построена на вере исполнителя в то, что влияющий имеет право отдавать приказания, а долг исполнителя – подчиняться.

Существует много способов управленческого влияния – это и воздействие через общественные нормы, принципы и мораль данной организации, и прямые приказы, поручения, и, наконец, негласный контроль, манипулирование, закулисная игра и т. д.

Влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Поэтому реальной абсолютной власти не существует, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях. В организации, например: власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации, определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица.

Вместе с тем в любой организации подчиненные обладают властью над своими начальниками. Даже тюремные надзиратели в некоторой степени зависят от заключенных. Они допускают некоторые нарушения тюремных правил со стороны заключенных в обмен на более покорное поведение. Руководитель должен сознавать, что, поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных адекватное противодействие.

Каждый эффективный руководитель должен поддерживать разумный баланс власти, достаточной для достижения целей организации, но не вызывающей у подчиненных чувства протеста и непокорности. Кроме подчиненных, над руководителем могут иметь власть его коллеги-руководители, секретари начальников, поскольку они обладают необходимыми ему информационными ресурсами.

Делегирование – передача другим (обычно подчиненным) ответственности и авторства операций и/или согласования определенных действий. Имеются различные уровни делегирования (делегирование деятельности, но не оценок, ответственности, авторства действий).

Достоинства делегирования:

– освобождение времени менеджера;

– возможность менеджеру заняться более важной работой (например, стратегическими решениями);

– возможность более глубокой оценки потенциала подчиненных;

– мотивация тех, кому осуществляется делегирование;

– средство развития искусств и навыков сотрудников;

– работа с кадровым резервом.

Недостатки делегирования:

– организация делегирования требует определенной затраты времени и усилий менеджера;

– имеется определенный риск;

– в организации может просто не быть людей с достаточными ресурсом времени и компетенцией.

Список действий при делегировании:

1. Выделить существенное во всем многообразии активностей.

2. Определить активности, подлежащие делегированию.

3. Оценить выгоды делегирования.

4. Идентифицировать личности, пригодные для делегирования.

5. Обсудить передаваемые активности.

6. Определить временные рамки и обеспечение делегирования.

7. Определить уровни ответственности при делегировании.

8. Обзор и оценка результатов делегирования.

Что надо и чего не надо делать для успешного делегирования .

Надо : планировать делегирование; обсуждать планируемое делегирование с соответствующими личностями; обязательно давать тем, кому делегированы полномочия, закончить эффективно выполняемую работу.

Не надо : оставлять людей в состоянии сомнения; включаться, диктовать ход работы, которая уже выполняется в порядке делегирования; делегировать все активности одним и тем же сотрудникам; применять методы кредитования при делегировании («потом посмотрим»).

Стиль менеджмента и имидж (образ) менеджера

Стиль управления – типичная манера и способ поведения менеджера. Существует несколько классификаций стилей менеджмента.

Стили могут классифицироваться по следующим критериям.

В бизнесе, особенно в регионах России, нередко встречается такая модель: у собственника в управлении есть группа компаний (юридически независимых компаний), иногда разрабатывающих абсолютно разные направления.

Зачастую собственники прибегают к таким схемам по следующим причинам:

Во-первых , в ряде случаев определенный вид деятельности выгоднее перевести на специальный режим налогообложения. Например, в группу компаний входят: парикмахерская (ООО «СТРИЖка»), торговый дом (ОАО «Бизнес-Инкубатор») и небольшой продуктовый магазин (ИП Петров). Тогда ИП Петров имеет право быть на «вмененке», а деятельность торгового дома по сдаче площадей в аренду может быть переведена на «упрощенку». Таким образом, в целом собственник оптимизирует налогообложение и упрощает работу административного персонала. Ведь при смешении нескольких видов деятельности в рамках одной компании бухгалтерии пришлось бы вести раздельный учет.

Во-вторых , бывает, что направление бизнеса одно и собственник хочет знать, какое подразделение компании приносит прибыль, какое убыточно и насколько эффективно работает группа. Для этого все подразделения выделяют в отдельные юридические лица. К примеру, в рамках производства керамической плитки образуют компании: ЗАО «Производство», ООО «Логистика», ООО «ТЦ «Сбыт» и т. д.

В-третьих , в отдельные подразделения выводят компании, если конечной целью является продажа части бизнеса или непрофильных активов. При этом проще общаться с возможными покупателями, демонстрировать финансовые показатели, не раскрывая результатов работы всей группы.

Каждый собственник решает самостоятельно, какую модель управления группой компаний выбрать. Все зависит от целей, которые Вы преследуете.

Как добиться прозрачности бизнеса

В последнее время на первый план выходят такие показатели, как прозрачность бизнеса, управляемость, контроль, рентабельность. Поэтому, гораздо интереснее рассматривать вторую схему, которую мы привели выше. В этом случае перед Генеральным директором будет стоять задача: снизить объем безвозмездного оказания услуг одним подразделением другому и перевести подобные отношения на уровень внешнего рынка . Другими словами, в идеале надо сделать каждую структурную единицу самостоятельным окупаемым предприятием, что позволяет понять, как развивается каждое отдельное направление, какие материальные, кадровые, финансовые ресурсы нужны для достижения поставленных целей.

ШАГ 1. Выделите основные подразделения

Этот этап многие российские компании уже прошли. Правда, забегая вперед, отметим, что большинство на нем и остановились…

Как выглядит структура предприятия на данном этапе? Производство оформлено на одно юридическое лицо, отдел продаж - на другое. Каждая фирма взаимодействует с остальными на тех же условиях, что и со сторонними компаниями. Производство отгружает торговой фирме готовую продукцию по рыночным ценам производителя. Торговая компания в свою очередь налаживает сбыт продукции. Оба предприятия имеют свои доходы и расходы. При этом обычно такие подразделения, как бухгалтерия, отдел маркетинга, отдел кадров, охрана офиса, личные водители топ-менеджеров, числятся за какой-либо одной фирмой группы. Затраты этих подразделений трудно отнести к конкретному виду деятельности. В лучшем случае бухгалтерия делит их пропорционально объемам производства или численности сотрудников.

Однако ни Генеральному директору, ни собственникам такая ситуация не дает прозрачного видения бизнеса в целом. Зачастую бывает невозможно понять, за счет какого подразделения компания несет убытки. Поэтому многие предприятия идут дальше - выделяют в самостоятельные фирмы вспомогательные и административные подразделения и ставят перед ними задачу полной самоокупаемости.

ШАГ 2. Выделите вспомогательные подразделения.

Очень часто в компаниях, достигших определенного уровня, одно подразделение живет за счет другого. Возьмем, к примеру, личный транспорт руководителей. Машина с водителем закреплена за конкретным человеком - главным бухгалтером. Сколько раз главбуху нужно куда-нибудь выехать? Максимум два раза в день. При этом водитель получает зарплату, а фирма тратит средства на бензин и ремонт. Если транспортный цех выделить в отдельную компанию, то может оказаться, что экономнее заказывать машину в сторонней организации, чем содержать такое подразделение. Аналогично следует образовать самостоятельные юридические лица из отдела маркетинга, хозяйственного блока, общепита и т. д.

ШАГ 3. Выделите административный аппарат

Следующим этапом может быть перевод административного аппарата в отдельную структуру. Сразу оговоримся: для кого-то это покажется слишком передовой идеей.

Например, выделяем бухгалтерию в отдельное предприятие, которое оказывает бухгалтерские услуги на принципах аутсорсинга. Конечно, кому-то будет проще оформить бухгалтера, допустим, в одну компанию на основное место работы, а в другие фирмы - по совместительству. Но нам такой способ кажется менее эффективным. Если бухгалтер станет вести одновременно несколько компаний, то он столкнется с нехваткой времени и придется вводить в штат дополнительного человека.

Если фирма по ведению бухгалтерского учета в итоге оказывается убыточной, это означает, что мы неверно посчитали себестоимость услуг и следует поднимать расценки. Кстати, более высокие расценки позволят уменьшить налог на прибыль в других компаниях общего бизнеса, ведь для них возрастут налогооблагаемые расходы.

Если стоимость бухгалтерских услуг Вашей фирмы окажется выше рыночного уровня, то Генеральный Директор (или собственник) примет единственно верное решение: перейти на обслуживание сторонней организацией. Свою фирму придется расформировать, как убыточную. Аналогично можно поступить, допустим, с юридическим отделом.

При этом просто необходимо, чтобы в каждой компании был свой Генеральный директор. Если поставить амбициозные цели перед этими руководителями и правильно построить систему мотивации, можно получить динамичное развитие в разных направлениях, приводящее к большей устойчивости всей компании.

Обратите внимание!

Руководители предприятий, злоупотребляющие децентрализацией, рано или поздно сталкиваются с потерей контроля. Каждая из фирм полностью финансирует свою деятельность, вступая на коммерческой основе в партнерские отношения с другими компаниями. Но, как показал опыт, такое разделение не всегда эффективно. В частности, резко возрастают операционные издержки.

Кроме того, могут начаться проблемы с руководителями отдельных фирм, которые раньше были подразделениями единого бизнеса. Не исключено, что топ-менеджеры захотят получать прибыль, завышая цены и требования для других компаний группы и вынуждая их отказаться от сделки. Ведь так появится возможность продавать товары на сторону на условиях, которые выгодны менеджерам. Здесь уже не обойтись без жесткого вмешательства собственника.

Как наладить работу внутри микрохолдинга

Генеральные директора и собственники, которые решают построить прозрачный и управляемый бизнес за счет разделения направлений и перевода их на самоокупаемость, на практике могут столкнуться с рядом проблем. Конечно, у каждой компании своя специфика, и совета, который помог бы всем, быть не может. Тем не менее, я постараюсь затронуть основные моменты, на которые стоит обратить внимание, и привести несколько вариантов решений, позволяющих отладить механизм Вашего бизнеса.

Финансирование компаний, входящих в группу

Допустим, одной из компаний группы нужны деньги для дальнейшего развития. Возникает вопрос: каким образом выгоднее передать средства в нуждающуюся фирму?

Есть несколько вариантов:

• Внести денежные средства в кассу фирмы, оформив это как взнос учредителей.
• Взять кредит в банке. Но обороты фирмы могут быть настолько малы, что банк откажется предоставить ей кредит. В этом случае можно получить гарантии для банка от других организаций группы компаний.
• Оформить кредит на более крупное предприятие группы и передать деньги нуждающейся фирме. Рассматривая такую возможность, обязательно проконсультируйтесь со своим главным бухгалтером или налоговым консультантом, потому что в этой ситуации надо учитывать некоторые нюансы, иначе фирмы могут столкнуться с претензиями налоговиков (см. Чем может обернуться безвозмездная передача средств).

Всегда следует думать о целях Вашего бизнеса. Если Вам нужны прозрачность и полная самоокупаемость, то последний вариант покажется Вам менее интересным. Ведь расходы по обслуживанию кредита будет нести первая компания, а фактически получать доход от пользования этими средствами - вторая. Собственнику или Генеральному Директору будет сложно увидеть, какая организация приносит убытки и как оптимизировать бизнес. Поэтому лучше, если каждая компания будет беспокоиться о своих финансовых возможностях сама.

Важно!

Есть несколько способов привлечения денежных средств учредителя:

Беспроцентный заем. Ранее налоговики не раз пытались насчитать экономическую выгоду от неуплаты процентов за пользование заемными денежными средствами. На сегодняшний день, благодаря письмам Минфина, этот вопрос снят с повестки дня. Только не забудьте, что в договоре должно быть прямо прописано условие об отсутствии процентов. Еще учтите, что в соответствии с законом о противодействии легализации преступно нажитых доходов получение такого займа в сумме 600 000 рублей и более подлежит обязательному контролю со стороны государства (ст. 6 Федерального закона от 07.08.2001 № 115-ФЗ «О противодействии легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма»).

Безвозмездная помощь. Этот способ подойдет лицам, которые навсегда готовы распрощаться с переданной суммой. Чтобы организация не заплатила с полученных средств налог на прибыль, учредитель должен обладать более чем 50% уставного капитала.

Взнос в уставный капитал. Самый проблематичный способ, так как он связан с изменением учредительных документов.

Распределение затрат, передача товаров внутри группы

Нередко компании, которые выделены в разные юридические лица, находятся рядом. Плюсы такого расположения очевидны: можно снимать один офис, иметь один склад, пользоваться одними и теми же станками, привлекать сотрудников одной фирмы к работе в другой. Но как оформить внутренние операции? Конечно, полную схему подобного взаимодействия Вам разработают финансовый и юридический отделы, здесь мы рассмотрим только идеи по организации процессов.

Каждой фирме обязательно следует выделять свои затраты. Зачастую это сложно сделать, так как трудно найти критерий для такого обособления. Исходя из собственного опыта, можем посоветовать следующие способы разделения затрат: по прибыли, по объему производства, по времени. Например, установите, что представители фирм работают на станке посменно. График может быть разбит как по часам, так и по дням.

Или другая ситуация. В группе компаний одно складское помещение, принадлежащее производственной фирме. Произведенная продукция хранится на том же складе. В этом случае удобно оформить договор аренды между торговой и производственной фирмами на часть склада. Аналогично можно поступить с офисными помещениями.

Бывают ситуации, когда, передавая продукцию юридическому лицу группы компаний, фирмы устанавливают заниженные либо завышенные цены (это выгодно, когда одна из организаций находится на специальном режиме налогообложения). Однако есть риск, что сотрудники ИФНС сочтут такие сделки недействительными и доначислят налоги, признав предприятия аффилированными (взаимозависимыми).

Если же группа компаний создана не для того, чтобы экономить на налогах за счет перераспределения ресурсов, то фирмы будут работать между собой только по рыночным ценам. То есть абсолютно на тех же условиях, как и с любым сторонним клиентом. Ведь даже если мы предоставляем какому-то партнеру существенные скидки, у Генерального директора сразу возникает вопрос: «А стоит ли работать с таким клиентом, когда есть другой, от которого можно получить большую прибыль?». Мы считаем, что логичнее работать по рыночным ценам и на тех же условиях, которые действуют при сотрудничестве с остальными клиентами. Кроме того, ориентация любой компании на одного клиента, пусть и очень большого, вносит большие риски в стабильную работу предприятия. Расширяя круг клиентов, мы получаем не только большую стабильность, но и возможность зарабатывать большую прибыль.

Обратите внимание!

При расчетах между дружественными компаниями существует вероятность, что налоговики признают их взаимозависимыми лицами, тем более что Налоговый кодекс дает возможность судам решать, могут ли отношения между участниками сделки повлиять на ее результаты.

Если зависимость будет доказана, налоговые органы не преминут пересчитать цены по сделке для целей налогообложения, исходя из рыночных цен. Однако, как показала практика, чиновникам достаточно трудно доказать, что фирма продает свою продукцию по заниженным ценам.

Дело в том, что в настоящее время не существует нормальной методики расчета рыночной цены. Чтобы подстраховаться, я бы посоветовала дружественным компаниям должным образом обосновывать скидки на товар (например, предусмотреть их в маркетинговой политике предприятия).

Мотивация и контроль

Итак, оформлять оказание услуг, выполнение работ или продажу продукции между самостоятельными компаниями следует по схеме: фирма-поставщик выставляет счета, а заказчик их оплачивает. Но изначально такой подход может вызвать недовольство руководителей подразделений, ведь им придется следить за правильным документированием и выполнением всех операций.

Здесь важна грамотная мотивация. Главное - наглядно показать каждому руководителю, что при таком подходе можно не только экономить, но и зарабатывать деньги, а часть прибыли пускать на премии сотрудникам или на развитие компании. Это отличный стимул, побуждающий директоров фирм достигать результата - снижать издержки.

При таком построении бизнеса не возникает проблем с контролем, ведь собственник легко может проследить, какое из предприятий работает некачественно. Кроме того, оценивать эффективность компании, начинающей деятельность на любом рынке, можно, используя разные критерии: время, за которое нужно достичь определенных объемов, показатели рентабельности и т. п. Конечно же, следует наладить систему управленческой отчетности. Ну а если компания выделит бухгалтерию в самостоятельную фирму, то финансовые потоки станут еще более прозрачными. А это одно из главных условий динамичного развития бизнеса.

Кому-то все, о чем шла речь, покажется сложным, запутанным и очень трудным при реальном внедрении. Однако при жесткой, растущей из года в год конкуренции, в условиях которой приходится работать предприятиям, постоянный контроль и снижение издержек могут позволить предприятию развиваться, получать прибыль и выходить на новые рынки.

Большинство людей почти всю свою сознательную жизнь проводят в организациях, живут по ее законам, взаимодействуют с другими членами организации. Установление органичного взаимодействия человека и организации является одной из важнейших задач менеджмента.

Входя в новую организацию, человек сталкивается с организационным окружением и прежде всего с группой, в рамках которой он будет работать.

Группа - это относительно обособленное объединение небольшого количества людей (обычно не более десяти) для достижения общей (групповой) цели.

Характерные особенности группы:

• члены группы идентифицируют себя и свои действия с группой (мы, у нас, наши, нам, и т.п.);
• взаимодействие носит характер непосредственных устойчивых контактов;
• наличие неформального распределения ролей, признаваемое группой (например, координаторы, генераторы идей, контролеры и т.п.).

Существуют формальные и неформальные группы. Формальные группы - это, по существу, структурные подразделения организации. Неформальные группы создаются членами организации (а не распоряжением руководства) в соответствии с их общими интересами, увлечениями и взаимными симпатиями. Далее нами будут рассматриваться лишь формальные группы.

Наряду с выполнением определенной работы человек в группе:

• учится, перенимая опыт других;
• получает признание, вознаграждение;
• получает уверенность в себе;
• ощущает поддержку, помощь;
• избегает одиночества, состояния ненужности;
• стремится быть нужным кому-то.

Взаимодействие человека и группы проявляется в следующем:

• группа оказывает огромное влияние на поведение человека;
• поведение человека, его действия вносят определенный вклад в жизнь группы.

Отношения в группе возникают между людьми как носителями определенных социальных ролей.

Роль - это относительно постоянная система поведения согласно более или менее четко установленному эталону. С ролью всегда связываются определенные права, обязанности и ожидания. Индивид, не оправдывающий их, подвергается санкциям, а оправдывающий - поощрению.

Обычно выделяют «производственные и межличностные» роли. В свою очередь, эти роли также можно классифицировать по тому или иному признаку.

Например, Веснин В.Р. выделяет восемь «производственных» ролей.

• 1. Координатор обладает наибольшими организаторскими способностями и становится в силу этого руководителем коллектива. Его главная обязанность - уметь работать с членами группы и направлять их активность на достижение поставленных целей.
• 2. Генератор идей, как правило, самый способный и талантливый член коллектива. Он разрабатывает варианты решений стоящих перед коллективом задач, но в силу своей несобранности неспособен реализовать их на практике.
• 3. Контролер обладает глубокими знаниями, опытом, эрудицией и может оценить любую идею, выявить ее сильные и слабые стороны, подтолкнуть других к работе по ее дальнейшему совершенствованию.
• 4. Шлифовальщик обладает широким взглядом на проблему и поэтому при необходимости умеет «увязать» ее решение с другими задачами коллектива.
• 5. Энтузиаст (самый активный член коллектива) увлекает своим примером окружающих на действия по реализации поставленной цели.
• 6. Искатель выгод - посредник во внутренних и внешних отношениях, придающий определенное внутреннее единство действиям членов коллектива.
• 7. Исполнитель добросовестно реализует чужие идеи, но нуждается при этом в постоянном руководстве.
• 8. Помощник - человек, который лично ни к чему не стремится, довольствуется вторыми ролями, но готов всегда оказать содействие другим в работе и в жизни.

Считается, что коллектив будет нормально функционировать при полном распределении и добросовестном исполнении перечисленных ролей. Если его членов окажется меньше восьми, то кому-то придется одновременно играть две роли.

Роли, связанные с межличностными отношениями, обычно делят на ведущих и ведомых. Первую образуют лица авторитетные, честолюбивые и чем-то привлекательные для окружающих. Во вторую входят все остальные.

В рамках группы между ее членами могут возникать следующие типы отношений:

• дружеская кооперация, взаимопомощь, основанные на полном доверии;
• дружеское соревнование и соперничество в отдельных сферах в рамках позитивных взаимоотношений;
• невмешательство, дистанцирование друг от друга;
• соперничество, ориентация на индивидуальные цели, негативное отношение друг к другу.

Повседневная деятельность членов группы подчинена ряду законов, среди которых можно особо выделить:

• закон сохранения личного положения, достоинства, социального статуса;
• закон компенсации недостатка одних способностей другими, а также опытом и навыками работы.