Основные формы и методы оценки кадрового потенциала организации. Каданцева М.С. Методические подходы к оценке кадрового потенциала предприятия Методы оценки кадрового потенциала предприятия
Оценка персонала служит основой развития кадрового потенциала предприятия, особенно в период его приватизации или реструктуризации. Руководство предприятия должно ориентироваться на новые продукты, новые рынки, новые условия, новые стратегии бизнеса, оценивать свои возможности, а также возможности персонала.
Особенности подходов к оценке персонала зависят от должностей, которые занимают сотрудники, от их квалификации, компетентности, возрастных характеристик.
В настоящее время в американской практике существуют два принципиальных подхода к оценке и учету человеческих ресурсов:
Модели активов (или «затратные»);
Модели полезности.
Модели активов предполагают ведение учета затрат на капитал (по аналогии с основным капиталом) и его амортизацию. Модели полезности предлагают непосредственно оценивать эффект тех или иных кадровых инвестиций.
В основу первого подхода взята обычная схема бухгалтерского учета основного капитала, переработанная применительно к особенностям «человеческого капитала». В специальных счетах по разработанному перечню учитываются затраты на «человеческие ресурсы», которые в зависимости от содержания рассматриваются либо как долгосрочные вложения, увеличивающие размер Функционирующего «человеческого капитала», либо списываются как потери.
В последнее время фирмы обращают все большее внимание на так называемые модели полезности. С их помощью можно оценить экономические последствия изменения трудового поведения работников в результате тех или иных мероприятий. Реально речь идет о способности работника приносить большую или меньшую прибавочную стоимость на предприятии. Различия в ценности работников определяются характером должности и индивидуальными характеристиками работников, занимающих одинаковую должность.
В методическом отношении проведение экономических оценок в связи с учетом человеческих ресурсов требует экспертных оценок или сложных аналитических расчетов.
Когда за рубежом богатейшие концерны покупают определенный бизнес (журнал, газету, спортивную команду, театр, телеканал и т.д.), на одном из первых мест в оценке потенциальной доходности бизнеса стоит персонал приобретаемой компании. Ведь носителями ценности является не только недвижимость, здания, сооружения, станки, оборудование, но и имидж, логотип, прошлые достижения, престиж, завоеванные рынки. Они создаются работниками, объединенные общими интересами их корпоративной деятельности.
Профессионально-квалификационный потенциал работников определяет возможность эффективного использования приобретаемого имущества. Количественная и качественная характеристика кадрового потенциала, таким образом, может повлиять на цену предприятия как в сторону увеличения, так и снижения. На практике это подтверждается многочисленными примерами значительного превышения рыночной цены предприятия над его балансовой стоимостью. Разница эта по существу представляет собой гудвилл, т.е. целостную оценку деловой репутации предприятия. Стоимость надбавки к цене бизнеса за деловую репутацию может быть в отдельных случаях весьма значительна.
Анализ состава гудвилла показывает, что его многочисленные элементы: торговая марка, деловая репутация, качество менеджмента и другие, - формируются под влиянием и в результате деятельности работников предприятия.
Таким образом, можно с уверенностью констатировать, что величина гудвилла непосредственно связана с уровнем развития кадрового потенциала предприятия. Только высококвалифицированные люди могут организовать производство товаров высокого качества, создать положительный имидж предприятия на рынке.
В то же время зависимость гудвилла от величины кадрового потенциала не столь пропорциональна. Предприятие, имея высокий гудвилл, сформированный в течение многих лет, может в течение некоторого периода времени иметь низкий уровень кадрового потенциала за счет ухода большого числа ключевых руководителей и квалифицированных работников, наличия значительного по масштабу конфликта в трудовом коллективе, несоответствия квалификации многих работников изменившемуся профилю деятельности предприятия. Иными словами, если уровень развития кадрового потенциала характеризуется состоянием на текущий период времени, то гудвилл формируется в более значительный промежуток времени. Этот факт непременно нужно учесть при попытке оценки кадрового потенциала и учета его в цене предприятия.
Стоимостная оценка кадрового потенциала стала актуальной потребностью именно в рыночных условиях при разработке различного рода инвестиционных проектов, формировании финансово-промышленных групп, приватизации, купли-продажи предприятий.
Таким образом, нет сомнений в необходимости оценивать в стоимостных категориях человеческие ресурсы и их потенциальные возможности наряду с остальными ресурсами экономической деятельности предприятия.
Интеллектуальный капитал подразумевает сумму знаний всех работников компании, обеспечивающих ее конкурентоспособность. Интеллектуальный капитал способен обеспечь преимущества компании на рынке путем внедрения ново» техники, технологий новых рыночных стратегий. По сути, обеспечение бизнесу такого рода рыночных преимуществ ляется основной функцией интеллектуального капитала в контексте управления компанией.
Главным носителем интеллектуального капитала является работник компании. Однако интеллектуальный капитал компании (совокупного работника) не может быть получен простым суммированием интеллектуального капитала отдельных работников, поскольку для его формирования требуется долгосрочное комплексное и системное построение. Такая целенаправленная работа позволяет создать организованный и нацеленный на определенную сферу деятельности интеллектуальный потенциал.
В тех случаях, если специфика деятельности оцениваемого предприятия требует акцентировать внимание оценщика на определении стоимости интеллектуального капитала, можно применить методику, позволяющую разделить интеллектуальный капитал на составляющие его элементы и дать оценку каждому элементу.
В частности, структуру интеллектуального капитала можно представить следующим образом.
Человеческий капитал (ЧК) компании характеризуется следующими показателями:
Отношение работников к компании;
Возрастной состав сотрудников;
Средний стаж работы по специальности;
Количество лет, которое специалисты проработали в данной компании;
- « величина добавленной стоимости компании в расчете на одного специалиста.
Измерение структурного капитала (СК) осуществляется по трем направлениям:
1. Оценка-запасов знаний.
Для идентификации и оценки запасов знаний все интеллектуальные ценности компании подразделяются на три следующие группы:
Технические результаты («ноу-хау», производственные технологии);
Знания и навыки (техническая и справочная литература, архивы, стандарты качества, руководящие документы, системы безопасности, информационные системы).
Бесспорно, давая оценку запасов знаний конкретной компании, перечень активов по каждой из трех выше указанных позиций может быть продолжен.
При определении стоимости перечисленных активов необходимо установить следующее:
Способствует ли актив тому, что продукция или услуги компании получают конкурентные преимущества;
Актив имеет ценность для других компаний, и они готовы его приобрести;
Уникальность актива;
Масштаб применения;
Полезный срок использования актива;
Легальный статус актива.
Стоимостные оценки могут определяться путем моделирования искусственного рынка, определения возможного прироста доходов компании в результате владения активом, анализа судебной практики по возмещению ущерба, экспертные оценки, аналоговые сравнения и другие.
2. Оценка влияния интеллектуальных активов на оборот капитала компании.
Действенная система информационного обеспечения управления компанией, характеризующаяся наличием современных систем сбора, хранения и переработки информации, позволяет принимать управленческие решения более оперативно, сокращать чрезмерные запасы сырья и затоваривание непроданной продукцией, увеличивать оборот капитала. Оценить влияние информационного обеспечения на оборот капитала можно путем сопоставления затрат и соответствующих результатов.
3. Организационный ресурс компании.
Стоимостная оценка может быть дана на основе вклада организационного ресурса в добавленную стоимость компании.
Измерение потребительского капитала (ПК) основано на гипотезе о том, что потребительский капитал создается приверженцами продукции или услуг компании, ее постоянными клиентами. Если деятельность компании в основном ориентирована на своих собственных клиентов, а процент случайных клиентов очень низок и не может оказать существенного влияния на показатели компании, рост экономических показателей компании целиком зависит от роста экономического положения клиентов (за исключением товаров и услуг, не обладающих эластичным спросом). Измеряя динамику доходов клиентов можно перейти к измерению прироста показателей компании и оценке кадрового потенциала.
Выявление в процессе оценки рыночного потенциала компании позволит более достоверно прогнозировать будущие доходы от владения бизнесом. Рыночный потенциал является многоаспектным понятием, включающим в себя несколько элементов. В частности, блок ресурсов компании плюс блок управления.
В сфере оценки компаний, выпускающих интеллектуальный продукт, основным ресурсом является интеллектуальный ресурс совокупного работника и управленческий (организационный ресурс). В других сферах бизнеса этого явно недостаточно, и необходимо сосредоточить свое внимание также на материальных ресурсах.
В оценочной практике объективная оценка кадрового потенциала позволяет правильно решать следующие методологические проблемы:
Обосновывать инвестиции в бизнес, характер которого требует значительных затрат на формирование кадрового потенциала (сфера услуг);
Определять адекватность кадрового потенциала предприятия требованиям рынка и затратам на его содержание;
Рассматривать кадровый потенциал как один из основных факторов доходности бизнеса, правильно прогнозировать доходы предприятия;
Определять затраты на развитие или создание - кадрового потенциала при создании предприятия, аналогичного объекту оценки;
Подчеркнуть инвестиционную привлекательность предприятия;
Прогнозировать рыночные цены акций предприятия;
Обосновывать весовые коэффициенты различных методов оценки бизнеса при определении окончательной рыночной стоимости (при высоком кадровом потенциале приоритетным следует считать доходный подход, а при низком - затратный).
Затратный подход к оценке кадрового потенциала может быть реализован двумя методами, сущность которых состоит в следующем.
Метод требует учета некоторых ограничений:
1. рыночную стоимость объекта оценки следует определять с применением доходного подхода;
2. стоимость замещения должна определяться с учетом реальных условий функционирования объекта оценки;
3. условно следует принять, что деловая репутация объекта оценки полностью определяется кадровым потенциалом, а влияние остальных факторов либо не существенно, либо полностью учтено при формировании стоимости замещения (местоположение объекта, соседняя собственность и другие).
Доходный подход основан на оценке кадрового потенциала по степени участия совокупного работника в доходах организации.
Метод управленческой добавленной стоимости, разработанный и внедренный в корпорации «Сони», заключается в измерении вклада ключевого управленческого персонала в добавленную стоимость компании.
Управленческая добавленная стоимость определяется следующим образом:
УДС=ДСБ - ДАС - УИ
где ДСБ - добавленная стоимость бизнеса, тыс. руб.;
ДАС - доход на капитал предприятия в случае
его альтернативного использования, тыс. руб.;
УИ - управленческие издержки, тыс. руб.
В отдельных случаях полученные результаты могут быть либо крайне низкими, либо отрицательными. Это позволяет сделать вывод, что управленческие ресурсы используются неэффективно. Вслед за этим необходимо выяснить причины, которые могут быть следующими:
Нерациональная организационная структура;
Плохо организованные управленческие коммуникации;
Большая текучесть персонала;
Постоянная необоснованная ротация кадров;
Низкий профессиональный уровень;
Слабая мотивация управленческого труда.
Метод избыточной прибыли основан на предположении, что кадровый потенциал является частью гудвилла, обеспечивающего избыточную прибыль. Получить стоимостную оценку кадрового потенциала можно выполнив следующие этапы расчета:
Определить избыточную прибыль компании;
Дать стоимостную оценку гудвилла методом капитализации избыточной прибыли;
Дать стоимостную оценку нематериальных активов, способных оказывать существенное влияние на доходность бизнеса (патенты, лицензии);
Определить стоимость кадрового потенциала (гудвилл минус отдельно оцененные нематериальные активы).
Кадровый потенциал содержит много факторов, природа которых различна, и его содержание следует подвергать не только количественной, но и качественной оценке.
Качественные оценки даются с помощью экспертных методов. Экспертные методы позволяют использовать в оценке, не только групповые характеристики, рассматривая персонал организации как совокупного работника, но и индивидуальные характеристики работников.
Опыт применения экспертных оценок Стэндфордского исследовательского института состоит в следующем. Вклад персонала в общие результаты определяется по следующим направлениям:
1. вклад в развитие новых научных направлений;
2. вклад в увеличение доходов компании;
3. вклад в развитие отношений с заказчиками;
4. вклад в координацию деятельности подразделений;
5. вклад в успешное выполнение линейных функций.
Анализ и оценка кадрового потенциала могут проводиться путем сопоставления реально существующих характеристик работников с требованиями внутрифирменных, профессиональных стандартов. Такой подход может быть реализован лишь в том случае, если такого рода стандарты существуют. В настоящее время стремление разветвленных компаний обеспечить единый стандарт обслуживания клиентов, несмотря на территориальную разобщенность подразделений, приводит к необходимости внедрения стандартов, которые определяют профессиональные требования к персоналу. В соответствии с этими требованиями, утвержденными руководством компании, разрабатываются должностные инструкции, планируется развитие кадрового потенциала, осуществляется подбор работников на вакантные должности.
Основными достоинствами приведенной схемы являются наглядность и доступность структуры стандарта для восприятия. Каждый пункт является логической единицей вертикальной и горизонтальной (технологической) разверток. Вертикальная развертка показывает процесс перехода от теории (знаний) к практике, основанной на данной теории (умения и навыка), и личностным психологическим характеристикам.
Горизонтальная развертка позволяет определить технологическую цепочку, которая должна быть реализована каждым работником:
Анализ (оценка входной информации и условий деятельности);
Оценка результатов работы.
Оценка персонала компании в данном случае требует опять-таки рассмотрения не отдельного, а совокупного работника, действующего в рамках сложившейся организационно-управленческой структуры.
Оценка ключевого персонала может осуществляться на основе их личного вклада в результаты деятельности компании. Если такая практика существует в компании в виде системы аттестации персонала, для планирования карьерного роста, повышения должностных окладов, изучив такого рода информацию за несколько лет, можно сделать важные для оценки выводы.
Сравнительный подход в оценке кадрового потенциала может основываться на парных сравнениях с компаниями-аналогами.
Поскольку суть метода сравнений состоит в выявлении различий между объектом оценки и аналогами, оценщику следует решить важную проблему: выбрать основания для корректировок стоимости бизнеса и определить значения корректирующих коэффициентов. К основным корректировкам можно отнести корректировки по следующим основаниям:
Образовательный уровень;
Возрастные характеристики;
Профессиональный опыт;
Профессиональные знания;
Сменяемость кадров;
Потенциал развития;
Конкурентоспособность работников.
По сути, все перечисленные характеристики количественно измеримы, что делает проблему сравнений вполне решаемой.
На современном этапе развития бизнес-технологий ключевыми ресурсами любой организации, наряду с финансовыми, информационными, технологическими, являются человеческие ресурсы. Предприятия конкурируют в том числе на уровне профессионального развития своих сотрудников - их знаний, умений, навыков. Для наиболее разумного и эффективного использования этого ресурса необходимо правильно его оценить. Различные системы, методы и методики оценки персонала позволяют выявить и раскрыть потенциал каждого сотрудника и направить этот потенциал на реализацию стратегических целей компании.
Оценка персонала не всегда бывает четкой и формализованной. Однако с развитием анализа бизнес-процессов, более внимательным отношением к стратегическому развитию компаний стали появляться формализованные системы оценки, основанные на стратегических задачах компаний.
Несколько позже появилась более детализированная (основанная на оценке эффективности каждого сотрудника) система Management by Objectives (MBO) - управление результативностью. Суть этого подхода заключается в том, что для сотрудника формируется список ключевых задач (критериев работы) в едином стандарте. Стандарт этот, как правило, включает наименование, описание и весомость задачи, а также планируемые и фактические показатели ее выполнения (с указанием соответствующих единиц измерения) в общем списке задач объекта управления. В данном случае очень важно, чтобы выполнение каждой задачи поддавалось измерению. По истечении утвержденного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели (как правило, в процентах) и всего личного плана сотрудника.
Система "360 градусов" была создана с целью повышения объективности оценки. Предполагается, что в ходе процедуры оценки опрашиваются коллеги, руководители, подчиненные и клиенты сотрудника; это приводит к снижению субъективизма оценки. Процедура проводится в несколько этапов: определяются критерии оценки, составляются опросники, проводится анкетирование, в конце анализируются результаты и разрабатывается план развития недостаточно развитых компетенций.
Важно правильно определить критерии оценки, которые не могут быть одинаковыми для разных должностей. Для каждой должности определяется свой круг компетенций с заранее разработанными индикаторами для оценки - поведенческими примерами. Плюс данной системы оценки заключается в ее относительной простоте. Однако следует учесть, что при проведении масштабного исследования затрудняется процесс обработки полученных данных. Кроме того, необходимы четко выработанные критерии оценки. Помимо этого следует правильно организовать сбор информации, проинформировав людей о целях тестирования.
Для Беларуси традиционной системой оценки является аттестация . Она применялась на предприятиях еще в советское время. К сожалению, аттестацию сильно недооценивают в качестве системы оценки. По сути, она очень схожа с другими иностранными методиками, однако, являясь процедурой крайне формализованной и регламентированной, существенно отстает в отношении применяемых методов - законодательство не успевает за развитием методов оценки. В результате в современных условиях отсутствия единого стандарта должностей проведение аттестации становится возможным только в бюджетных учреждениях.
Условно все методы исследования организации можно подразделить на три основных подхода: эмпирический, инженерный и гуманитарный. Методы оценки персонала в наибольшей степени относятся к эмпирическому подходу, так как основываются на распространении успешного отраслевого или функционального опыта, использовании прецедентного опыта в принятии решений. В большинстве случаев оценка - это сравнение полученных в ходе исследования характеристик с характеристиками "эталонного образца". Методы эмпирических исследований принято разделять на количественные и качественные.
Количественные методы можно охарактеризовать как формализованные и массовые. Формализация выражается в направленности на изучение строго определенных анализируемых переменных, заданных заранее, и их количественном измерении. Высокий уровень формализации количественных методов связан с их статистической обработкой.
Наиболее распространенным количественным методом является анкетирование . В процессе анкетирования сотруднику/кандидату на вакансию предлагается письменно ответить на вопросы, представленные в форме опросного листа - анкеты. Благодаря простоте использования и обработки анкетирование может применяться как отдельно, так и в качестве составляющей практически всех видов комплексной системы оценки персонала. По форме вопросы в анкете разделяются на открытые, предполагающие свободный ответ, и закрытые, ответ на которые заключается в выборе одного (или более) из нескольких предлагаемых в анкете утверждений. Одним из многочисленных вариантов применения анкеты является сбор информации о реальных деловых и личностных компетенциях работника в рамках системы оценки "360 градусов". В данном случае анкетирование его руководителя, коллег, подчиненных и клиентов значительно экономит время как опрашиваемых, так и сотрудника, который занимается обработкой полученных данных.
Одним из видов анкетирования, применяемых для оценки персонала, являются личностные опросники - класс психодиагностических методик, предназначенных для определения степени выраженности у индивида определенных личностных особенностей. По форме они представляют собой списки вопросов, при этом ответы испытуемого представлены количественно. Как правило, при помощи этого метода диагностируют особенности характера, темперамента, межличностных отношений, мотивационную и эмоциональную сферы. С этой целью применяются конкретные методики. Приведем наиболее популярные из них: многофакторные личностные опросники (предназначены для описания широкой сферы индивидуально-личностных характеристик), опросники мотивационных особенностей, опросники психического благополучия (оценивается уровень нервно-психической адаптации, тревожности, нервно-психической устойчивости, невротизации, социальной адаптации), опросники самоотношения (изучаются особенности отношения сотрудника к самому себе), опросники темперамента, опросники ценностей (применяются для изучения ценностно-смысловой сферы личности), опросники эмоциональных особенностей, тесты на активность поведения.
Следует отметить, что многие из вышеуказанных методик изначально разрабатывались и использовались в клинической психологии и только потом стали использоваться на предприятиях для оценки персонала. Однако эти методики в большинстве своем не были в достаточной мере адаптированы для оценки сотрудников, поэтому для того, чтобы использовать их в организациях, необходим специалист с достаточно высоким уровнем знаний в сфере психологии.
Еще одним важным методом оценки персонала являются тесты способностей . Они представляют собой специально подобранный стандартизованный набор заданий, служащий для оценки потенциальной способности человека решать различные задачи. Любая разновидность тестов интеллекта может рассматриваться как тест способностей. Для выявления специфических способностей, например, к определенным видам деятельности (медицине, технике, юриспруденции, образованию и т.д.) разрабатываются специальные тесты. Пожалуй, самыми распространенными среди методик, применяемых в оценке персонала, являются те, которые направлены на выявление профессиональных способностей сотрудников.
Необходимо отметить, что многие из известных тестов способностей не дают достаточно материала для того, чтобы делать на их основе прогнозы. Они позволяют получить ограниченную информацию, которую необходимо дополнять сведениями из других источников.
В противоположность количественным выделяют качественные методы исследований, которые являются неформализованными и нацелены на получение информации путем глубинного исследования небольшого по объему материала. Одним из наиболее часто применяемых методов является интервью .
Метод интервью отличается строгой организованностью и неравноценностью функций собеседников: интервьюер (специалист, который проводит интервью) задает вопросы респонденту (оцениваемому сотруднику), не ведет с ним активного диалога, не высказывает своего мнения и открыто не обнаруживает своего личного отношения к задаваемым вопросам и ответам испытуемого. Задачей интервьюера является сведение своего влияния на содержание ответов респондента к минимуму и обеспечение благоприятной атмосферы общения. Цель интервью с точки зрения интервьюера - получить от респондента ответы на вопросы, сформулированные в соответствии с задачами исследования (качествами и характеристиками оцениваемого, отсутствие либо наличие которых необходимо выявить).
На основе различных параметров принято выделять несколько видов интервью. Наиболее применяемыми в оценке персонала являются следующие виды.
Биографическое интервью сосредоточено на прошлой трудовой деятельности кандидата. При его проведении исходят из того, что поведение в прошлом является индикатором поведения в будущем. Биографические интервью сосредотачиваются на трудовом опыте и стиле работы оцениваемого. Сведения о работе собирают в обратном хронологическом порядке. В интервью оценивается степень важности текущей работы сотрудника для организации и его компетентность в терминах соответствия требованиям, предъявляемым к определенной должности. При этом следует задавать правильно подобранные вопросы и соблюдать одинаковые условия для всех оцениваемых. На практике вопросы исходят из "требований к сотруднику", в которых перечислены индивидуальные характеристики, необходимые для успешного выполнения работы. Преимущество биографического интервью заключается в том, что оно соответствует ожиданиям кандидата (сотрудника) и дает ему возможность проявить себя наилучшим образом. Тем не менее этот же фактор может стать причиной необъективности оценки. Эффективность такого интервью также зависит от того, насколько верно вопросы соотносятся с критериями работы.
Поведенческое интервью содержит структурированный перечень вопросов, разработанных относительно опыта или способностей в определенных областях или применительно к критериям, связанным с работой. Эти критерии выявляются в процессе анализа, предметом рассмотрения которого были работа и поведение успешных сотрудников. Основное преимущество поведенческого подхода состоит в том, что он имеет дело с навыками, важными для работы. С другой стороны, подобное интервью может занимать много времени, так как в ходе него необходимо обсудить все важные аспекты работы. Кроме того, в связи с тем, что интервью сосредоточено на процессе осуществления определенной работы, легко упустить из виду немаловажные вопросы, касающиеся общей профессиональной подготовки кандидата/сотрудника.
Ситуационное интервью основано на построении определенных ситуаций и предложении оцениваемому сотруднику описать модель своего поведения или выхода из данной ситуации. В процессе оценки сотрудник старается дать социально-желательные ответы, то есть те, которые он считает социально верными. В ходе интервью появляется возможность оценить, насколько данные представления соответствуют ценностям организации, принятым моделям поведения, а также той работе, которую выполняет сотрудник.
Проективное интервью основано на особом построении вопросов таким образом, что они предлагают сотруднику/кандидату оценить не себя, а людей вообще или какого-то персонажа. Проективные методики основаны на том, что человек склонен переносить свой жизненный опыт и установки на интерпретацию действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и т.п. В ходе проективного интервью сотрудник с меньшей вероятностью будет давать социально-желательные ответы. Однако процесс проведения проективного интервью весьма длителен, полученные данные достаточно сложно обработать. Кроме того, значительное влияние на результат будут оказывать профессиональные и личностные качества интервьюера.
Одним из основных качественных методов оценки персонала также является традиционный анализ документов . Считается, что документы являются или могут являться надежными свидетельствами явлений, происходящих в действительности. Во многом это относится к официальным документам, но может относиться и к неофициальным. Проведение анализа документов означает преобразование первоначальной формы информации, содержащейся в документах, в необходимую для специалиста по оценке персонала форму. Фактически это не что иное, как интерпретация содержания документа, его толкование. В процессе анализа документов могут исследоваться резюме, рекомендательные и сопроводительные письма, документы об образовании (дипломы, сертификаты, квалификационные свидетельства), научно-исследовательские и публицистические работы и др.
Существуют методы, содержащие признаки как качественных, так и количественных методов. Прежде всего это относится к бизнес-кейсам . Бизнес кейс - это всестороннее описание ситуации, в которой когда-то оказалась реальная компания. В кейсе, как правило, описывается внешнее окружение и внутренняя среда компании, а также их изменения во времени. События, с которыми столкнулись менеджеры, как и действия последних, приводятся в том порядке, в каком они реально происходили. Но самое главное - в кейсе формулируется проблема, которую должен был решить тот или иной сотрудник компании. Точность и верность выбора типичной рабочей ситуации и профессиональность создания бизнес-кейса определяют надежность прогноза при использовании данного метода. С одной стороны, в методе заложена прагматичность предложенных вариантов решения бизнес-задач, с другой - имеется возможность выявить систему нестандартных подходов к решению типовых ситуаций, что определяет степень креативности работника.
На нынешнем этапе большинство специалистов по оценке персонала стремятся создать комплексные системы оценки персонала предприятия, включающие достаточно большое количество методик с целью минимизации ошибок в процессе оценки. Однако, прежде всего, важно не просто собрать вместе несколько методик, но адаптировать их к условиям, существующим в организации, а зачастую - когда речь идет о зарубежных методиках - и к условиям российской действительности. Огромное значение здесь приобретает профессионализм и опыт специалиста, руководящего процессом оценки, поскольку выполнение данной задачи, помимо соответствующих личных качеств, требует знаний и компетенций в области психологии и понимания бизнес-процессов, целей и специфики деятельности компании.
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
«Белгородский государственный технологический университет
им. В. Г. Шухова»
Кафедра менеджмента и внешнеэкономической деятельности
КУРСОВАЯ
РАБОТА
по дисциплине
«Менеджмент»
Тема: Оценка кадрового потенциала предприятия
- Выполнил:
- ст.гр.
ЭК-421
- Краснова
И.А.
- Проверил:
- Куприянов
С.В.
Содержание
| Введение | |
| Глава 1. Оценка кадрового потенциала предприятия | стр. 5 |
| 1.1. Понятие персонала и его классификация | стр. 5 |
| 1.2. Кадровая политика | стр. 8 |
| 1.3. Кадровый потенциал и методы его оценки | стр. 12 |
| 1.4. Управление кадровым потенциалом | стр. 18 |
| Глава 2. Характеристика исследуемого объекта | стр. 27 |
| 2.1.История предприятия | стр. 27 |
| 2.2. Организационная структура | стр. 30 |
| 2.3. Характеристика рынка и конкуренции | стр. 32 |
| 2.4. Использование трудовых ресурсов | стр. 35 |
| 2.5. Формирование и использование фонда оплаты труда | стр. 38 |
| 2.6. Анализ внешней и внутренней сред | стр. 40 |
| Глава 3. Диагностика проблем | стр. 43 |
| Глава 4. Принятие решения | стр. 47 |
| Заключение | стр. 49 |
| Список литературы | стр. 51 |
Введение
Развитие
современной экономики, ее конкурентоспособности,
масштабов научно-технических преобразований,
выпуска высококачественной продукции
обуславливается, в первую очередь, трудовыми
ресурсами страны.
В
современных условиях именно трудовые
ресурсы рассматривают как наиважнейшие
ресурсы организации. Они являются
главной производительной силой
общества.
В
современной практике управления трудовыми
ресурсами большое значение имеют и такие
понятия как «кадры» и «кадровый потенциал».
Актуальностью
темы, исследуемой в данной работе,
продиктована тем, что в связи
с проводимыми в России экономическими
реформами все больше и больше
руководителей предприятий обращают внимание
на свой персонал, осознавая его ценность.
Многие из них стали понимать, что улучшив
использование трудовых ресурсов предприятия,
можно иметь хорошую нишу на рынке выпускаемого
продукта, быть конкурентоспособными
(качество-это спрос), иметь хорошую прибыль.
Современный трудовой коллектив представляет
собой сложную систему, где отдельные
личности и группы людей взаимодействуют
на принципах, весьма далеких от формально
предписанных. Без людей, способных эффективно
использовать сложную технологию, капитал
и материалы, предприятие не может успешно
и динамично развиваться. Именно человеческий
капитал является краеугольным камнем
в конкурентоспособности предприятия
ее экономическом росте и эффективности
деятельности предприятия. В результате
чего любой экономический анализ предприятия
не обходится без анализа кадрового потенциала
предприятия.
В
качестве субъектов управления кадровым
потенциалом предприятия выступают
руководители и специалисты кадровых
служб предприятий, а также руководители
всех уровней, выполняющие функцию управления
по отношению к своим подчиненным.
Сущность
кадрового потенциала отражает качественную
и частично количественную характеристики
трудового потенциала работников предприятия.
По
мнению ряда авторов, кадровый потенциал
- это совокупные способности кадровых
работников предприятия, которые необходимы
для того, чтобы выбирать, выполнять и
координировать действия, обеспечивающие
предприятию стратегические преимущества
на рынках товаров, услуг и знаний.
Теоретическим
основам и проблемам повышения
конкурентоспособности организаций
при помощи рационального использования
кадрового потенциала посвящены работы
зарубежных и отечественных ученых, таких
как, Д. Макгомери, Р. Бейк, Д. Моутон, А.М.
Омаров и др.
В
данной работе излагаются теоретические
вопросы, связанные с использованием
трудовых ресурсов и организации, анализа
их использования на предприятии, так
же раскрывается методика комплексного
системного анализа основных экономических
показателей, используемые для анализа
использования трудовых ресурсов результатов
деятельности предприятия, характерные
для рыночной экономики.
Основной
задачей данной работы является раскрытие
изученной теоретической основы и приведение
некоторых практических вопросов экономического
анализа деятельности предприятия.
Цель
работы – проанализировать деятельность
организации, ее кадровый потенциал
и определить возможные пути его
совершенствования.
Кадровый
потенциал организации – важнейший
стратегический фактор, определяющий
ее успех. Качественные и количественные
характеристики рабочей силы определяют
возможность реализации экономических
программ, структурной перестройки, расширения
производства, роста качества продукции
и производительности труда. Именно мероприятия,
способствующие развитию персонала, позволяют
увеличить кадровый потенциал компании.
Глава
1. Оценка кадрового
потенциала предприятия
- Понятие
персонала и его классификация
Трудовой коллектив предприятия независимо от его организационно-правовой формы составляют все работники, участвующие своим трудом в его деятельности на основе трудового договора. Структура трудового коллектива это определенные социально-экономические группы, представляющие собой объединения работников по общности значимого признака: одинаковой сложности работ, общей профессии или квалификации, сходным правам и обязанностям.
Структурная характеристика персонала предприятия определяется составом и количественным соотношением различных категорий и групп работников.
Для организации учета труда, выработки и заработной платы, для составления отчетности и контроля за фондом оплаты труда численность работников предприятия подразделяется:
по категориям персонала,
по сферам применения труда,
по профессионально- квалификационным признакам и др.
Персонал фирмы и его изменения имеют определенные количественные, качественные и структурные характеристики.
Количественные характеристики персонала фирмы в первую очередь измеряются такими показателями, как списочная, явочная и среднесписочная численность работников. Списочная численность работников фирмы – это показатель численности работников списочного состава за определенную дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников. Явочная численность – это расчетное количество работников списочного состава, которые должны явиться на работу для выполнения производственного задания. Разница между явочным и списочным составом характеризует количество целодневных простоев (отпуска, болезни и т.д.).
Для определения численности работников за определенный период используется показатель среднесписочной численности. Он применяется для исчисления производительности труда, средней заработной платы, коэффициентов оборота, текучести кадров и ряда других показателей. Среднесписочная численность работников за месяц определяется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день месяца, включая праздничные и выходные дни, и деления полученной суммы на число календарных дней месяца.
Кроме численности работников количественная характеристика трудового потенциала фирмы и ее внутренних подразделений может быть представлена и фондом ресурсов труда в человеко-днях или человеко-часах, который можно определить путем умножения среднесписочной численности работников на среднюю продолжительность рабочего периода в днях или часах.
Качественная характеристика персонала фирмы определяется степенью профессиональной и квалификационной пригодности ее работников для достижения целей фирмы и производства работ. Качественные характеристики персонала фирмы и качество труда оценить гораздо сложнее. Основной круг параметров или характеристик, определяющих качество труда: экономические, личностные, организационно-технические и социально-культурные.
В зависимости от выполняемых функций работники производственного предприятия разделяются на несколько категорий и групп. Кадры предприятия, непосредственно связанные с процессом производства продукции, т.е. занятые основной производственной деятельностью, представляют собой промышленно-производственный персонал, которые подразделяются на две основные группы – рабочие и служащие. К рабочим относятся лица, занятые созданием материальных ценностей, ремонтом основных средств, оказанием материальных услуг и др. В свою очередь, рабочие обычно делятся на основных и вспомогательных.
В группе служащих обычно выделяются такие категории работающих, как руководители, специалисты и собственно служащие. Отнесение работников предприятия к той или иной группе определяется классификатором профессий рабочих, должностей и тарифных разрядов служащих, имеющих, по существу, значение общероссийского государственного стандарта. К руководителям относятся работники, занимающие должности руководителей фирмы и ее структурных подразделений, а также их заместители. К специалистам относятся работники, занятые инженерно-техническими, экономическими, бухгалтерскими, юридическими и другими аналогичными видами деятельности. К собственно служащим относятся работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание и делопроизводство.
В зависимости от характера трудовой деятельности кадры предприятия подразделяются по профессиям, специальностям и уровням квалификации. При этом под профессией подразумевается особый вид трудовой деятельности, требующий определенных теоретических знаний и практических навыков, а под специальностью – вид деятельности в пределах профессии, который имеет специфические особенности и требует от работников дополнительных специальных знаний и навыков.
Работники каждой профессии и специальности различаются уровнем квалификации, т.е. степенью овладения работниками той или иной профессией или специальностью, которая отражается в квалификационных (тарифных) разрядах и категориях, которые одновременно и характеризуют степень сложности работ.
В зависимости от срока, на который заключается договор найма, работники подразделяются на постоянных, временных и сезонных. К постоянным относятся работники, поступившие на работу без указания срока; к временным – поступившие на работу на определенный срок, но не свыше 2-х месяцев; к сезонным – поступившие на работу на период сезонных работ .
- Кадровая
политика
Главным объектом кадровой политики является персонал предприятия как решающий фактор производства. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств, желания и удовлетворения трудом в значительной мере зависит эффективность функционирования предприятия.
При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия:
-требования производства, стратегия развития предприятия;
-финансовые возможности предприятия и определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;
-количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе;
ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);
-спрос на рабочую силу со стороны конкурентов и складывающийся уровень заработной платы;
-влиятельность профсоюзов и их способность отстаивать интересы работников;
-требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.
Кадровая политика в современных условиях должна быть:
-тесно увязана со стратегией развития предприятия; в этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии;
-достаточно гибкой, но сочетающей, с одной стороны, стабильность, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, а с другой - динамичность, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия и общей производственной и экономической ситуации; стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия;
-экономически обоснованной, т.е. исходить из реальных финансовых возможностей предприятия, так как формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для него.
Кроме того, кадровая политика должна обеспечивать индивидуальный подход к своим работникам.
Кадровая политика, ориентированная на будущее, предусматривает несколько главных направлений реализации:
-определение основных требований к персоналу с учетом прогноза внутренней и внешней ситуации, перспектив развития организации;
-формирование новых кадровых структур и механизмов управления персоналом;
-формирование концепции вознаграждения (компенсации) сотрудников в связи с намеченной стратегией бизнеса;
-выбор путей привлечения, использования, сохранения и высвобождения кадров, помощь в трудоустройстве в случае массовых увольнений;
-определение путей профессионального роста кадров, их обучения, повышения квалификации, переподготовки в связи с переходом к новым технологиям;
-развитие социальных отношений;
-поддержание нормального морально-психологического климата в коллективе.
Обычно разработка кадровой политики включает 3 этапа (Рис. 1.2.1). На первом обосновывается цель развития кадрового потенциала предприятия и определяется состав структурных звеньев, обеспечивающих ее достижение. На втором – осуществляется разработка методических рекомендаций в части составления целевых программ развития комплексов по управлению человеческими ресурсами. На третьем этапе выбирается оптимальный, наиболее эффективный вариант кадровой программы Рис. 1.2.1. Этапы разработки кадровой политики предприятия
В
настоящее время перед крупными
промышленными предприятиями ставятся
новые экономические задачи:
-формирование
структуры и состава рабочих мест (по оценке
многих
авторов, совершенствование кадровой
политики в этом отношении имеет значительный
потенциал);
-формирование
фонда заработной платы по категориям
работающих с применением многоуровневых
тарифных сеток и установлением ставки
1-го разряда (не ниже минимальной месячной
заработной платы, установленной законодательством
Российской Федерации), с расчетом необходимой
численности и количества рабочих мест;
-исследование
форм и методов организации службы управления,
формирование кадрового резерва, повышение
квалификации и обучение работников, аттестация
рабочих мест;
-обоснование
мотивации трудовой деятельности, совершенствование
системы оплаты и стимулирование труда
работников;
-формирование
и реализация кадровой политики крупных
промышленных предприятий в современных
условиях.
Можно
выделить два основных пути формирования
эффективной кадровой политики:
-осознание
правил и норм, которые лежат в основе
кадровых мероприятий, и непосредственное
влияние управленческого аппарата на
кадровую ситуацию предприятия;
-принципиальная
ориентация на собственный персонал, на
внешний персонал, на степень открытости
по отношению к внешней среде.
В
условиях рыночной экономики одним
из решающих факторов эффективности и
конкурентоспособности предприятия является
обеспечение высокого качества кадрового
потенциала. Сутью кадровой политики является
работа с персоналом, соответствующая
концепции развития предприятия.
- Кадровый
потенциал и методы
его оценки
Кадровый
потенциал предприятия, по мнению отдельных
специалистов, в широком смысле этого
слова представляет собой умения и навыки
работников, которые могут быть использованы
для повышения его эффективности в различных
сферах производства, в целях получения
дохода (прибыли) или достижения социального
эффекта.
Категория
«персонал предприятия»
характеризует кадровый потенциал, трудовые
и человеческие ресурсы производства.
Трудовые
ресурсы
это трудоспособная часть
населения, которая, обладая физическими
и интеллектуальными возможностями, способна
производить материальные блага или оказывать
услуги. Таким образом, трудовые ресурсы
предприятия как часть трудовых ресурсов
страны представляют собой потенциальную
рабочую силу.
Человеческие
ресурсы
являются главным ресурсом
каждого предприятия, от качества и эффективности
использования которого во многом зависят
результаты его деятельности и конкурентоспособность.
Термин
«потенциал»
означает наличие у кого-либо
(отдельно взятого человека, первичного
трудового коллектива, общества в целом)
скрытых, еще не проявивших себя возможностей
или способностей в соответствующих сферах
их жизнедеятельности.
Персонал
это весь личный состав предприятия, работающий
по найму, постоянные и временные, квалифицированные
и неквалифицированные работники. Под
кадрами
предприятия понимается основной
(штатный, постоянный), как правило, квалифицированный
состав работников предприятия.
Современное
предприятие представляет собой
сложную социотехническую систему:
с одной стороны это совокупность предметов
и средств труда, а с другой совокупность
людей, объединенных для производства
товаров или услуг с помощью этих предметов
или средств труда, которая понимается
как трудовой коллектив.
Алгоритм
анализа трудовых ресурсов состоит
из нескольких этапов :
- Анализ
обеспеченности предприятия
трудовыми ресурсами:
Административно- управленческий персонал необходимо проверить на соответствие фактического уровня образования каждого работника занимаемой должности и изучить вопросы, связанные с подбором кадров, их подготовкой и повышением квалификации .
Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д. Поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе рабочих по возрасту, стажу работы, образованию. Поскольку они происходят в результате движения рабочей силы, то этому вопросу при анализе уделяется большое внимание.
Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:
1. коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр):
2.
коэффициент оборота по выбытию (Кв):
3.коэффициент текучести кадров (Km):
Для анализа обеспеченности эффективно использования рабочей силы применяется статистическая форма № 1-т.
- Анализ
использования рабочего
времени:
Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих (ЧР), количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год (Д) и средней продолжительности рабочего дня (П) :
Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени сопоставляют данные фактического и планового баланса рабочего времени. Они могут быть вызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами, не предусмотренными планом: дополнительными отпусками с разрешения администрации, заболеваниями рабочих с временной потерей трудоспособности, прогулами, простоями из-за неисправности оборудования, машин, механизмов, из-за отсутствия работы, сырья, материалов, электроэнергии, топлива и т.д. Каждый вид потерь анализируется подробнее, особенно те, которые зависят от предприятия. Уменьшение потерь рабочего времени по причинам, зависящим от трудового коллектива, является резервом увеличения производства продукции, который не требует дополнительных капитальных вложений и позволяет быстро получить отдачу.
- Анализ
трудоемкости продукции:
Изменение численности рабочих не влияет на объем производства продукции. Она влияет на время, затраченное на производство продукции. Между трудоемкостью продукции и производительностью труда имеется тесная взаимосвязь, выражающаяся в степени изменения трудоемкости продукции.
- Анализ
производительности
труда:
Для оценки уровня производительности труда применяется система обобщающих, частных и вспомогательных показателей.
К обобщающим показателям относятся среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка продукции одним рабочим, а также среднегодовая выработка продукции на одного работающего в стоимостном выражении . Частные показатели - это затраты времени на производство единицы продукции определенного вида (трудоемкость продукции) или выпуск продукции определенного вида в натуральном выражении за один человеко-день или человеко-час. Вспомогательные показатели характеризуют затраты времени на выполнение единицы определенного вида работ или объем выполненных работ за единицу времени.
Наиболее обобщающим показателем производительности труда является среднегодовая выработка продукции одним работающим. Величина его зависит не только от выработки рабочих, но и от удельного веса последних в общей численности промышленно-производственного персонала, а также от количества отработанных ими дней и продолжительности рабочего дня (рис.1.3.1) .
Рис. 1.3.1. Взаимосвязь факторов, определяющих среднегодовую выработку продукции работником предприятия.
Отсюда среднегодовая выработка продукции одним работником равна произведению следующих факторов:
В
заключение анализа необходимо разработать
конкретные мероприятия по обеспечению
роста производительности труда и определить
резерв повышения среднечасовой, среднедневной
и среднегодовой выработки рабочих..
Существуют
и другие методы оценки. Сущность и
особенности некоторых распространённых
оценок трудового потенциала представлены
в табл. 1.3.1 .
Таблица
1.3.1
Методы
оценки трудового потенциала организации
| № п/п | Метод оценки | Показатели | Примечание |
| 1 | Комплексный | Базовые: половозрастная структура; уровень образования; семейная структура; состояние здоровья и др. | |
| Прикладные: численность промышленно- производственного персонала и персонала непромышленных подразделений: количество рабочего времени, возможного к отработке при нормальном уровне интенсивности труда, состояние здоровья, физического развития, выносливости, уровень образования и квалификации, фундаментальность подготовки, ответственность, интерес к работе, сопричастность к экономической деятельности предприятия |
Показатели отражают способность работников к труду | ||
| 2 | Экономический | Изменение совокупности экономических показателей: численности работающих, заработной платы, рабочего времени, трудоёмкости, профессиональной квалификационной структуры кадров и др. | Метод позволяет охарактеризовать различные стороны трудового потенциала |
| 3 | Упрощённый | Совокупность показателей: средняя списочная численность, структура по полу, возрасту, стажу работы, уровню образования, квалификационному составу работников | Показатели отражают социально-демографические характеристики персонала |
| 4 | Временной 1 | Совокупный фонд рабочего времени, возможный к отработке, с учётом весов численности работников, имеющих ту или иную установленную норму рабочего времени | Метод отражает совокупный потенциальный фонд рабочего времени производственного коллектива |
| 5 | Временной 2 | Совокупный потенциальный фонд рабочего времени производственного персонала как разность между календарным фондом и суммарными резервообразующими неявками и перерывами | Метод отражает совокупный потенциальный фонд рабочего времени производственного коллектива |
| 6 | Стоимостный | Сумма заработной платы промышленно- производственного персонала, фонда материального поощрения, затрат по обучению, переподготовке и повышению квалификации персонала | Метод отражает стоимостную оценку трудового потенциала для организации |
1.4.
Управление кадровым
потенциалом
Трудовой
потенциал коллектива предприятия
не является величиной постоянной.
Его количественные и качественные характеристики
постоянно меняются под воздействием
не только объективных факторов (изменений
в технологии производства, в производственных
отношениях и др.), но и управленческих
решений.
Очевидно,
что чем выше трудовой потенциал
предприятия, чем выше потенциальные
возможности нанятой рабочей силы, тем
более сложные задачи могут решаться коллективом
(в отношении выпуска продукции, ее качества,
быстроты освоения новых ее видов, эффективности
производственно-хозяйственной деятельности
и т.д.). Однако наличие таких преимуществ
отнюдь не свидетельствует о том, что главная
задача управления персоналом – максимальное
наращивание трудового потенциала. Здесь
есть и ограничения, в частности появление
рабочей силы, чей трудовой потенциал
будет слишком завышенным для конкретных
условий производства, не соответствовать
его потребностям, являться "излишним".
Такая ситуация нежелательна по нескольким
причинам. Во-первых, набор или подготовка
рабочей силы такого качества обходится
предприятию слишком дорого. Во-вторых,
этот трудовой потенциал не будет полностью
использован, и средства, затраченные
на рабочую силу, не окупятся. У самих работников
это может вызвать неудовлетворенность
работой на данном предприятии, что повлечет
за собой увольнение по собственному желанию.
Несоответствие
трудового потенциала коллектива потребностям
производства в условиях хозяйственной
самостоятельности и инициативы трудовых
коллективов представляется серьезной
проблемой. Как отмечают специалисты,
"...в некоторых коллективах весьма болезненно
воспринимаются программы реконструкции
предприятий под новые высокоэффективные
технологии, отсутствует серьезная заинтересованность
в освоении новых профессий и специальностей,
наблюдается апатия и безразличие к перестройке
форм управления предприятием. Вне всякого
сомнения, подобные явления отражают определенные
противоречия между качеством трудового
потенциала на данном объекте и условиями
его предполагаемой реализации. При этом
возможны два крайних случая: либо потенциал
низок, что препятствует осуществлению
темпов внедрения новшеств производства,
либо потенциал высок, но не созданы социально-психологические
предпосылки для его эффективного высвобождения".
Все
это обусловливает необходимость
постоянного контроля за ситуацией,
корректировки выбранной кадровой политики,
упреждения возможных негативных явлений
путем планомерного управленческого воздействия
на рабочую силу в соответствии с текущими
и перспективными задачами развития самого
предприятия.
Управление
начинается с анализа, который призван
раскрыть изменение трудового потенциала
под влиянием тех или иных факторов, рациональность
использования, степень соответствия
потребностям предприятия.
Варианты
соотношения трудового потенциала
работника или коллектива (П), фактического
его использования (Ф) и требуемого
по условиям производства уровня трудового
потенциала (Т) могут быть различны.
Идеальный
случай характеризуется следующим
соотношением:
П
= Ф = Т
Это
значит, что имеющийся трудовой потенциал,
т.е. все возможности работников
как носителей рабочей силы, используется
полностью и это соответствует потребностям
производства.
Широко
распространен такой вариант:
П
> Ф = Т
Подобное
соотношение свидетельствует о
том, что имеющийся трудовой потенциал
используется не полностью, но уровень
фактического его использования отвечает
потребностям производства. Предложение
рабочей силы, ее возможности больше спроса
на нее. Имеющийся резерв по этой причине
не может быть использован, так как прямой
необходимости нет.
При
существенном расхождении между
трудовым потенциалом и его фактическом
использованием, у работников появляется
разочарование, неудовлетворенность работой
из-за отсутствия возможностей для профессионального
роста.
Ситуация,
когда недоиспользование имеющегося
трудового потенциала становится слишком
большим, т.е. П > Ф < Т, свидетельствует
о том, что фактический уровень использования
имеющегося потенциала уже настолько
низок, что страдает производство и остро
стоит проблема реализации имеющихся
резервов рабочей силы.
Возможен
также такой вариант: П = Ф < Т, который
говорит о том, что несмотря на полное
использование имеющегося трудового потенциала,
потребности в рабочей силе как в отношении
количества, так и ее качества не удовлетворяются
полностью. Индикаторами данной ситуации
служат нехватка рабочей силы, большое
число сверхурочных работ, отставание
среднего разряда рабочих от разряда выполняемых
работ, что приводит к низкому качеству
их выполнения, к большому браку продукции
по вине рабочих и т.п. В этих условиях
управленческие решения должны быть направлены
на наращивание трудового потенциала,
изменения его количественных и качественных
характеристик.
Таким
образом, управление формированием
трудового потенциала предприятия,
осуществляемое через соответствующие
функциональные структуры, реализуется
с помощью системы мероприятий в рамках
кадровой политики. Они могут быть направлены
на наращивание и развитие трудового потенциала,
в чем предприятие в значительной степени
должно быть заинтересовано. Для управления
кадровым потенциалом предлагаются следующие
принципы:
-уважение
к сотруднику, к его профессиональным
особенностям, моральным и лидерским качествам;
-ответственность
каждого сотрудника;
-единоначалие
в организации;
-качество
труда, при этом взыскания должны
не унижать личное достоинство
сотрудника, а показывать ему вред и последствия
его неправильных поступков;
-мотивация
Субъектами
процесса управления кадровым потенциалом
являются: руководители предприятий, руководители
структурных подразделений, службы персонала,
юридические службы, финансовое управление
(отдел), отдел подготовки персонала.
Такое
построение системы управления кадровым
потенциалом требует реализации
каждым из участников процесса управления
своих специфических функций. Так,
руководители предприятий и линейные
руководители участвуют в планировании
профессиональной карьеры работников,
создании для них мотивирующих условий,
финансовый отдел (управление) определяет
нормативы труда, формирует политику в
области оплаты труда и предоставления
социальных льгот. Отдел подготовки персонала
организует обучение, повышение квалификации
и переподготовку персонала по актуальным
направлениям деятельности предприятия.
Основным
содержанием деятельности служб
персонала традиционно является
планирование персонала и его профессиональный
рост, а также выявление и решение социально-бытовых
проблем. При этом выясняется, что деятельность
всех перечисленных субъектов носит разрозненный,
схоластический, эпизодический характер.
Координация работы всех участников предприятия
в рамках программы управления кадровым
потенциалом отвечает поставленной цели
– обеспечению успешной работы предприятия
в условиях рыночной экономики.
От
того, как организовано управление
кадровым потенциалом, влияющее на успешность
деятельности каждого работника, напрямую
зависит эффективность деятельности
предприятия. Таким образом, важнейшей
задачей управления кадровым потенциалом
становится закрепление и развитие персонала.
Эта задача включает в себя:
-
рациональное распределение должностных
обязанностей;
-
профессиональное и должностное
продвижение работников с учетом результатов
оценки их деятельности и индивидуальных
особенностей;
-
регулярное повышение квалификации
специалистов;
-
создание других условий, мотивирующих
работников к более эффективному
труду;
-
планирование карьеры.
1)
привлечение на работу высококвалифицированных
специалистов;
2)
создание условий, способствующих
профессиональному развитию и
закреплению на предприятии, в
учреждении наиболее квалифицированных,
опытных работников;
3)
совершенствование организации
управления.
Специалисты
отмечают, что в перспективе актуальной
становится задача управления кадровым
потенциалом путем внедрения
совершенных технологических процедур:
оценки персонала и развития информационной
базы для принятия обоснованных управленческих
решений.
Исследования
показали, что наиболее эффективным
методом управления кадровым потенциалом
является его оценка по параметрам,
характеризующим профессиональную успешность
работника. Оценка применима в таких областях
как: отбор и расстановка персонала, планирование
и сопровождение деятельности специалистов,
подготовка и повышение квалификации
работников, формирование, подготовка
резерва для выдвижения на руководящую
должность, совершенствовании системы
льгот, условий труда и т. д.
Программа
управления кадровым потенциалом не
столько способствует продвижению
персонала, сколько его развитию,
повышению результативности мероприятий
по повышению квалификации. Что в
свою очередь является первостепенной
задачей службы управления персоналом
предприятия.
Социальный
(кадровый) потенциал предприятия можно
представить такими показателями, как:
-
заработная плата;
-
среднесписочная численность работников
предприятия;
-
среднемесячная зарплата;
-
объем произведенной продукции
на 1 ден. ед. зарплаты;
-
прибыль на 1 ден. ед. зарплаты;
-
структура кадров предприятия
(удельный вес каждой категории
работников в общей среднесписочной численности
ППП);
-
уровень трудовой дисциплины;
-
уровень компьютерной грамотности;
-
коэффициент стабильности кадров;
-
коэффициент творческой активности
кадров;
-
общие затраты на вознаграждение
изобретателей и рационализаторов.
Основным
содержанием деятельности служб
персонала традиционно является
планирование персонала и его профессиональный
рост, а также выявление и решение социально-бытовых
проблем. При этом выясняется, что деятельность
всех перечисленных субъектов носит разрозненный,
схоластический, эпизодический характер.
Координация работы всех участников предприятия
в рамках программы управления кадровым
потенциалом отвечает поставленной цели
- обеспечению успешной работы предприятия
в условиях рыночной экономики.
Условия
повышения эффективности управления
кадровым потенциалом. Обширность вопросов,
решаемых участниками процесса управления,
обусловливает необходимость его оптимизации.
Следовательно, для повышения эффективности
управления кадровым потенциалом необходимо:
- постоянное
участие в управлении не только кадровых
служб, но и руководителей структурных
подразделений;
более четкое распределение функций между всеми участниками управления персоналом и координация их действий;
создание соответствующей нормативно-методической базы, регламентирующей деятельность каждого из участников процесса управления;
определение приоритетов в работе с кадровым потенциалом.
Эта задача включает в себя:
- рациональное
распределение должностных обязанностей;
профессиональное и должностное продвижение работников с учетом результатов оценки их деятельности и индивидуальных особенностей;
регулярное повышение квалификации специалистов;
создание других условий, мотивирующих работников к более эффективному труду;
планирование карьеры.
- привлечение
на работу высококвалифицированных специалистов;
создание условий, способствующих профессиональному развитию и закреплению на предприятии, в учреждении наиболее квалифицированных, опытных работников;
совершенствование организации управления.
Оценка персонала. Исследования показали, что наиболее эффективным методом управления кадровым потенциалом является его оценка по параметрам, характеризующим профессиональную успешность работника. Оценка применима в таких областях как: отбор и расстановка персонала, планирование и сопровождение деятельности специалистов, подготовка и повышение квалификации работников, формирование, подготовка резерва для выдвижения на руководящую должность, совершенствовании системы льгот, условий труда и т. д. Программа управления кадровым потенциалом не столько способствует продвижению персонала, сколько его развитию, повышению результативности мероприятий по повышению квалификации. Что в свою очередь является первостепенной задачей службы управления персоналом предприятия.
Выводы.
В
силу того, что выбранная тема курсовой
работы достаточно обширна, ее невозможно
изложить в полной мере и отразить
все сложности работы с кадрами.
Выше были рассмотрены приоритетные
вопросы формирования кадрового
потенциала современной организации.
Хотелось бы еще раз коснуться тех вопросов,
которые были изложены, подвести итоги
и сделать выводы.
Работа
с персоналом – это не только
прием-увольнение и статистика. Это
постоянная, повседневная забота о
формировании слаженного, работоспособного
коллектива, о том, чтобы каждый его работник,
каждое подразделение трудились в полную
меру своих знаний, сил, способностей,
с любовью к делу, постоянно совершенствуя
свое профессиональное мастерство. Работа
с кадрами планируется таким образом,
чтобы постепенно добиваться увеличения
в своем составе тех людей, кто лучше владеет
современными профессиональными навыками.
Это забота и ответственность всего руководящего
состава учреждения.
Принцип
подбора и расстановки персонала
предусматривает разработку конкретных
требований к персоналу организации, исходя
из масштабов ее деятельности, ее конкурентоспособности
на рынке, традиций, а также схему рационального
размещения персонала между подразделениями,
отделами и филиалами организации.
Обучение
и повышение квалификации предусматривают
постоянное обучение персонала организации
на всех уровнях либо в рамках самой организации,
либо в специальных учебных центрах или
высших учебных заведениях. Необходимость
обучения в целях повышения квалификации
обусловлена в основном требованиями
и конъюнктурой современного рынка, растущей
конкуренцией и высоким уровнем научно-технического
прогресса.
Глава
2. Характеристика исследуемого
объекта
2.1.История
предприятия
Открытое
акционерное общество «Белгородасбестоцемент»
- одно из крупнейших предприятий России,
выпускающее асбестоцементные изделия.
ОАО расположено в Центрально-Черноземном
экономическом регионе России в северо-западной
части г. Белгорода рядом с белгородским
цементным заводом.
История
комбината (БелАЦИ) начинается с 1953 года
пуском в эксплуатацию трубного завода
на 4 технологические линии по производству
асбестоцементных труб диаметром 100 до
500 мм, длиной 4м и гидравлическим давлением
12-9-6 атмосфер, общей проектной мощностью
3840 условных км в год.
За
1953-1980 годы на трубном заводе осуществлены
мероприятия по модернизации оборудования,
по повышению его производительности,
совершенствованию технологических процессов.
С
1987 года комбинат работает в новых
условиях хозяйствования, а с 1988 года
– на полном хозрасчете и самофинансировании.
С
декабря 1992 года комбинат преобразован
в акционерное общество «Белгородасбестоцемент»
(АО БелАЦИ), а с 1995 года в ОАО «Белгородасбестоцемент»
(ОАО БелАЦИ).
Цемент
- основное сырье для производства асбестоцементных
изделий на заводы подается с Белгородского
цементного завода пневмотранспортом
(по трубопроводам). Ежегодно ОАО «Белгородасбестоцемент»
расходует примерно 400 тыс. т цемента.
Асбест
на ОАО «Белгородасбестоцемент»
поступает, в основном, с Баженовского
месторождения (Свердловская область),
Джетыгаринского месторождения (Кустанайская
область) и Киембаевского месторождения
(Оренбургская область) в железнодорожных
вагонах, упакованный в мешках. Ежегодно
ОАО «Белгородасбестоцемент» расходует
примерно 70 тыс. т асбеста.
Завод
имеет выгодное месторасположение, хорошо
обеспечен источниками тепло-, энерго-
и водоснабжения, имеет хорошо развитую
транспортную сеть. Через станцию Белгород-Сумская
комбинат имеет выход на основную магистраль
Юго-Восточной железной дороги, а также
на автомагистраль Москва-Семфирополь.
ОАО
«Белгородасбестоцемент» выпускает
следующую продукцию:
1.
Трубы асбестоцементные напорные водопроводные
условным проходом 100, 300, 400 и 500 мм класса
ВТ 6, ВТ 9, ВТ 12 и муфты к ним по ГОСТ 539-80.
Трубы O 100, часть O 400, 500 мм выпускается
длинной 3,9 м. 3950 мм - 5 м; O 300 мм; часть 400,
500 мм выпускается длинной 5000 мм.
2.
Трубы асбестоцементные безнапорные условным
проходом 100 мм, длинной 3950 мм и муфты к
ним по ГОСТ 1839-80.
3.
Листы асбестоцементные волнистые среднего
профиля 40/150-1750 по ГОСТ 20430-84 (СТ СЭВ 2438-80)
- семи и восьми волновые.
Основными поставщиками сырьевых
компонентов, необходимых ОАО
«Белгородасбестоцемент» для производства
своей продукции являются Белгородский
цементный завод и Баженовское месторождение
асбеста. Асбест также поставляют ПИК
«Энергостарт» г. Москва, ОАО «Ураласбест».
Асбест Свердловской области, ОАО «Оренбургасбест»
г. Ясный. Цемент поставляет Белгородский
цементный завод. Топливо поставляют:
газ - трасгаз Белгородского управления,
энергию - «Белгородэнерго».
Потребители
продукции предприятия представлены
в основном строительными организациями
и частными лицами. Кроме того, заказчиками
ОАО «Белгородасбестоцемент» являются
такие крупные организации, как «Мосинтстройкомплект»
г. Москва, ОАО «Ураласбест», ПИК «Энерготраст»
г. Москва, ОАО «Телефонстрой» г. Нижний
Новгород, СМП-717 г. Брянск, ОАО «Стройоптторг»
г. Краснодар, КМА «Жилстрой» г. Старый
Оскол, СПМК-4 г. Орел, ВДПО г. Курск, а также
различные предприятия ближнего и дальнего
зарубежья.
Транспортировка
продукции ОАО «Белгородасбестоцемент»
осуществляется автомобильным и железнодорожным
транспортом.
Продукция
ОАО «Белгородасбестоцемент» поставляется
и на экспорт.
Производственная
структура представляет собой совокупность
основного, обслуживающего и вспомогательного
хозяйств;
Шиферный
завод N 1. Оснащен тремя технологическими
линиями и производит асбестоцементные
листы волновые и плоские непрессованные.
Шиферный
завод N 2. Оснащен четырьмя технологическими
линиями.
Трубный
завод. Имеет пять технологических
линий: 4 по производству асбестоцементных
труб и одна по производству шифера.
Трубы комплектуются асбестоцементными
муфтами, которые производятся на тех
же линиях
Вспомогательные
производства:
-
парокотельный цех, производящий электроэнергию
для собственных нужд и товарную для продажи
сторонним организациям;
-
ремонтно-строительный комплекс,
производящий шлакоблоки, подоконную
асбестоцементную доску, и прочие услуги
населению;
-
механический цех;
-
электроремонтный цех;
-
цех погрузки;
-
автогараж;
-
электроподстанция;
-
водонасосная станция;
-
очистные сооружения;
-
участок деревообработки;
-
участок выпуска пенобетона;
2.2.
Организационная
структура
Во главе предприятия стоит Собрание акционеров, которому подчиняется Совет директоров, а Совет директоров непосредственно влияет на генерального директора, в подчинении которого находятся:
- директор
коммерческий;
директор по экономике;
директор технический;
директор по производству;
зам.ген. директора по общим вопросам;
зам. ген. директора по кап. строительству;
Бухгалтерия;
Финансовый отдел;
Расчетный отдел;
Материальный отдел;
Юрисконсультант;
Планово-экономический отдел;
Отдел труда и заработной платы;
Отдел кадров;
Общий отдел;
ОТК.
Ознакомившись с содержанием работы руководителя ОАО «БЕЛАЦИ» (генеральный директор) и с содержанием работы одного из его заместителем (коммерческий директор) мы узнали следующее.
Генеральный директор осуществляет оперативное руководство деятельностью общества и наделяется в соответствии с законодательством Российской Федерации всеми необходимыми полномочиями для выполнения этой задачи.
и т.д.................
Введение……………………………………………………………………3
Оценки кадрового потенциала………………………………………… 5
2. Методика оценки и количественного анализа кадрового
п отенциала……………………………………………………………… 7
3. Социологическая и социально-психологическая оценка
Состояния кадрового потенциала организации……………………...14
Заключение………………………………………………………………..19
Список литературы
Введение
В настоящее время комплексная оценка кадрового потенциала (кадровый потенциал организации представляет собой единство качественных (трудовые ресурсы) и количественных (уровень развития) характеристик действительного, т.е. достигнутого уровня, и возможного, или достижимого уровня при условии полного их использования) становится важнейшим элементом управления персоналом, конечной целью которой является развитие трудовых ресурсов организации в соответствии с потребностями модернизации государственного сектора науки
Проблема оценки состояния кадрового потенциала организации осознается в связи с решением практических задач кадрового планирования (кадровое планирование – система методов и процедур планирования численности и необходимого качества рабочей силы, предусматривающая оценку наличных трудовых ресурсов, прогноз будущих потребностей в кадрах и разработку программы для удовлетворения этих потребностей), кадрового мониторинга (кадровый мониторинг – комплексная система динамического наблюдения, оценки, системного анализа и прогноза состояния трудовых ресурсов для информационного обеспечения стратегического и оперативного управления кадрами, повышения эффективности их использования), кадровой политики (кадровая политика - совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с персоналом), управления трудовыми ресурсами и повышения эффективности их использования .
Особое внимание уделено вопросам планирования численности и структуры кадров на основе прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации, движения кадров, характера процессов развития и задач реструктуризации организаций государственного сектора науки.
Основными проблемами комплексной оценки кадрового потенциала в научной сфере в настоящее время являются :
– отсутствие четких формализованных оценок деятельности научных работников и, как следствие, имеющаяся субъективность оценки их профессиональной подготовки;
– наличие трудно поддающихся количественному выражению социально-психологических факторов;
– отсутствие отвечающих современным требованиям баз данных кадров для системного анализа, прогнозирования и моделирование развития кадрового потенциала.
В перспективе актуальной становится задача управления кадровым потенциалом путем внедрения совершенных диагностических процедур оценки персонала и развития информационной базы для принятия обоснованных управленческих решений .
В целях совершенствования технологий учета и оценки кадрового потенциала требуется разработка информационно-диагностической системы для организации мониторинга и комплексной оценки на основе единых методологических подходов.
Предпосылками введения новой технологии учета и оценки кадрового потенциала в государственном секторе науки являются :
– несовершенство действующей системы статистического учета, оценки и анализа кадрового потенциала;
– нерациональное использование кадров, недостаточный уровень их профессиональной подготовки и трудовой мотивации;
– имеющиеся недостатки профессионального обучения и переподготовки научных работников;
– необходимость обоснованного подхода к унификации документов, совершенствования системы документооборота, внедрения современных информационных технологий, отчетов и иных информационно-аналитических материалов.
Вышеизложенное делает актуальной задачей обоснование комплексной оценки состояния кадрового потенциала организации на основе достоверной информации о качественных и количественных характеристиках и тенденциях развития.
В работе представлены методологические основы построения информационно-аналитической системы для комплексной диагностической оценки состояния и тенденций развития кадрового потенциала научной медицинской организации. Изучены теоретические аспекты и методологические проблемы оценки кадрового потенциала организации. Показано, что комплексная оценка кадрового потенциала проводится на основе единых методологических подходов к анализу количественной и качественной составляющих кадрового потенциала. Продемонстрировано, что комплексный подход к оценке потенциала на основе единой методологии и информационных технологий анализа отражает оптимальное соотношение качественных и количественных характеристик трудовых ресурсов. Разработаны требования к концептуализации и формализации процедур оценки и анализа кадрового потенциала организации. Показано, что единая технология учета и оценки кадрового потенциала организации составляет методологическую основу формирования персонифицированных баз данных и управления и позволяет обеспечить совместимость информационных систем. Информационно-аналитическая система предназначена для подготовки отчетной документации, дополнительных информационно-аналитических материалов по состоянию и перспективах развития кадрового потенциала и для организации кадрового мониторинга, включая социологическое и социально-психологическое изучение трудовых ресурсов. Разработаны предложения по совершенствованию кадрового потенциала организации по направлениям: улучшение качественного состава кадров, повышение эффективности использования трудовых ресурсов.
1. Теоретические и методологические аспекты проблемы
оценки кадрового потенциала
В современных условиях на смену теории, изучающей персонал только как издержки, как фактор, работающий по принуждению, без инициативы и влияние которого необходимо минимизировать, приходит другая теория, рассматривающая персонал как важнейший ресурс .
Трудовые ресурсы или персонал организации являются главным ресурсом, от качества и эффективности использования, которого во многом зависят результаты деятельности организации и конкурентоспособность.
Оценка и анализ персонала, изучение умений, навыков, опыта, знаний кадров организации; возмещение затрат труда в виде заработной платы, развитие персонала являются неотъемлемой частью анализа деятельности всей организации, стратегии управления персоналом, которая непосредственно взаимосвязана со стратегией развития организации в целом.
Именно качественные и количественные характеристики кадрового потенциала определяют возможности реализации программ, структурной перестройки, улучшения качественного состава, повышения эффективности использования трудовых ресурсов, роста производительности труда и качества продукции и услуг ..
Широкая трактовка смыслового понятия потенциал состоит в его рассмотрении как источника возможностей, средств, запаса, которые могут быть приведены в действие, использованы для решения задачи или достижения определенной цели.
Потенциал - обобщенная собирательная характеристика ресурсов, привязанная к месту и времени; возможности работников, которые могут быть приведены в действие в процессе трудовой деятельности в соответствии с профессиональными компетенциями (компетенции - комплекс характеристик (качеств) работников, включающий, наряду со знаниями и навыками, и личностные характеристики (способности, эмоциональные и личностные особенности, ценности и установки, проявляющиеся в деловом поведении)), должностными обязанностями и поставленными целями .
Содержание кадрового потенциала и основные его черты можно сформулировать, исходя из следующего определения кадров. Кадры (трудовой персонал организации) - это квалифицированные, специально подготовленные для той или иной деятельности работники, когда целесообразное их использование предполагает максимальную отдачу того, что способен дать специалист по своему образованию, личным качествам приобретенному опыту работы .
Кадровый потенциал представляет собой взаимодействующую совокупность потенциалов групп работников, являющихся сотрудниками организации.
Кадровый потенциал организации - составляющая трудового потенциала, выражаемая в степени профессиональной и квалификационной пригодности людей к выполнению высокоинтеллектуальной работы, наделенных
соответствующей профессиональной подготовкой, навыками в труде и личными способностями.
Каждый работник обладает трудовым потенциалом – совокупностью физических и духовных качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности, способность достигать в заданных условиях определенных результатов, а также совершенствоваться в процессе труда.
Кадровая составляющая является важнейшим специфичным компонентом трудового потенциала, что определяется особой ролью живого творческого труда в научной и научно-инновационной деятельности. Именно кадры своим трудом приводят в движение остальные элементы потенциала .
Это все виды научно-технических кадров, способных вырабатывать и реализовывать новые научно-технические идеи и находить новые области применения научно-технических результатов, выполняющих научную, педагогическую, организационную, информационную работу, и отражает как количество, так и качество кадров.
Сущность кадрового потенциала состоит в том, что он является системным признаком и возникает в результате синергетических взаимодействий его составляющих как во временном разрезе, так и в квалификационно-функциональном разделении сотрудников организации .
Основными принципами комплексной оценки кадрового потенциала являются объективность, системность, своевременность и полнота.
Концептуальной основой комплексной оценки кадрового потенциала является системный подход . Наличие не связанных друг с другом критериев оценки и их разная значимость в различных ситуациях затрудняет интегрированную оценку трудовых ресурсов.
На уровне организации используется комплексный подход к оценке потенциала: ресурсы, резервы, потенции как мера способности, степень нереализованных возможностей, условия и факторы влияния, уровень развития и качество.
Модель структуры и характеристики кадрового потенциала организации приведены на рис. 1.
В соответствии с рис.1., кадровый потенциал организации, выступая в единстве пространственных и временных характеристик, концентрирует в себе одновременно три уровня связей и отношений:
Во-первых , отражает прошлое, т.е. представляет собой совокупность свойств, накопленных системой в процессе ее становления и обусловливающих ее возможность функционирования и развития. В этом плане понятие "потенциал" фактически принимает значение понятия "ресурс";
Во-вторых , характеризует настоящее с точки зрения практического применения и использования способностей персонала. Это позволяет провести различие между реализованной и нереализованной возможностями. В этой своей функции понятие "потенциал" отчасти совпадает с понятием "резерв".
В-третьих , ориентирован на развитие (будущее): в процессе трудовой деятельности работник не только реализует свои наличные способности, но и приобретает новые знания и способности. Представляя собой единство устойчивого и изменчивого состояний, потенциал содержит в себе в качестве "потенции" элементы будущего развития.
Структурная характеристика персонала предприятия определяется составом и количественным соотношением отдельных категорий и групп работников организации.
Анализ количественной стороны кадрового потенциала организации включает в себя показатели:
Численность, состав, соотношение категорий и групп персонала;
Структура кадрового состава в соответствии с классификатором должностей, по характеристикам профессиональной квалификационной группы и размера оплаты труда;
Укомплектованность кадрового состава в целом и по уровням управления;
Состояние внутреннего и внешнего совместительства;
- текучесть кадров.
Качественные характеристики персонала организации и качество труда оценить значительно сложнее . Анализ качественной стороны кадрового потенциала организации проводится на основе показателей, характеризующих условия и влияние социологических и социально-психологических факторов на удовлетворенность персонала отдельными аспектами труда и взаимоотношений в коллективе.
2. Методика оценки и количественного анализа кадрового потенциала
Работа выполнена в соответствии с поставленными задачами в период с 2009 по 2011 гг.
Базой для исследования выбрана организация в составе вузовской науки по профилю «общественное здоровье и здравоохранение».
Материалом для исследования послужили результаты комплексного исследования кадрового состава научной организации.
Разработана концептуальная основа оценки кадрового потенциала организации, которая представляет совокупность принципов, методов, технологических процедур формализации признаков.
Методологический аспект исследования - это инструменты измерения и методы оценки.
К ним отнесены следующие:
Понятийный аппарат и определение компонент кадрового потенциала;
Методы количественного анализа и комплексной оценки;
Система показателей по направлениям количественных и качественных характеристик потенциала.
Наиболее важными из подсистем управления являются следующие:
Персонифицированные данные из информационной базы регистра сотрудников, программ кадрового учета и процедур анализа;
Система кадрового мониторинга на постоянной основе.
В процессе исследования изучена учетно-отчетная документация кадровой службы организации, штатные расписания и кадровые приказы, положение об оплате труда и другие информационно-методические материалы.
Оценка кадрового потенциала организации рассматривается как функция от составляющих: численность и структура кадров, уровень профессиональной подготовки, социально-психологическое состояние кадров .
Численность, структура, социально-психологическое состояние, включая трудовую мотивацию, частично уровень профессиональной подготовки работников в свою очередь зависят от социально-экономической ситуации, что делает комплексную оценку кадрового потенциала относительной и зависящей от внешних условий. Оптимальное соотношение количественных и качественных характеристик трудовых ресурсов меняется в зависимости от поставленных целей и имеющихся возможностей.
Для оценки обеспеченности организации трудовыми ресурсами в определяли среднесписочную численность работников за отчетный год (средняя численность работников организации за год включает: среднесписочную численность работников; среднюю численность внутренних и внешних совместителей, выполнявших работы по трудовым договорам).
Особое внимание в работе уделяется анализу фактической укомплектованности штатов и текучести кадров (коэффициент потерь (коэффициент увольнений (потерь) - движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. Рассчитывается как отношение числа выбывших работников за отчетный период к среднесписочной численности работников за тот же период), коэффициент постоянства кадров (коэффициент постоянства
кадров – отношение численности работников, состоящих в списочном составе весь год к средней численности работников за этот год)) .
Статистическая обработка и анализ результатов кадрового мониторинга и социологического опроса выполнены с помощью ЭВМ методами описательной и аналитической статистики.
Управление начинается с анализа, который призван раскрыть изменение кадрового потенциала под влиянием тех или иных факторов, рациональность использования, степень соответствия потребностям организации. Результаты анализа служат базой для разработки кадровой политики, планирования мероприятий по подбору, обучению и адаптации кадров.
Одной из важных характеристик кадрового потенциала является профессиональная структура, закрепляющаяся в результате специализированной подготовки научных кадров, особенностей в статусе и престиже различных профессиональных групп.
Кадровый состав организации по выполняемым функциям условно можно разделить на несколько групп:
- «высшее управленческое звено» – администрация, руководители подразделений, главные научные сотрудники, ведущие научные сотрудники;
- «среднее звено» - старшие научные сотрудники, научные сотрудники, младшие научные сотрудники;
- «низовое звено» – лаборанты-исследователи;
- «вспомогательное звено» - инженерно-технические работники.
В связи с тем, что эти группы решают разные задачи, потенциал этих групп имеет разное содержание.
В потенциале руководящего работника практически равноправные роли играют два аспекта его способностей и компетентности: связанный с профессиональными качествами, как работника сферы науки, руководителя конкретного подразделения, и касающийся его характеристик как управленца.
Потенциал высшего управленческого звена зависит не только от стиля принятия и внедрения руководящих решений, но способности их работать слаженно в одной команде. Именно при совместных скоординированныхдействиях всего управленческого звена для достижения общих стратегических целей организации проявляется уже не потенциал отдельных сотрудников, а кадровый потенциал управленческого звена. В кадровом потенциале видится не столько потенциал отдельных сотрудников, сколько достигаемый эффект синергизма при их взаимодействии. Однако, во внимании должен оставаться тот факт, что положительный эффект может быть достигнут только в том случае, если составляющие системы – сотрудники имеют высокий потенциал, стремятся к одним и тем же стратегическим целям организации и их взаимодействие успешно.
Состав научных сотрудников высшего звена образует основу кадрового состава организации. Потенциал этой группы определяет качественный уровень научного учреждения, ответственность за конечный результат работы организации – воспроизводство научных кадров, качественно обученных
специалистов высшей категории, компетентных, готовых и способных к эффективной самостоятельной работе.
Творческие способности и высокий интеллектуальный уровень, способность к постановке и решению новых задач, созданию инноваций – чего-то качественно нового, отличающегося неповторимостью и уникальностью, отличает научных работников. Потенциал научных сотрудников и лаборантов-исследователей может быть оценен по результатам их совместной работы в команде. Продукт их производства – знания, научные публикации, научно-исследовательские и научно-технический разработки, выраженные в изобретениях, инновациях, патентах и лицензиях.
Потенциал остальных сотрудников организации, деятельность которых не связана с управленческими функциями и научной деятельностью, состоит в возможностях и способностях, касающихся их непосредственных должностных обязанностей – обеспечение и поддержание вспомогательных процессов, необходимых для успешного функционирования организации.
Особенность современного состояния организации в составе вузовской науки состоит в том, что сотрудники организации совмещают работу в разных должностях. Встречаются почти все возможные варианты совмещений: совмещения управленческих должностей с преподавательской, научной и вспомогательной деятельностью.
В некоторых пределах совмещения могут быть полезны для работы и развития качеств сотрудников, но есть грань, перейдя которую совмещение начинает отрицательно влиять на различные виды деятельности: всякая работа требует времени – время на подготовку к преподаванию не должно отниматься от рабочего времени для занятия управленческими делами или научной работой.
Причин совмещений нескольких видов работ несколько. Основная причина экономическая – это низкий уровень оплаты труда научного сотрудника. Поэтому большая часть совмещений вынужденная. Вторая причина встречается значительно реже – человеку действительно интересны оба вида деятельности. Так сложились экономические обстоятельства, что в организации работают по большей части энтузиасты, творческие увлекающиеся люди, которым нравится заниматься и наукой, и преподаванием, и они достигают в интересующих их областях серьезных успехов.
Эти процессы смешивания функциональных групп и размытия границ на практике между чисто управленческим, преподавательским, научным и вспомогательным персоналом еще в большей мере оправдывают взгляд на их потенциал как на совокупный, кадровый, который образуется в результате рассмотрения совместных действий, способностей и возможностей всего коллектива.
Количественный анализ кадрового потенциала организации включает в себя изменение структуры и численности кадрового состава, предусматривающего оценку изменения укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления.
Данные по численности должностей по штатному расписанию и фактической укомплектованности должностей представлены в таблице 1.
Таблица 1.Численность должностей по штатному расписанию и
фактическая укомплектованность должностей персоналом
|
Всего |
Высшее звено |
Среднее звено |
Низовое звено |
Вспомогательное звено |
|||||||||||
|
2009 |
2010 |
2011 |
2009 |
2010 |
2011 |
2009 |
2010 |
2011 |
2009 |
2010 |
2011 |
2009 |
2010 |
2011 |
|
|
Численность должностей по штатному расписанию |
92,75 |
94,25 |
109,25 |
41,5 |
42,0 |
65,75 |
35,75 |
37,5 |
44,5 |
12,5 |
|||||
|
Занято должностей |
75,5 |
74,5 |
104,75 |
32,75 |
32,25 |
55,75 |
28,75 |
30,25 |
35,0 |
5, 0 |
|||||
|
Укомплектованность штатных должностей в (%) |
81,4 |
79,0 |
95,9 |
78,9 |
76,8 |
84,8 |
80,4 |
80,7 |
78,6 |
62,5 |
62,5 |
64,0 |
88,9 |
87,5 |
88,8 |
|
Физические лица |
|||||||||||||||
|
Укомплектованность должностей физическими лицами в (%) |
80,9 |
79,6 |
79,6 |
74,7 |
78,6 |
79,1 |
81,1 |
77,3 |
78,7 |
75,0 |
87,5 |
88,0 |
77,7 |
75,0 |
77,7 |
Из табл. 1. следует, что в организации по штатному расписанию в 2009 г. предусмотрено – 92,75 должностей, физических лиц - 75 человек.
В динамике наблюдается увеличение численности должностей по штатному расписанию, связанной с кадровыми мероприятиями, реализуемыми в рамках проводимой реструктуризации организации, начатой в 2010 г. В 2011 г. численность должностей в организации по штатному расписанию составила 109,25 должностей, физических лиц – 105 человек, соответственно. Укомплектованность должностей физическими лицами по всем категориям работающих сохранилась на прежнем уровне. Имеется дефицит кадров лаборантов-исследователей.
На конец 2011 г. число вакантных должностей составляет: «высшее звено» – 10 ставок; «среднее звено» – 9,5 ставок, «низовое звено» – 4,5 ставок, «вспомогательное звено» - 1 ставка. Всего – 38 ставок, используемых по совместительству и расширению зоны обслуживания.
Большой интерес представляет изменение структуры работающих вследствие движения кадров в организации по показателям, характеризующим качественную сторону трудового потенциала - изменение состава кадров по полу, возрасту, стажу работы, квалификации, аттестации (таблица 2.)
Таблица 2 . Характеристика научных кадров
|
Число врачей (физических лиц) на конец отчетного года |
2009 |
2010 |
2011 |
|
|
Пол |
мужчины |
|||
|
женщины |
||||
|
Возраст |
до 39 лет |
|||
|
40-59 лет |
||||
|
60 лет и старше |
||||
|
Стаж работы |
До 5 лет включительно |
|||
|
5-9 лет |
||||
|
10-14 лет |
||||
|
15-30 лет |
||||
|
более 30 лет |
||||
|
Квалификация научных кадров Аттестация кадров |
число докторов наук |
|||
|
число кандидатов наук |
||||
|
число сотрудников без ученой степени |
||||
|
число сотрудников, имеющих сертификаты по специальности |
||||
|
удельный вес сотрудников, имеющих квалификационные категории (%) |
83,2 |
84,8 |
85,1 |
|
|
Число аттестованных: |
||||
|
число сотрудников, не повышавших квалификацию 5 лет и более |
||||
Из табл.2 следует, что коллектив научных работников в основном состоит из мужчин и женщин, численность которых примерно одинакова. В структуресостава работающих преобладают лица трудоспособного возраста со стажем работы от 15 лет и выше.
Доля молодых сотрудников (до 40 лет) составляет примерно 1/5 часть состава научных работников. Доля сотрудников пенсионного возраста увеличилась в 1,5 раза с 27,6% в 2009 г. до 41,8% в 2011 г.
Уровень квалификации научных кадров достаточно высок. Доля сотрудников, имеющих квалификационную категорию, по отношению к фактическому числу сотрудников в среднем составляет около – 84,4%. Из состава работающих в организации в 2011 г. 1 академик РАМН, 1 член-корреспондент РАМН, 37 докторов медицинских наук, в том числе 19 профессоров, 67 кандидатов наук, 28 сотрудников с высшей аттестационной категорией. В структуре аттестованных сотрудники высшего звена (имеющие 3-6 категорию) составляют – 46,5%, сотрудники среднего звена (имеющие 1-2 категорию) – 36,6%, прочие сотрудники (вспомогательный персонал, имеющие 4 категорию) – 12,7%, соответственно. Доля сотрудников, не повышавших квалификацию в течение 5 лет и более, составила около 17,6%.
Коллектив организации по численному составу характеризуется изменением числа работников вследствие приема на работу и выбытия по различным причинам. Анализ движения и текучести кадров важен при планировании численности работников.
Движение работников за отчетный период может быть представлено в виде баланса: Списочная численность работников на конец отчетного периода = Списочная численность работников на начало отчетного периода + численность работников, принятых за отчетный период - численность работников, выбывших за отчетный период. Движение кадров представлено в таблице 3.
Таблица 3 . Движение кадров
|
Годы |
Принято на работу |
Уволено |
Баланс |
|||||||||
|
Высшее звено |
Среднее звено |
Прочие |
Всего |
Высшее звено |
Среднее звено |
Прочие |
Всего |
Высшее звено |
Среднее звено |
Прочие |
Всего |
|
|
2009 |
||||||||||||
|
2010 |
||||||||||||
|
2011 |
||||||||||||
В соответствии с табл. 3., количество принятых и уволенных работников увеличивается. Баланс в 2009-2010 гг. остается отрицательным.
Баланс в 2011 г. – положительный (50 человек) по всем категориям работников и обусловлен проведенной реорганизацией кадрового состава; в состав организации интегрированы 5 новых структурных подразделений.
Обращает на себя внимание динамика снижения темпов текучести кадров: в 2011 году количество принятых на работу в 3,8 раза выше, чем количество уволенных работников. Коэффициент увольнений (потерь) в 2009г. - 8,6%, в 2010 г. – 14,6% , в 2011 году – 8,0%. Коэффициент постоянства кадров составил в 2009г. – 92,3%, в 2010г. – 87,3%, в 2011г. – 77,8%, соответственно. Уровень текучести кадров сохраняется на прежнем уровне, в среднем - около 10,4%, что соответствует пределу нормы. Высокий коэффициент текучести кадров (превышение порога нормы выше 10%) - индикатор неблагополучия в организации.
Анализ структуры кадрового состава проведен в соответствии с классификатором должностей, по характеристикам профессиональной квалификационной группы научных работников и руководителей структурных подразделений.
Распределение фонда заработной платы работников в целом и в разрезе отдельных должностей приведено в таблице 4.
Среднегодовой фонд оплаты труда и размер оплаты труда рассчитаны с учетом повышающих коэффициентов к должностным окладам работников организации.
Таблица 4. Распределение фонда заработной платы работников в
целом и в разрезе отдельных должностей
|
Наименование должности |
Среднегодовой фонд оплаты труда, руб. |
|||||
|
2009 |
2010 |
2011 |
||||
|
Число физиче-ских лиц |
Фонд оплаты труда |
Число физиче-ских лиц |
Фонд оплаты труда |
Число физиче-ских лиц |
Фонд оплаты труда |
|
|
Руководитель |
338925 |
361625 |
561572 |
|||
|
Главный научный сотрудник |
29400 |
14700 |
15700 |
|||
|
Ведущий научный сотрудник |
135550 |
154250 |
312892 |
|||
|
Старший научный сотрудник |
108275 |
116325 |
152503 |
|||
|
Научный сотрудник |
47700 |
47400 |
42772 |
|||
|
Младший научный сотрудник |
32500 |
32500 |
36846 |
|||
|
Лаборанты-исследователи |
37700 |
31700 |
30900 |
|||
|
Технический персонал |
56550 |
63274 |
67431 |
|||
|
Итого |
786 600 |
821 774 |
1 220 616 |
|||
В соответствии с табл. 4., среднегодовой фонд оплаты труда (ФОТ) в 2009г. составил - 786,6 тыс. руб. (средняя зарплата сотрудника -7,5 тыс. руб.), в 2010г. - 821,8 тыс. руб. (средняя заработная плата сотрудника -7,8 тыс.руб.), в 2011г. -1,221 тыс. руб. (средняя зарплата сотрудника -9,1 тыс. руб.), соответственно. С учетом выплат стимулирующего характера средняя зарплата сотрудника в2011г. составила около 10,9 тыс. руб. Дифференциация оплаты труда формируется с учетом повышающих коэффициентов к должностным окладам сотрудников.
3. Социологическая и социально-психологическая оценка состояния кадрового потенциала организации
При социологической оценке кадрового потенциала организации изучены мнение работников и основные факторы его формирования по следующим направлениям :
Удовлетворенность работой;
Оценка соответствия качества труда требованиям рынка;
Оценка условий труда и организации научного процесса;
Оценка соответствия заработной платы трудовому вкладу;
Карьерный рост и желание повышать свой профессиональный уровень;
Оценка престижности работы, полезности труда, заинтересованности в качестве работы и высокого уровня знаний по специальности;
Желание продолжать работать после достижения пенсионного возраста.
Анкетирование сотрудников проводилось в 2011 г. Всего опрошено 112 сотрудников или 83,6% от общего числа сотрудников организации (134 человек). Полученный объем гарантировал достоверность результатов не менее чем в 95% случаев (коэффициент доверия t = 2) с максимальной ошибкой выборки не более ±2%. Выборочная совокупность охватила все основные группы научных сотрудников и руководителей структурных подразделений.
Социологическая анкета содержала вопросы о самых различных аспектах удовлетворенности работой и отдельными аспектами трудовой деятельности. Подавляющее число (91,8%) респондентов дали высокую оценку удовлетворенности работой в целом (таблица 5.).
Таблица 5. Оценка респондентами удовлетворенностью работой
Значительная часть респондентов (79,0%) оценила условия труда и уровень организации научного процесса как полностью соответствующие современным требованиям (таблица 6.).
Таблица 6. Оценка респондентами условий труда и
организации научного процесса
|
Оценки респондентов |
% респондентов |
|
Полностью соответствует |
37,0 |
|
Скорее соответствует |
42,0 |
|
Скорее не соответствует |
16,0 |
|
Затрудняюсь ответить |
Оценка морально-психологической атмосферы в трудовом коллективе включала оценку респондентами частоты возникновения конфликтных ситуаций в коллективе (таблица 7.) и причин их возникновения (таблица 8.)
Таблица 7. Оценка респондентами частоты возникновения
конфликтных ситуаций в коллективе
Большинство опрошенных (73,0%) отметили удовлетворенность отношениями в трудовом коллективе (отсутствие конфликтов).
Таблица 8. Оценка респондентами основных причин
возникновения конфликтных ситуаций в организации
|
Оценки респондентов |
% респондентов |
|
Конфликтная личность в коллективе |
37,1 |
|
Распределение функциональных обязанностей |
22,2 |
|
Условия работы |
18,5 |
|
Распределение и размер заработной платы |
11,1 |
|
Низкий профессионализм отдельных сотрудников |
|
|
Направление на дополнительное обучение и повышение квалификации |
Почти третья часть участвующих в анкетировании указали на причины возникновения конфликтных ситуации в коллективе.
По их мнению, основными причинами возникновения конфликтных ситуаций были: конфликтная личность в коллективе (37,1%), распределение функциональных обязанностей (22,2%), условия работы (18,5%).
Оценка респондентами соответствия заработной платы трудовому вкладу приведена в таблице 9.
Таблица 9. Оценка респондентами соответствия заработной
платы трудовому вкладу
|
Оценки респондентов |
% респондентов |
|
Полностью удовлетворяет |
|
|
В основном удовлетворяет |
17,1 |
|
В основном не удовлетворяет |
39,0 |
|
Совершенно не удовлетворяет |
38,1 |
|
Затрудняюсь ответить |
12,0 |
На вопрос о соответствии заработной платы трудовому вкладу положительно ответили лишь 20,9% опрошенных. На полное или частичное несоответствие указали 77,1% респондентов, затруднились ответить на этот вопрос - 12,0%
участвующих в анкетировании. По мнению респондентов, ожидаемый уровень заработной платы, соответствующий квалификации, практическому опыту, затратам времени и физической нагрузке примерно в 4-5 раз выше реального.
Подавляющее большинство опрошенных (79,0%) дали высокую оценку качества научной деятельности. Лишь некоторые из числа анкетируемых (16%) указали на частичное соответствие качества деятельности требованиям современного рынка труда, и 4% опрошенных затруднились ответить на этот вопрос (таблица 10.).
Таблица 10. Оценка респондентами соответствия качества
научной деятельности требованиям современного рынка труда
|
Оценки респондентов |
% респондентов |
|
Полностью соответствует |
37,0 |
|
Скорее соответствует |
42,0 |
|
Скорее не соответствует |
16,0 |
|
Затрудняюсь ответить |
Общая оценка респондентами уровня компетенций и отдельных аспектов поведения представлена в таблице11.
Таблица 11Общая оценка респондентами уровня компетенций
и отдельных аспектов поведения
|
Оценки респондентов |
% респондентов |
|
Профессионализм |
28,7 |
|
Новые профессиональные знания |
19,2 |
|
Практический опыт |
18,3 |
|
Заинтересованность в качестве своей работы |
19,5 |
|
Соблюдение профессиональной этики (тактичность) |
12,6 |
|
Затрудняюсь ответить |
Почти две трети опрошенных (67,4%) оценили значимость вклада в уровень компетенции таких составляющих, как профессионализм, новые профессиональные знания и заинтересованность в качестве работы. Некоторые из опрошенных (12,6%) указали на значимость соблюдения профессиональной этики. Затруднились ответить на этот вопрос – 1,7% респондентов.
Респондентами оценена возможность карьерного роста и желания повышать свой профессиональный уровень (таблица 12.).
Таблица 12. Общая оценка респондентами возможностей карьерного
роста и желания повышать профессиональный уровень
|
Оценки респондентов |
% респондентов |
|
Высокий престиж организации |
36,1 |
|
Возможность карьерного роста |
25,1 |
|
Повышение профессионального уровня |
20,3 |
|
Затруднились ответить |
18,5 |
На вопрос о возможности карьерного роста положительно ответили 25,1% участвующих в анкетировании. На возможность повышения профессионального уровня указали 20,3% респондентов. Затруднились ответить на этот вопрос -18,5 %.
Изучены побудительные мотивы сотрудников продолжать работать после достижения пенсионного возраста (таблица 13).
Таблица 13. Оценка респондентами мотивации продолжать работать
после достижения пенсионного возраста
На вопрос о побудительных мотивах продолжения работы после достижения пенсионного возраста примерно треть участвующих в анкетировании указали на возможность реализовывать свои навыки и на средства для существования. Дополнительными мотивами у части опрошенных (20%) были чувство полезности труда, авторитет и уважение коллег.
Оценка респондентами престижности профессии приведена в таблице 14.
Таблица 14Оценка респондентами престижности профессии
|
Оценки респондентов |
% респондентов |
|
Да |
77,8 |
|
Нет |
13,0 |
|
Затрудняюсь ответить |
На вопрос о престижности профессии положительно ответили – 77,8% респондентов, отрицательно – 13,0%, лишь 9,2% опрошенных затруднились ответить на этот вопрос.
Таким образом, проведенный социологический опрос показал, что на уровень удовлетворенности научных работников своей работой и на их желание продолжать трудиться в прежней должности влияют оценки соотношения трудового вклада и денежного вознаграждения, условий труда, отношений в коллективе, организации научного процесса, возможность повышать свою квалификацию и перспективы карьерного роста.
В ходе социологического исследования выявлено, что основным фактором неудовлетворенности сотрудников организации является расхождение между ожидаемым и реальным уровнем заработной платы, несоответствующей по их мнению квалификации, практическому опыту, затратам времени и физической нагрузке. Таким образом, определен показатель материальной мотивации работников, который можно представить как разность суммы реальной и ожидаемой оплаты труда.
Другим, не менее важным фактором неудовлетворенности, указанным сотрудниками, были несоответствующие трудовым ожиданиям, возможности для повышения профессионального уровня и карьерного роста, оказывающих влияние на трудовую мотивацию персонала .
Выявленные особенности и характеристики являются основой для устранения противоречий, предопределяют выбор методов управленческого воздействия в направлении реализации мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала.
На основе проведенного исследования в систему методического информационного обеспечения для анализа кадрового потенциала организации введены стандартные операции и процедуры комплексной оценки качественных и количественных характеристик персонала с позиций методологии системного подхода. Они включают: оценку численности, состава и структуры персонала, а также социально-психологические возможности работников, творческие способности, их профессиональные знания и квалификационные навыки, отношение к труду и другие качественные характеристики.
Повышение качества кадровой составляющей потенциала рассматривается в рамках принятия решений по эффективному использованию, как личного трудового потенциала, так и потенциала организации.
Для формирования и развития кадрового потенциала необходимыми компонентами являются: наличие эффективной научной инфраструктуры организации: качественный потенциал научных работников и специалистов; наличие научных школ и технологий; научный задел в форме интеллектуальной собственности; использование маркетинговых инструментов для передачи инновационных технологий на рынок продукции и услуг .
Развитие кадрового потенциала организации обеспечивается путем сохранения и поддержки ведущих научных школ и научных групп, эффективного восполнения и повышения качественного уровня научно-исследовательских кадров, повышения уровня мотивации сотрудников, а также подготовки квалифицированного административно-управленческого персонала.
Системный подход тесно связан с ситуационным анализом, позволяющим выделять наиболее важные внешние и внутренние факторы, влияющие на состояние трудовых ресурсов в конкретный промежуток времени.
Наиболее перспективной системой оценки отраслевого кадрового потенциала в динамике является кадровый мониторинг.
Заключение
Уточнено понятие «кадровый потенциал организации – это количественная и качественная характеристика персонала как одного из видов ресурсов, связанная с выполнением возложенных на него функций и достижением целей перспективного развития организации. Это имеющиеся и потенциальные возможности работников, как целостной системы (коллектива), которые используются и могут быть использованы в определённый момент времени.
Кадровая составляющая, кроме количественных характеристик, включает в себя и качественные характеристики:
а) профессиональные знания, умения и навыки, обусловливающие профессиональную компетентность;
б) познавательные способности;
в) способность к сотрудничеству;
г) отношение к труду.
Коллектив является той социальной средой, в которой непосредственно протекает процесс формирования трудового потенциала работника, становление личности. Определяющими факторами, влияющими на развитие потенциала, являются: наличие перспектив профессионального и квалификационного роста работающих, повышение престижности отдельных видов трудовой деятельности, удовлетворенность трудом, продуманная система материального и морального стимулирования.
Эта составляющая трудового потенциала может быть рассмотрена с двух позиций. Субъективно она выступает как форма личностного самовыражения и удовлетворения потребностей работника и может рассматриваться, как способность человека выполнять определенные виды работ. Объективно она является выражением набора характеристик, отражающих материально-техническую и социально-экономическую определенность совокупности профессий.
Кадровый потенциал является составной частью трудовых ресурсов организации. Трудовые ресурсы организации являются открытой системой, состояние которой зависит не только от внутренних факторов, но и от внешнего социального окружения. При оценке кадрового потенциала учитывается комплексное (системное) влияние внешних и внутренних факторов, не сводящееся к их простой сумме.
Определены требования на разработку информационно-диагностической системы кадрового потенциала организации, включающие в себя:
концептуализацию и систематизацию диагностических процедур комплексной - оценки состояния и использования потенциала, характера процессов его развития;
Анализ структуры и численности кадрового состава;
Изучение удовлетворенности и потребностей персонала по данным социологического опроса.
Система содержит в себе и информационную и управляющую составляющие эффективного использования потенциала организации с приданными для рационального принятия решений функциями накопления, хранения и переработки данных и управления.
Список литературы
1. Брукинг Э. Интеллектуальный капитал (пер. с англ. Мишаковой Н. /Под науч. ред. Ковалик Л.Н.). Серия «Теория и практика менеджмента», СПб: Питер; 2001. 288 с.
2. Гутников О.В. Правовой статус молодых ученых и научных работников, вышедших на пенсию //Журнал российского права. 2007. №7. С. 60–64.
3. Дежина И.Г. Российская научная политика в условиях кризиса //Социология науки и технологий. 2010. №1. С. 67–78.
4. Кудрявцев И.Е. Кадровый потенциал научной сферы: состояние и перспективы воспроизводства: Автореферат дис. … канд. экон. наук. Москва. 2005. 28 с.
5. Кудрявцева Е.И. Компетенция как ключевое понятие актуальной теории и практики менеджмента //Управленческое консультирование. 2011. №2. С. 140-148.
6. Кучеренко В.З., Татарников М.А., Шевырев B.C., Манерова O.A., Вялкова Г.М. Методика проведения социологической и социально-психологической оценки кадров в здравоохранении //Проблемы управления здравоохранением. 2006. №6. С. 34-44.
7. Кучеренко В.З., Татарников М. А., Шевырев В.С. Методологические основы изучения социально-психологического состояния работников здравоохранения //Проблемы управления здравоохранением. 2007. № 2. С. 22–30.
8. Решетников A.B., Ефименко С.А., Астафьев JI.M. Методика проведения медико-социологических исследований. М.: ГЭОТАР-МЕД. 2003. 96 с.
9 . Роджер Беннетт. Коэффициенты расчета текучести кадров. . URL: http://job.bl.by/articles/276841.php
10. Розин В.М. Наука: происхождение, развитие, типология, новая концептуализация. М.: Изд-во Московского психолого-социального института.МОДЭК. 2008. 600 с.
11. Свейби К.-Э. Теория фирмы, основанная на знаниях. Руководство к формулированию стратегии. Пер. с англ. Емшановой Т.В. //Интеллектуальный капитал. 2001. Т. 2. №4. . URL: http:// www.systempedagogics.ru/text.php?artId=47
12. Слынько Н.А. Сущность кадрового потенциала в современном университете. . URL: http://www.confcontact.com/20110531/ek 7slinko.htm
13. Стратегия развития науки и инноваций в Российской Федерации на период до 2015 года. Проект. Утверждена Межведомственной комиссией по научно-инновационной политике (протокол от 15 февраля 2006 г. №1). Основы государственной политики в сфере науки и инноваций. . URL: http://www.miiris.ru/docs/politics.php?mplevel=11000&pplevel=2
14. Хлопова Т.В., Дьякович М.П. К оценке трудового потенциала предприятия //Социс. 2003. №3. С. 15–19.
15. Чижова Л. Развитие трудового потенциала: обоснования стратегии //Человек и труд. 2006. №1. С. 48–53.
16. Шматко М.В. Образ науки в массовом сознании современного российского общества: Дис. ... канд. философ. наук. Омск. 2007. 167 с.
Эффективная оценка персонала играет огромную роль в управлении им, являясь основой множества процедур: приема на работу, внутренних перемещений, увольнений, зачисления в состав резерва на выдвижение, материального и морального стимулирования, применения санкций, переподготовки и повышения квалификации, контроля персонала, совершенствования организации управленческого труда, приемов и методов работы, улучшения структуры аппарата.
Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Цели:
дифференциация зарплаты и окладов;
консультирование сотрудников;
меры производственного усовершенствования (повышение квалификации, контроль результатов);
решение вопросов по отбору и подбору кадров (продвижение по службе, перевод на другое место работы, увольнение);
контроль решений по отбору и подбору кадров;
способствование коммуникативным отношениям;
удовлетворение потребностей в информации.
Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, то есть на сколько эффективно она использует находящиеся в ее распоряжении ресурсы, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности. Для проведения дифференциации необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через:
положительное воздействие на мотивацию сотрудников
планирование профессионального обучения (оценка определяет недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника)
планирование профессионального развития и карьеры (оценка выявляет слабые и сильные профессиональные качества)
принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении (для этого система оценки должна быть максимально объективной и восприниматься сотрудниками как объективные, результаты оценки должны быть конфиденциальными). 21
Оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотивации, свойств) требованиям должности или рабочего места.
Виды. Виды персональных оценок следует различать по многим критериям, которые используются в производственной практике:
В соответствии с критериями системности выделяют:
системную оценку, осуществляемую путем всех важнейших признаков оценки (например, процесс оценки, критерии оценки, способ измерения оценки);
бессистемную оценку, при которой оценивающему лицу предоставляется выбор способа измерения оценки, процесса оценки, критериев оценки.
В соответствии с критериями регулярности различают:
регулярные оценки, которые используются чаще всего непрерывно, например, для определения размера вознаграждения. Обычно такие непрерывные персональные оценки проводятся с периодичностью раз в полгода, в год, в два года;
оценки, обусловленные каким-то случаем, например:
истечением испытательного срока,
перемещением и продвижением по службе,
мерами дисциплинарной ответственности,
желанием получить справку-характеристику с места работы, увольнением.
В зависимости от случая используются соответствующие процессы вынесения оценки. Не рекомендуется использовать вместе регулярные и обусловленные случаем оценки.
В соответствии с критериями, применяемыми для оценки, различают несколько видов персональных оценок:
количественную оценку, связанную исключительно с количественными показателями труда, для чего используется достигнутый результат;
качественную оценку, учитывающую качественные показатели (деятельность по управлению, надежность, инициатива и т.д.);
аналитическое оценивание, которое происходит при суммировании оценок по всем критериям (используют преимущественно в производственной практике).
Существуют формы оценки персонала. Наиболее распространенными из них выступают: аттестация, квалификационный экзамен, тестирование .
Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый непосредственным руководителем.
Виды аттестации: Аттестация работников в зависимости от ее повода бывает очередная, по истечении испытательного срока, для продвижения по службе, перевода в другое подразделение.
Очередная аттестация проводится ежегодно и обязательна для всех работников. Основа аттестации - описание проделанной работы и результатов по основным видам деятельности. 18
Аттестация по истечении испытательного срока преследует цель получения документированного вывода по результатам аттестации, а также аргументированных рекомендаций по дальнейшему служебному использованию аттестуемого.
Аттестация для продвижения по службе проводится с учетом требований новой предлагаемой должности и новых обязанностей, при этом выявляются потенциальные возможности работника и уровень его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности.
Аналогичные подходы могут быть использованы при аттестации руководителя (специалиста) при переводе его в другое структурное подразделение, если существенно меняются обязанности и решаемые задачи.
Аттестация работников, вновь принятых на работу проводится через шесть месяцев, а затем ежегодною.
Порядок проведения аттестации. Ниже приводится последовательность действий и основные моменты этой процедуры:
Проведению аттестации предшествует подготовительная работа, организуемая руководителем кадровой службы, который:
- - разрабатывает критерии и показатели оценки по категориям должностей;
- - подготавливает необходимое число бланков Доклада-оценки деятельности работника;
- - знакомит аттестуемых с инструкцией по заполнению бланка Доклада-оценки;
- - утверждает график проведения аттестации;
- - готовит необходимые материалы на аттестуемых;
- - оказывает организационно-методическую помощь подразделениям по проведению аттестации служащих.
Организация аттестации в подразделениях возлагаются на их руководителей.
Организация аттестации руководителей подразделений АО возлагается на его правление.
На каждого подлежащего аттестации кадровая служба подготавливает необходимую документацию: бланк Доклад - оценки деятельности работника, инструкцию по его заполнению и требования к должности аттестуемого.
Руководитель (специалист), подлежащий аттестации, самостоятельно заполняет соответствующий раздел бланка Доклада-оценки, описывает основную проделанную за аттестационный период работу: повышение квалификации, степень реализации предложений и замечаний предыдущей аттестации и т. д.
Оценка деятельности работника осуществляется непосредственным руководителем на основе описания проделанной работы за аттестуемый период, документов о повышении квалификации и степени реализации предложений
Материалы по аттестации работника, подготовленные кадровой службой, аттестуемым и его непосредственным руководителем, рассматривает вышестоящий руководитель. При этом он обсуждает представленные материалы с непосредственным руководителем аттестуемого, а при необходимости и с самим аттестуемым.
8. Вышестоящий руководитель отвечает за соблюдение принципов объективности и единообразия при применении оценочных показателей.
Решения, применяемые по результатам аттестации. Аттестация является итогом работы комиссии и основой для принятия решения о дальнейшем пребывании сотрудника.
Окончательное решение по аттестации принимает руководитель комиссии при участии руководителя соответствующего подразделения. Заполненный указанными должностными лицами и аттестуемым руководителем (специалистом) бланк Доклада-оценки деятельности работника подписывается аттестуемым. Ему выдается копия подписанного им бланка.
Руководитель компании (руководитель соответствующего подразделения) с учетом оценки и рекомендаций аттестации и в соответствии с законодательством РК принимает решение о дальнейшем профессиональном развитии руководителей и специалистов, материальном и моральном поощрении работников за достигнутые ими успехи, об изменении размеров должностных окладов по соответствующим должностям, установлении, изменении или отмене надбавок к должностным окладам, о повышении в должности. 11
Результаты аттестации могут служить основанием для признания аттестуемого работника не соответствующим занимаемой должности и для принятия решения о направлении его на повышение квалификации (переподготовку) либо с его согласия о переводе на другую работу. При несогласии аттестуемого с направлением на повышении квалификации и невозможности перевода данного работника на другую должность руководитель вправе принять решение о его увольнении. Указанные решения принимаются в срок не больше двух месяцев со дня аттестации. По истечении указанного срока снижение размера должностного оклада, уменьшение или отмена надбавок к нему, увольнение работника по результатам данной аттестации не допускаются. Время болезни и отпуска аттестуемого руководителя (специалиста) не зачисляются в двух месячный срок.
При наличии письменного несогласия аттестуемого с выводами аттестации материалы рассматриваются специальной экспертной комиссией.
Материалы аттестации заносятся кадровой службой в личное дело аттестуемого работника только после того, как будут рассмотрены письменные объяснения и приняты окончательные решения по ним.
Организации оптимизируют системы оценки персонала за счет:
универсальности системы оценки. Отдел человеческих ресурсов разрабатывает единую систему оценки для всей организации и обеспечивает единообразное понимание и применение этой системы во всех подразделениях.
установления стандартов и норм оценки
выбора метода оценки.
Отсутствие надежных систем оценки может привести к тому, что организация потеряет способного работника и приобретет неспособного.
Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки.
Оценка персонала всегда персонифицирована и служит основой развития и одной из важнейших проблем кадровой политики на предприятии, особенно в период его приватизации или реструктуризации. Руководство предприятия должно ориентироваться на новые продукты, новые рынки, новые условия, новые приоритеты ценностей, оценивать свои возможности, а также возможности персонала, потому что для работы в экономически сложные времена, для ориентации на нововведения необходимы "новые сотрудники".
Особенности подходов к оценке персонала зависят от должностей, которые занимают сотрудники, от их квалификации, компетентности, физического состояния.
В настоящее время в американской практике существуют два принципиальных подхода к оценке и учету человеческих ресурсов: так называемые модели активов (или "затратные") и модели полезности. Первые предполагают ведение учета затрат на капитал (по аналогии с основным капиталом) и его амортизацию. Вторые модели предлагают непосредственно оценивать эффект тех или иных кадровых инвестиций.
В основу первого подхода взята обычная схема бухгалтерского учета основного капитала, переработанная применительно к особенностям "человеческого капитала". В специальных счетах по разработанному перечню учитываются затраты на "человеческие ресурсы", которые в зависимости от содержания рассматриваются либо как долгосрочные вложения, увеличивающие размер функционирующего "человеческого капитала", либо списываются как потери. Учет "человеческого капитала" при таком подходе происходит в счетах примерно так же, как учет физического (основного) капитала. Описанная методика учета затрат капитала получила название "хронологической модели затрат".
В последнее время фирмы обращают все большее внимание на так называемые модели полезности. С их помощью можно оценить экономические последствия изменения трудового поведения работников в результате тех или иных мероприятий. Реально речь идет о способности работника приносить большую или меньшую прибавочную стоимость в условиях предприятия. Различия в ценности определяются характером должности и индивидуальными различиями работников, занимающих одинаковую должность.
В методическом отношении проведение экономических оценок в связи с учетом человеческих ресурсов требует экспертных суждений или сложных аналитических расчетов. При этом принимаемые в них допущения вовсе не очевидны.
На сегодняшний день было проведено лишь несколько экспериментальных расчетов издержек и потерь людских ресурсов. Хотя считают, что текущую "стоимость" людских ресурсов, по крайней мере для предприятия, можно рассчитать с помощью метода Линкерта, не доказано, что это можно осуществить с приемлемой степенью точности.
Когда за рубежом богатейшие концерны покупают определенный бизнес (журнал, газету, спортивную команду, театр, телеканал и т.д.), на одном из первых мест в оценке возможностей бизнеса стоит персонал приобретаемой организации.
Ведь покупаются не только недвижимость, здания, сооружения, станки, оборудование, но и имидж, логотип, прошлые достижения, престиж, завоеванные рынки. Но носителями этих ценностей являются прежде всего люди, объединенные общими интересами их корпоративной деятельности.
Научно-практический и профессионально-квалификационный потенциал этих людей определяет возможность эффективного использования приобретаемого имущества. Количественная и качественная характеристика кадрового потенциала, таким образом, может повлиять на цену предприятия как в ту, так и в иную сторону.
На практике это подтверждается многочисленными примерами значительного превышения рыночной цены предприятия над его балансовой стоимостью. Разница эта, по существу, представляет собой так называемый гудвиллл, т.е. условная целостная оценка имени, репутации предприятия. Стоимость надбавки к цене бизнеса за деловую репутацию может быть весьма значительна.
Таким образом, можно с уверенностью констатировать, что величина гудвилла непосредственно связана с уровнем развития кадрового потенциала предприятия. Только высококвалифицированные люди могут организовать производство товаров высокого качества, создать непререкаемый имидж предприятия на рынке.
В то же время зависимость гудвилла от величины кадрового потенциала не столь пропорциональна. Предприятие, имея высокий гудвилл, сформированный в течение многих лет, может в течение некоторого периода времени иметь низкий уровень кадрового потенциала за счет ухода большого числа ключевых руководителей и квалифицированных работников, наличия значительного по масштабу конфликта в трудовом коллективе, несоответствия квалификации многих работников изменившемуся профилю деятельности предприятия. Иными словами, если уровень развития кадрового потенциала характеризуется состоянием на текущий период времени, то гудвилл формируется в гораздо более значительный промежуток времени. Этот факт непременно нужно у" при попытке оценки кадрового потенциала и учета его в предприятия с помощью оценки гудвилла. 26
Стоимостная оценка кадрового потенциала стала актуальной ной потребностью именно в рыночных условиях, при разработке различного рода инвестиционных проектов, формировании финансово-промышленных групп, приватизации, купле-продаже предприятий и т.д.
Таким образом, нет сомнений в необходимости оценивать в стоимостных категориях человеческие ресурсы и их потенциальные возможности наряду с остальными ресурсами экономической деятельности предприятия.
Практическая необходимость оценки кадрового потенциала очевидна, но насколько это возможно при современном уровне теоретических разработок этой проблемы?
Интеллектуальный капитал подразумевает сумму знаний всех работников компании, которая обеспечивает ее конкурентоспособность . Интеллектуальный капитал способен обеспечить преимущества компании на рынке путем внедрения новой техники, технологии, новых рыночных стратегий. По сути, обеспечение бизнесу такого рода рыночных преимуществ является основной функцией интеллектуального капитала в контексте управления компанией.
Главным носителем интеллектуального капитала является работник компании. Однако интеллектуальный капитал компании (совокупного работника) не может быть получен простым суммированием интеллектуального капитала отдельных работников, он нуждается в долговременном и системном построении. Такая целенаправленная работа позволяет создать организованный и нацеленный на определенную сферу деятельности интеллектуальный потенциал.
В тех случаях, когда специфика деятельности оцениваемого предприятия требует акцентировать внимание оценщика на определении стоимости интеллектуального капитала, можно применить методику, позволяющую разделить интеллектуальный капитал на составляющие его элементы и дать оценку каждому элементу.
В частности, структуру интеллектуального капитала можно представить следующим образом (рис. 1.1.)
Рис. 1.1.
Человеческий капитал (ЧК) компании характеризуется следующими показателями:
- - отношение работников к компании;
- - возрастной состав сотрудников;
- - средний стаж работы по специальности;
- - среднее число лет, которое специалисты проработали в данной компании;
- - величина добавленной стоимости компании в расчете на одного специалиста.
Измерение структурного капитала (СК) осуществляется по двум направлениям. персонал кадровый денежный аттестация
1. Оценка запасов знаний.
Для идентификации и оценки запасов знаний все интеллектуальные ценности компании подразделяются на три следующие группы:
- - технические результаты ("ноу-хау", производственные технологии);
- - рыночные (товарный знак, достижения в рекламе);
- - знания и навыки (техническая и справочная литература, архивы, стандарты качества, руководящие документы, системы безопасности, информационные системы).
Бесспорно, при оценивании запасов знаний конкретной компании перечень активов по каждой из трех вышеуказанных позиций может быть продолжен.
При определении стоимости перечисленных активов необходимо установить следующее:
- - способствует ли актив тому, что продукция или услуги компании получают конкурентные преимущества;
- - актив имеет ценность для других компаний, и они готовы его приобрести;
- - уникальность актива;
- - масштаб применения;
- - полезный срок использования актива;
- - легальный статус.
Стоимостные оценки могут определяться путем моделирования искусственного рынка, определения возможного при роста доходов компании в результате владения активом, анализа судебной практики по возмещению ущерба, экспертных оценок, аналоговых сравнений и т.д.
2.Оценка влияния интеллектуальных активов на оборот капитала компании..
Действенная система информационного обеспечения управления компанией, характеризующаяся наличием современных систем сбора, хранения и переработки информации, позволяет принимать управленческие решения более оперативно, сокращать чрезмерные запасы сырья и затоваривание непроданной продукцией, увеличивать оборот капитала, оценить влияние информационного обеспечения на оборот капитала. 5