Tashkilotni o'zgartirishning asosiy strategiyalari. Tashkilotlarda strategik o'zgarishlarni amalga oshirish muammolari Strategik o'zgarishlar paytida ziddiyatlar

Strategiyani amalga oshirish zarur o'zgarishlarni o'z ichiga oladi, ularsiz hatto eng yaxshi ishlab chiqilgan strategiya ham muvaffaqiyatsizlikka uchraydi. Shuning uchun, to'liq ishonch bilan, strategiyani o'zgartirish strategiyani amalga oshirishning kaliti ekanligi haqida bahslashish mumkin.

Tashkilotga strategik o'zgarishlar kiritish juda qiyin vazifadir. Ushbu muammoni hal qilishdagi qiyinchiliklar, avvalambor, har qanday o'zgarish qarshilikka duch kelganda, ba'zida shu qadar kuchli bo'ladiki, uni amalga oshiruvchilar uni engib bo'lmaydi. Shuning uchun, o'zgartirishlar kiritish uchun, kamida, quyidagilarni qilish kerak:

Rejalashtirilgan o'zgarishlarga qanday qarshilik ko'rsatishi mumkinligini aniqlash, tahlil qilish va bashorat qilish;

Ushbu qarshilikni mumkin bo'lgan minimal darajaga kamaytiring (potentsial va haqiqiy);

Yangi davlatning status-kvosini o'rnating.

Qarshilikning tashuvchisi, shuningdek, o'zgarishlarning tashuvchisi bu odamlardir. Aslida, odamlar o'zgarishlardan qo'rqmaydi, ular o'zgarishdan qo'rqishadi. Odamlar tashkilotdagi o'zgarishlar ularning ishiga, tashkilotdagi mavqeiga ta'sir qilishidan qo'rqishadi, ya'ni. ustuvor status-kvo. Shuning uchun ular yangi, mutlaqo aniq bo'lmagan vaziyatga tushib qolmaslik uchun o'zgarishlarni oldini olishga harakat qilmoqdalar, bunda ular odatdagidan farq qiladigan narsani qilishlari kerak va bundan oldin qilganlarini qilmasliklari kerak.

O'zgarishlarga bo'lgan munosabatni ikki omilning holatlari yig'indisi sifatida ko'rib chiqish mumkin: 1) o'zgarishni qabul qilish yoki rad etish; 2) o'zgarishga munosabatning ochiq yoki yashirin namoyishi (2.1-rasm).

2.1-rasm.

Intervyu, intervyu, so'rovnoma va ma'lumot to'plashning boshqa shakllari asosida tashkilot rahbariyati tashkilotda o'zgarishlarga qanday reaktsiya kuzatilishini aniqlashga harakat qilishi kerak, tashkilotning qaysi xodimlari o'zgarishlar tarafdorlari pozitsiyasini oladi va qolgan uchta pozitsiyalardan birini topadi. Bunday prognozlar katta tashkilotlarda va ancha uzoq vaqt davomida o'zgarmagan tashkilotlarda juda muhimdir, chunki bu tashkilotlarda o'zgarishga qarshilik juda kuchli va keng tarqalgan bo'lishi mumkin.

O'zgarishlarga qarshilikni kamaytirish o'zgarishlarni amalga oshirishda muhim rol o'ynaydi. Potentsial qarshilik kuchlarining tahlili tashkilotning alohida a'zolarini yoki o'zgarishga qarshilik ko'rsatadigan ushbu guruhdagi guruhlarni aniqlashga va o'zgarishni rad etish sabablarini tushunishga imkon beradi. Potentsial qarshilikni kamaytirish uchun odamlarni o'zgarishga hissa qo'shadigan ijodiy guruhlarga jalb qilish, o'zgarish dasturini ishlab chiqishda keng doiradagi ishchilarni jalb qilish va tashkilot xodimlari orasida keng tushuntirish ishlarini olib borish zarurligiga ishontirish kerak. tashkilot oldida turgan muammolarni hal qilish uchun o'zgarishlar.

O'zgarishning muvaffaqiyati menejment uni qanday amalga oshirishiga bog'liq. Menejerlar, o'zgarishlar kiritishda ular uning to'g'riligi va zarurligiga yuqori darajadagi ishonchni namoyish etishlari va o'zgarish dasturini amalga oshirishda iloji boricha izchil bo'lishga harakat qilishlari kerakligini esda tutishlari kerak. Shu bilan birga, ular o'zgarishi bilan odamlarning munosabatlari o'zgarishi mumkinligini doimo yodda tutishlari kerak. Shuning uchun ular o'zgarishga ozgina qarshilik ko'rsatishga e'tibor bermasliklari va avval o'zgarishlarga qarshilik ko'rsatgan odamlarga nisbatan normal munosabatda bo'lishlari kerak va keyin bu qarshilikni to'xtatishadi.

O'zgarishlarga qarshilikni bartaraf etishda rahbariyat muvaffaqiyatga erishish darajasiga ushbu o'zgarish uslubi katta ta'sir ko'rsatadi. Rahbar qarshilikni yo'q qilishda qattiq va qat'iyatli bo'lishi mumkin va moslashuvchan bo'lishi mumkin. Avtokratik uslub faqat juda muhim o'zgarishlar paytida qarshilikni tezda bartaraf etishni talab qiladigan juda aniq vaziyatlarda foydali bo'lishi mumkin deb ishoniladi. Aksariyat hollarda maqbul uslub bu boshqaruv o'zgarishga qarshilik ko'rsatishni avvaliga qarshilik ko'rsatganlarni jalb qilgan holda kamaytiradi. Partizipativ etakchilik uslubi, tashkilotning ko'plab a'zolari muammolarni hal qilishda ishtirok etadilar, bu borada juda muvaffaqiyatli.

O'zgarish paytida tashkilotda yuzaga keladigan nizolarni hal qilishda menejerlar turli xil etakchilik uslublaridan foydalanishlari mumkin. Eng mashhur uslublar quyidagilar:

* ziddiyatni hal qilish g'olib va \u200b\u200byutqazuvchini talab qilishiga asoslanib, qat'iyatlilikka, o'z huquqlarini himoya qilishga asoslangan kuchni ta'kidlaydigan raqobatbardosh uslub;

* o'zini o'zi yo'q qilish uslubi, bu rahbariyat past qat'iyatlilikni namoyon etishida va shu bilan birga tashkilotning alohida a'zolari bilan hamkorlik qilish usullarini izlamasligida namoyon bo'ladi;

* mojaroni hal qilishda o'z yondashuvlarini amalga oshirishda rahbariyatning o'rtacha talabchanligini va shu bilan birga rahbariyat qarshilik ko'rsatadiganlar bilan hamkorlik qilish istagini o'z ichiga oladigan murosaviy uslub;

* rahbariyat mojaroni hal qilishda hamkorlik o'rnatish istagida ifoda etilgan moslashuv uslubi, shu bilan birga u taklif qilgan qarorlarni qabul qilishda qat'iy turib;

* Hamkorlikning uslubi, bu menejment o'zgarishni amalga oshirishda o'z yondashuvlarini amalga oshirishga va tashkilotning alohida a'zolari bilan hamkorlik munosabatlarini o'rnatishga intilishi bilan tavsiflanadi.

Ta'kidlab o'tilgan beshta uslubning ba'zilari mojarolarni hal qilish uchun maqbul, ba'zilari esa kamroq. Bularning barchasi vaziyatga, qanday o'zgartirishlar amalga oshirilayotganiga, qanday vazifalar hal etilayotganiga va qanday kuchlar qarshilik ko'rsatayotganiga bog'liq. Shuningdek, nizoning mohiyatini ham hisobga olish kerak. Mojarolar doimo faqat salbiy, buzuvchi xususiyatga ega deb taxmin qilish mutlaqo noto'g'ri. Har qanday mojaroda ham salbiy, ham ijobiy tamoyillar mavjud. Agar salbiy boshlang'ich hukmronlik qilsa, unda ziddiyat halokatli bo'ladi va bu holda mojaroning vayronagarchilik oqibatlarini samarali oldini olishga imkon beradigan har qanday uslub qo'llaniladi. Agar mojaro ijobiy natijalarga olib kelsa, masalan, odamlarni befarq holatdan chiqarish, yangi aloqa kanallarini yaratish yoki tashkilot a'zolarining unda sodir bo'layotgan jarayonlar to'g'risida xabardorlik darajasini oshirish kabi narsalarga olib keladigan bo'lsa, unda o'zgarishlardan kelib chiqadigan nizolarni hal qilishning ushbu uslubidan foydalanish muhimdir. bu o'zgarishning ijobiy natijalarining eng keng doirasiga yordam beradigan.

O'zgarish tashkilotda yangi status-kvo o'rnatilishi bilan yakunlanishi kerak. Bu nafaqat o'zgarishga qarshilikni yo'q qilish, balki tashkilotdagi yangi vaziyat nafaqat rasmiy ravishda o'rnatilishini, balki tashkilot a'zolari tomonidan qabul qilinishini va haqiqatga aylanishini ta'minlash juda muhimdir. Shuning uchun menejment xato qilmasligi va haqiqatni rasmiy ravishda o'rnatilgan yangi tuzilmalar yoki munosabatlar normalari bilan chalkashtirmasligi kerak. Agar o'zgarishni amalga oshirish bo'yicha harakatlar yangi barqaror status-kvoning paydo bo'lishiga olib kelmagan bo'lsa, unda o'zgarish tugallanmagan deb hisoblanishi mumkin va uni amalga oshirish bo'yicha ishlar tashkilot haqiqatan ham eski pozitsiyasini yangisiga o'zgartirguncha davom ettirilishi kerak.

2.3 O'zgarishlarga qarshilikni engish usullari

O'zgarishlarga qarshilikni engib o'tish strategiyasi, odatda, har bir korxona uchun alohida ishlab chiqilishi kerak. Birinchidan, ikkita to'liq bir xil tashkilot bo'lmaganligi sababli, qarshilikni engib o'tishning universal qoidalari mavjud emas. J. Kotter va L. Schlesinger ta'kidlaganidek, ko'pchilik menejerlar nafaqat tashkilotdagi o'zgarishlarga odamlar javob bera oladigan xilma-xillikni, balki bu o'zgarishlar odamlarga va guruhlarga qanday ijobiy ta'sir ko'rsatishini ham e'tiborga olmaydilar. Biroq, strategik o'zgarishlarga qarshilikni engishning bir qator universal usullari mavjud. E. Xyuz (1975) va J. Kotter va L. Shlesinger taklif etgan usullarning ikki guruhi ko'rib chiqish uchun taklif etiladi.

Xyuz o'zgarishga qarshilikni engib o'tishning sakkiz omilini aniqlaydi:

1. Tashkilotda shaxs xatti-harakatlarining sabablarini ko'rib chiqish:

* o'zgarishlardan ta'sirlanganlarning ehtiyojlari, moyilligi va umidlarini hisobga olish;

* Shaxsiy manfaatingizni namoyish eting.

* etarli kuch va ta'sir.

3. Guruhga ma'lumot berish:

* Tegishli va tegishli ma'lumotlar.

4. Umumiy tushunchaga erishish:

* o'zgartirish zarurati haqida umumiy tushuncha;

* ma'lumotlarni qidirish va sharhlashda qatnashish.

5. Guruhga tegishli bo'lish hissi:

* o'zgarishlarda ishtirok etishning umumiy hissi;

* ishtirok etishning etarli darajasi.

* Qarshilikni kamaytirish uchun muvofiqlashtirilgan guruh ishi.

7. Guruh rahbari tomonidan kiritilgan o'zgarishlarni qo'llab-quvvatlash:

* Rahbarni ma'lum bir ish muhitiga jalb qilish (to'g'ridan-to'g'ri ishlashga xalaqit bermasdan).

8. Guruh a'zolarining xabardorligi:

* aloqa kanallarini ochish;

* ob'ektiv ma'lumot almashish;

* o'zgarish natijalarini bilish.

J.Kotter va L.Shlesinger o'zgarishlarga qarshilikni engish uchun quyidagi usullarni taklif qilishadi:

Axborot va aloqa;

Ishtirok etish va qatnashish;

Yordam va qo'llab-quvvatlash;

Muzokaralar va kelishuvlar;

Manipulyatsiya va qo'shma optika;

Ochiq va yashirin majburlash.

Ushbu usullarni muvaffaqiyatli amalga oshirish yo'llari va shartlarini ko'rib chiqing, ammo avval tahlil natijalarini 2.2-jadvalda keltiramiz (2-ilova).

Axborot va aloqa. Strategiyani amalga oshirishga qarshilikni engishning eng keng tarqalgan usullaridan biri bu odamlarni oldindan xabardor qilishdir. Bo'lajak strategik o'zgarishlar haqida tasavvurga ega bo'lish ushbu o'zgarishlarga bo'lgan ehtiyojni va ularning mantig'ini anglashga yordam beradi. Muloqot jarayonida yakka-yakka suhbatlar, guruh seminarlari yoki ma'ruzalar bo'lishi mumkin. Amalda, bu, masalan, quyi darajadagi menejerlar uchun menejer sifatida seminarlar o'tkazish orqali amalga oshiriladi. Aloqa yoki axborot dasturi, agar strategiya qarshiligi noto'g'ri yoki etishmayotgan ma'lumotlarga asoslangan bo'lsa, eng maqbul deb qabul qilinishi mumkin, ayniqsa "strateglar" ushbu o'zgarishlarni amalga oshirishda strategik o'zgarishlarga qarshi bo'lganlarning yordamiga muhtoj bo'lsa. Ushbu dastur vaqt va kuch sarflashni talab qiladi, agar uni amalga oshirish ko'p sonli odam ishtirok etadigan bo'lsa.

Ishtirok etish va ishtirok etish. Agar "strateglar" rejalashtirish bosqichida strategiyaning potentsial raqiblarini jalb qilsalar, ular ko'pincha qarshiliklardan qochishlari mumkin. Strategik o'zgarishlarni amalga oshirishda ishtirok etishga erishish uchun ularning tashabbuskorlari ushbu strategiyaga jalb qilingan xodimlarning fikrlarini tinglashadi va keyinchalik ularning maslahatlaridan foydalanadilar. J.Kotter va L.Shlesinger ko'plab menejerlar xodimlarni strategiyani amalga oshirishga jalb qilishga jiddiy yondashishlarini aniqladilar. Ba'zan ijobiy, ba'zan salbiy, ya'ni. Ba'zi menejerlar har doim o'zgarish jarayonida ishtirok etishlari kerak deb hisoblashadi, boshqalari buni mutlaqo xato deb bilishadi. Ikkala munosabatlar ham menejer uchun bir qator muammolarni keltirib chiqarishi mumkin, chunki ularning hech biri ideal emas.

Yordam va yordam yangi ko'nikmalarni o'rganish, xodimlarning o'qishi uchun bo'sh vaqt, shunchaki tinglash va hissiy qo'llab-quvvatlash imkoniyati sifatida amalga oshirilishi mumkin. Qo'rquv va xavotir qarshilikning asosini tashkil etganda, yordam va qo'llab-quvvatlash zarur. Tajribali, qattiqqo'l menejerlar odatda bunday qarshilik turlariga, shuningdek, qarshilik ko'rsatishning ushbu usulining samaradorligiga e'tibor bermaydilar. Ushbu yondashuvning asosiy kamchiligi shundaki, u ko'p vaqtni talab qiladi, shuning uchun qimmat va shunga qaramay, ko'pincha muvaffaqiyatsiz bo'ladi. Agar shunchaki vaqt, pul va sabr-toqat bo'lmasa, yordam va qo'llab-quvvatlash usulidan foydalanish mantiqiy emas.

Muzokaralar va kelishuvlar. Qarshilikka qarshi kurashning yana bir usuli o'zgarishlarning faol yoki potentsial raqiblarini rag'batlantirishdir. Masalan, menejer ishchini ishini almashtirish evaziga yuqori maosh taklif qilishi mumkin, u ilgari pensiya evaziga individual xodim uchun pensiyani oshirishi mumkin. Muzokaralar, ayniqsa, o'zgarish natijasida kimdir yutqazayotgani aniq bo'lsa, mos keladi, ammo, shunga qaramay, jiddiy qarshilik kuchi bor. Kuchli qarshilikka yo'l qo'ymaslik uchun kelishuvga erishish oson, ammo boshqa usullar singari ancha qimmatga tushishi mumkin. Ayniqsa, menejer kuchli qarshilikka yo'l qo'ymaslik uchun muzokaralar olib borishga tayyorligini bildirgan paytda. Bunday holda, u shantaj ob'ekti bo'lishi mumkin.

Manipulyatsiyalar va kooperatsiyalar. Ba'zi hollarda menejerlar manipulyatsiyalardan foydalangan holda o'z niyatlarini boshqa odamlardan yashirishga harakat qilishadi. Bunday holatda manipulyatsiya ma'lumotlardan tanlab foydalanishni va o'zgarishlarning tashabbuskori uchun foydali bo'lgan ma'lum bir tartibda voqealarni ongli ravishda namoyish qilishni o'z ichiga oladi. Manipulyatsiyaning eng keng tarqalgan shakllaridan biri bu kooperatsiya. Biror kishining qo'shilishi unga rejalashtirish va amalga oshirishda kerakli rolni berishni anglatadi. Jamoani tanlab olish, o'zgarishlarni rejalashtirish va amalga oshirishda etakchidan birini yoki guruh hurmat qiladigan kishini topishni o'z ichiga oladi. Bu ishtirok etish shakli emas, chunki o'zgarish tashabbuskorlari birgalikda tanlanganlarning maslahatlarini olishga harakat qilishmaydi, faqat ularni qo'llab-quvvatlashadi. Muayyan holatlarda, ko-optatsiya shaxsning yoki ishchilar guruhining qo'llab-quvvatlashiga erishish uchun nisbatan arzon va oson usul bo'lishi mumkin (muzokaralardan arzonroq va ishtirok etishdan tezroq). Uning bir qator kamchiliklari bor. Agar odamlar o'zgarishga qarshilik qilmasliklari uchun o'zlarini aldanganliklarini his qilsalar, ularga teng sharoitda munosabatda bo'lmaydilar yoki aldanib qolsalar, ularning reaktsiyalari juda salbiy bo'lishi mumkin. Bundan tashqari, ko-optika qo'shimcha imkoniyatlarni yaratishi mumkin, agar hamfikr odamlar o'zlarining imkoniyatlarini tashkilotning manfaatlariga zid bo'lmagan tarzda tashkil etish va o'zgarishlarni amalga oshirishga ta'sir qilish uchun ishlatishsa. Boshqa manipulyatsiya shakllarining kamchiliklari ham bor, ular yanada ahamiyatliroq bo'lishi mumkin. Aksariyat odamlar o'zlarining nomaqbul munosabatlari va yolg'onlari deb bilgan narsalarini salbiy qabul qilishlari mumkin. Bundan tashqari, agar menejer manipulyatorning obro'sidan foydalanishda davom etsa, u ta'lim, aloqa, ishtirok etish va shu kabi zarur yondoshuvlardan foydalanish imkoniyatidan mahrum bo'ladi. Va bu hatto martabaingizni buzishi mumkin.

Ochiq va yashirin majburlash. Ko'pincha menejerlar qarshilikni majburlash orqali engishadi. Asosan, ular odamlarni yashirin yoki oshkora tahdid (ish joyidan mahrum qilish tahdidi, lavozimga ko'tarilish imkoniyatlari va boshqalar) yoki haqiqiy ishdan bo'shatish yoki kam haq to'lanadigan ishga o'tkazish orqali strategik o'zgarishlarni kelishib olishga majbur qilishadi. Manipulyatsiya singari, majburlashdan foydalanish xavfli jarayon, chunki odamlar har doim kiritilgan o'zgarishlarga qarshi turishadi. Biroq, strategiyani tezda amalga oshirish kerak bo'lgan holatlarda va u ommabop bo'lmagan joylarda, qanday qilib amalga oshirilmasin, majburlash menejer uchun yagona variant bo'lishi mumkin.

Tashkilotda strategiyani muvaffaqiyatli amalga oshirish har doim sanab o'tilgan bir qator yondashuvlarni mohirona qo'llash bilan tavsiflanadi, ko'pincha bu juda turli xil kombinatsiyalarda. Biroq, muvaffaqiyatli amalga oshirish ikki xususiyat bilan tavsiflanadi: menejerlar ushbu yondashuvlarni kuchli va zaif tomonlarini hisobga olgan holda ishlatadilar va vaziyatni real baholaydilar.

Eng ko'p uchraydigan xatolar menejerlari vaziyatdan qat'i nazar, faqat bitta yoki cheklangan miqdordagi yondashuvlardan foydalanishdir. Bu tez-tez majburlashga murojaat qilgan qo'pol xo'jayinga va menejer o'z odamlarini doimiy jalb qilishga va qo'llab-quvvatlashga intiladigan o'z xodimlariga va doimiy ravishda o'z xodimlarini boshqaradigan va tez-tez ko-optatsiyaga murojaat qiladigan bema'ni xo'jayinga va aqlli boshqaruvchiga tegishli. ta'lim va kommunikatsiyaga katta ishonadi va nihoyat, har doim muzokaralar olib borishga intiladigan advokat kabi menejer.

Tashkiliy o'zgarishlarning diagnostikasi

Rejalashtirilgan tashkiliy o'zgarishlarni amalga oshirish uchun tashkiliy muammolar mavjudligi diagnostikasi zarur. Deyarli har qanday tashkilotda uzoq vaqtdan beri o'zgarmagan bo'limlar mavjud.

Bunday tashhislarni aniqlash uchun tashkiliy diagnostika zarur bo'lib, u quyidagi harakatlarni amalga oshiradi:

• muammolarni tan olish va tushuntirish va o'zgartirish zarurligini baholash;
• tashkilotning o'zgarishga tayyorligi va qobiliyatini aniqlash;
• o'zgartirish uchun zarur bo'lgan boshqarish va boshqa manbalarni aniqlash;
• maqsadlarni belgilash va o'zgarish strategiyasini ishlab chiqish.

Tashkiliy o'zgarishlarni ishonchliroq qilish uchun tashhis qo'yish uchun zarur bo'lgan ma'lumotlar so'rovnomalar, so'rovnomalar, suhbatlar, kuzatuvlar va tashkilot hujjatlari yordamida to'planadi.

O'zgarish tashkiliy va boshqaruv hayotining bir qismidir. Tashkilot "tirik" bo'lsa ham, unda o'zgarishlar mavjud va agar menejer ularni boshqarmasa, unda unga qo'shimcha ravishda o'zgarishlar bo'ladi. Tashkilotlar hech qachon statik emas: ularda doimo bir narsa o'zgarib turadi - madaniyat, tuzilma, tartib va \u200b\u200bhk.

Ammo shuni ta'kidlash kerakki, tashkilotdagi o'zgarishlar qarshilik bilan kutib olinadi. Shuning uchun menejer o'zgarishlarni boshqarishi mumkin, ya'ni. o'zgarishlar boshlangan paytni tanlang, o'zgartirish dasturini yarating, o'zgarish muvaffaqiyatli bo'lishiga ishonch hosil qiling.

P. Drucker ta'kidlaganidek, barcha tashkilotlar ikki vaqt oralig'ida yashaydi va ishlaydi - hozirgi va kelajak. Kelajak bugun shakllanmoqda va ko'p hollarda qaytarilmasdir. Muvaffaqiyatli tashkilotning menejeri, o'zgarishlarni boshqarib, imkoniyatlardan foydalanishi va tahdidlar ehtimolini kamaytirishi kerak. Menejer nafaqat o'zgarish qachon kerak yoki muqarrarligini aniqlashi kerak, balki boshqa odamlarga ushbu o'zgartirishning hammuallifi bo'lishlariga yordam berishi kerak. Agar boshqa odamlar muammodan xabardor bo'lmasa, ehtimol ular echimni qabul qilmaydilar va ularga kiritilgan o'zgarishlarga nisbatan mudofaa pozitsiyasini egallaydilar.

O'zgarishlarni muvaffaqiyatli amalga oshirish uchun siz quyidagilarni belgilashingiz kerak:

1. o'zgarishning asosiy sababi
2. yondashuvni o'zgartirish
3. kiritilgan o'zgarishlar darajasi.

1. O'zgarishning asosiy sababini aniqlash. O'zgarishlarni tashkilot rivoji uchun imkoniyat sifatida ko'rish kerak. O'zgarishlarni rivojlanish tarkibiy qismi sifatida ko'rib chiqib, quyidagilarni aniqlash kerak:

• rivojlanish ob'ektlari - rivojlanayotgan narsa
• rivojlanish ob'ektlari - qaysi mulk rivojlanmoqda
• rivojlanish qonunlari - bu qanday rivojlanadi.

Har qanday tashkilot qulay yoki tahdidli sharoitlarni yaratadigan ma'lum bir tashqi muhitda ishlaydi va ishlaydi. Faol ijobiy muhitdan mohirona foydalanish kerak va qarama-qarshi omillar ta'sirida ularning o'rnini qoplash choralari ko'rilishi kerak.

O'zgarishlarni muvaffaqiyatli amalga oshirish uchun barcha mavjud tashkiliy, resurs, ijtimoiy-psixologik sharoitlarni tahlil qilish kerak. Buning uchun ichki muhit tashkilotning kuchli va zaif tomonlarini, tashqi muhitni tashqi tomondan - tashkilotning imkoniyatlari va tahdidlari nuqtai nazaridan tahlil qilinadi.

2. O'zgarish usulini tanlash. Tashkilotda o'zgarishlarni keltirib chiqaradigan ichki omillarni shakllantirishga quyidagi yondashuvlar mavjud:

• "Yuqoridan pastga" (hokimiyat pozitsiyasidan o'zgarishlar kiritilgan)
• "Pastdan yuqoriga", (o'zgarishlarni xodimlar jamoasi tashabbusi bilan)
• mutaxassis (taklif qilingan o'zgarishlarni baholash uchun mutaxassislardan foydalanish)
• umumiy sifat (mahsulotlar yoki xizmatlar va jarayonlar sifatiga urg'u berish).

3. Davom etayotgan o'zgarishlar darajasini tanlash. O'zgarishlar turli darajalarda bo'lishi mumkin: individual, jamoaviy, guruhiy va tashkiliy.

O'zgarishlarni amalga oshirishdan oldin muammolarni batafsil echish va ularni hal qilish kerak. Muammolar - bu narsalarning haqiqiy va istalgan holati o'rtasidagi nomuvofiqlik bilan tavsiflangan murakkab nazariy savollar yoki amaliy vaziyatlar. Keyinchalik tashxis qo'yish va o'zgarishlarni boshqarish uchun tashkilotning haqiqiy ishining xususiyatlarini aniqlash kerak.

Tashqi va ichki muhit omillarini tahlil qilish

Nega o'zgarishlar ro'y bermoqda? Ko'pincha odamlar o'zgarishni ichki sabablar va birovning shaxsiy tashabbusi (odatda rahbarlik) sabab bo'lgan deb hisoblashadi. Biroq, ko'pincha o'zgarishning sabablari tashkilotga nisbatan tashqi: raqobatning kuchayishi, bozorning asosiy segmentining torayishi, iste'molchilar tomonidan sifatga yuqori talablar va boshqalar.

Kamdan-kam tashkilotlar har qanday muhim o'zgarishlarni kuchli ekologik izlarsiz amalga oshiradilar. Tashqi muhit - bu transformatsiya jarayonining tezlashtiruvchisi sifatida ishlaydigan iqtisodiy, texnologik va ijtimoiy kuchlar. Tashkilotni o'zgartirish nazariyotchilari va amaliyotchilari tashqi tezlatish vositalarining zarurligini tan olishadi, lekin shu bilan birga o'zgarishlarni boshlash uchun ularning etishmovchiligi. O'zgarishlar shuningdek, o'zgarishlardan xabardor bo'lgan va harakatlarni ishlab chiqaradigan menejerlarga muhtoj. Kompaniya menejeri har doim bozordagi o'zgarishlar haqida qayg'urishi kerak. Har bir holatda, agar menejer o'z foydasini va uning bozor ulushini kamaytirishni istamasa, javob talab qilinadi.

Hozirgi vaqtda bozorda erkin tadbirkorlik tizimi hukmronlik qilmoqda. Ushbu tizimda mavjud bo'lish shartlari shafqatsiz va shafqatsizdir. Ushbu tizim o'zgaruvchan bozor sharoitlariga mos bo'lmagan firmalarni iqtisodiy sohadan uzoqlashtiradi. Kompaniyalar tashqi o'zgarishlarga sezgir, ba'zida biz o'ylaganimizdan ham kuchliroq. Iqtisodiy kuchlar turli manbalar va manbalar orqali ishlaydi. Ular turli joylarga urishadi, ammo bu zarbalardan yaralar chuqur va qattiq ko'rinadi.

Bunday vaziyatlarda menejer bozorda yuzaga keladigan eng kichik harakatni kuzatishi kerak, aks holda u yaqinda kompaniya egalarining noroziligiga duch keladi. Biroq, bu vaqtga kelib, barcha kerakli o'zgarishlar bekorga ketishi mumkin. Kompaniyadagi o'zgarishlar va o'zgarishlar tashkilotni resurslar bilan ta'minlash, avtomatlashtirilgan jarayonlarni joriy etish, resurslar bozoridagi o'zgarishlarni ta'minlaydigan ishchi kuchlari, etkazib beruvchilarning soni va malakasi bilan boshlanishi mumkin. Tashkilot o'zgarishini rag'batlantiradigan barcha mumkin bo'lgan variantlarni sanab o'tishga hojat yo'q. Biroq, ular uchun imkoniyatlar katta va tan olinishi kerak.

O'zgarishlarning iqtisodiy kuchlarida ijobiy omil ham mavjud. Bu omil kompaniyalarning innovatsion xatti-harakatlarini rag'batlantiradigan raqobatdir. Ueyn Rozing, Sun Microsystems, Inc. kompaniyasining rivojlanish bo'yicha vitse-prezidenti ta'kidlaganidek, "Hech narsa raqibning nima qilishi mumkinligidan qo'rqish kabi Quyoshni harakatga keltirmaydi".

Transformatsion ekologik kuchlarning ikkinchi manbai bu texnologiya. Ilmiy-texnik taraqqiyot biznesning har bir sohasida yangi texnologiyalarni joriy etishga olib keladi. Kompyuterlar ma'lumotlarni yuqori tezlikda qayta ishlash va murakkab ishlab chiqarish muammolarini hal qilish imkoniyatini berdi. Yangi mashinalar va yangi jarayonlar ko'plab turdagi mahsulotlarni ishlab chiqarish va tarqatishda inqilob qildi. Kompyuter texnologiyalari va avtomatlashtirish nafaqat texnik, balki ijtimoiy ish sharoitlariga ham ta'sir ko'rsatdi. Yangi kasblarning paydo bo'lishi munosabati bilan ba'zi kasblar yo'qoladi. Xarajatlarni kamaytiradigan va mahsulot sifatini yaxshilaydigan yangi texnologiyalarni qabul qilishning sustligi ertami-kechmi moliyaviy hisobotga ta'sir qiladi. Texnologik jarayon biznes sohasidagi tabiiy hodisadir. O'zgarish kuchi sifatida u doimo e'tibor talab qiladi.

Transformatsion ekologik kuchlarning uchinchi manbai ijtimoiy va siyosiy o'zgarishlar. Biznes menejerlari ular boshqarmaydigan, lekin kompaniya taqdiriga ta'sir ko'rsatadigan katta o'zgarishlarga "moslashtirilgan" bo'lishi kerak. Zamonaviy kommunikatsiyalar va xalqaro bozorlar biznes uchun ulkan imkoniyatlar yaratadi, lekin davom etayotgan o'zgarishlarni tan ololmayotgan menejerlar uchun xavf tug'diradi. Va nihoyat, qoidalar kiritilishi va bekor qilinishi bilan hukumat va biznes o'rtasidagi munosabatlar yanada yaqinlashmoqda.

Tashqi kuchlar ta'sirini tushunish uchun tashkiliy o'quv jarayonlari zarur. Hozirda ko'plab tashkilotlarda o'rganilayotgan bu jarayonlar yangi ma'lumotni o'zlashtirish, uni avvalgi tajriba asosida qayta ishlash va yangi ma'lumotlarga muvofiq boshqa va ehtimol xavfli usulda ishlash qobiliyatini nazarda tutadi. Ammo bunday tadqiqotlar asosida tashkilot 21-asrda muvaffaqiyatli ishlashga tayyorlanishi mumkin.

Ichki kuchlar tashkilot ichidagi o'zgarishlar odatda jarayon va xulq-atvor muammolarida kuzatiladi. Jarayon bilan bog'liq muammolar - qarorlarni qabul qilish va aloqa uzilishlaridagi uzilishlar. Qarorlar qabul qilinmaydi yoki kech qabul qilinadi yoki ushbu qarorlar sifat darajasida zaifdir. Ulanish yopiq yoki ortiqcha yoki etarli emas. Vazifalar "ko'rsatma olmaganligi" sababli vazifalar belgilanmagan yoki oxirigacha hal qilinmagan. Noto'g'ri aloqa yoki uning yo'qligi sababli, mijozning buyrug'i bajarilmaydi, shikoyat ko'rib chiqilmaydi, hisob-faktura etkazib beruvchiga berilmaydi yoki tovarni etkazib berish to'lanmaydi. Shaxslar, individual birliklar o'rtasidagi ziddiyat tashkilotlar tarkibidagi o'zgarish jarayonlaridagi uzilishlarni aks ettiradi.

Xodimlarning past ahvoli va yuqori darajadagi xodimlar o'zgarishi - bu aniqlanishi kerak bo'lgan muomala muammolarining alomatlari. Ko'pgina tashkilotlarda xodimlarning noroziligi ma'lum darajada qayd etilgan - xodimlarning shikoyatlari va ularning takliflariga e'tibor bermaslik xavfli. O'zgarish jarayoni "tan olinishni" o'z ichiga oladi. Ushbu bosqichda rahbariyat chora ko'rish yoki qilmaslik to'g'risida qaror qabul qilishi kerak.

Ko'pgina tashkilotlarda ba'zi bir katta falokatlar yuzaga kelgunga qadar o'zgarish zarurati ko'rinmaydi. Ishchilar ish tashlashga kirishadilar yoki rahbariyat harakat qilish zarurligini oxirigacha tushunmasdan oldin kasaba uyushmaning tan olinishini talab qiladilar. Biroq, o'zgartirish zarurati tan olinishi kerak va tan olingan taqdirda ularning aniq tabiati aniqlanishi kerak. Agar muammo yaxshi tushunilmasa, o'zgarishlarning xodimlarga ta'siri juda salbiy bo'lishi mumkin.

Atrof-muhit tahlili
Har qanday tashkilot qulay yoki tahdidli sharoitlarni yaratadigan ma'lum bir tashqi muhitda ishlaydi va ishlaydi. Barcha tashqi omillar ikki asosiy guruhga bo'linadi: to'g'ridan-to'g'ri ta'sir qilish (atrof-muhit yaqinida) va bilvosita ta'sir qilish (uzoq atrof-muhit). To'g'ridan-to'g'ri ta'sir qilish muhitiga etkazib beruvchilar, iste'molchilar, raqobatchilar, sheriklar kiradi. Ular to'g'ridan-to'g'ri tashkilotga ta'sir qiladi, ammo tashkilot ham ushbu omillarga ta'sir qilishi mumkin. Bilvosita ta'sir qilish muhitiga tashkilot nazorati ostida bo'lmagan omillar kiradi. Bu iqtisodiyotning holati, ilmiy-texnik taraqqiyot, ijtimoiy-madaniy, siyosiy o'zgarishlar va boshqalar.

Mumkin tasniflardan biri jadvalda keltirilgan.

Jadval. O'zgarishning tashqi sabablari

O'zgarish omillari	Misollar
Ijtimoiy	Ta'm va ijtimoiy qadriyatlarning o'zgarishi; bandlik tarkibi, demografik o'zgarishlar, gender xatti-harakatlaridagi o'zgarishlar va boshqalar.
Texnologik	Yangi ishlab chiqarish texnologiyalarining mavjudligini oshirish, axborot tizimlari va aloqa kanallarini rivojlantirish
Iqtisodiy	Ishlab chiqarishning umumiy pasayishi; valyuta kurslari va foiz stavkalaridagi o'zgarishlar; moliyalash tizimidagi o'zgarishlar, inflyatsiya, ishsizlik, energiya narxlari
Atrof-muhit	Atrof-muhit ifloslanishini; xom ashyoning kamayishi
Siyosiy	Mahalliy hokimiyat, hukumat va xalqaro miqyosda rahbariyatning o'zgarishi; qonunchilikdagi o'zgarishlar, soliq siyosati
	Ba'zi mahsulotlar yoki xizmatlarga bo'lgan talabni rad etish / oshirish; chakana sotuvchilarning birlashishi
Raqobatchilar	Yangi raqobatchilarning paydo bo'lishi, mavjud raqobatchilarning pasayishi
Tabiiy ofatlar	Zilzila, yong'in, avariya, bo'ron

Tashqi muhit tashkilotga ham ijobiy, ham salbiy ta'sir ko'rsatishi mumkin. Faol ijobiy muhitdan mohirona foydalanish kerak va qarama-qarshi omillar ta'sirida ularning o'rnini qoplash choralari ko'rilishi kerak. Atrof-muhit omillarini tanlash va ularni baholash STEEP tahlili yordamida amalga oshiriladi.

Anjir. Atrof-muhit omillarini taqsimlash sxemasi

Turli omillarni farqlash asosan sun'iydir. Ko'pgina siyosiy qarorlar iqtisodiy asoslangan va deyarli barcha iqtisodiy omillar siyosiy nuqtai nazardan ko'rib chiqilishi kerak. Yangi texnologiyalarning joriy etilishi ijtimoiy xatti-harakatlarning o'zgarishiga katta ta'sir ko'rsatadi va bu o'z navbatida siyosiy qarorlarni qabul qilishga ta'sir qiladi. Atrof-muhitni muhofaza qilish ijtimoiy, siyosiy va iqtisodiy omillar bilan chambarchas bog'liq va ushbu himoya choralarini qo'llash ko'pincha yangi texnologiyalarni joriy etishga bog'liq. Shuning uchun nafaqat to'g'ri atrof-muhit omillarini to'g'ri tasniflash, balki to'g'ri nazorat ta'sirini tanlash uchun ularning tashkilot faoliyatiga qanday ta'sir qilishini aniqlash ham muhimdir.

Har bir omilni batafsil tahlil qilish natijalari jadval shaklida keltirilgan.

Jadval. STEEP parchasi - tahlil

Sifatli baholarni mutaxassislar tomonidan o'tkazilgan so'rovlar shkalasi bo'yicha olinadi:

1 - ta'sir juda zaif,
3 - kuchsiz
5 - ahamiyatli
7 - ahamiyatli
9– kuchli
texnologik

Salbiy omillarni batafsil tahlil qilish va ularni qoplash strategiyasini ishlab chiqish kerak.

O'zgarishlarni muvaffaqiyatli amalga oshirish uchun barcha mavjud tashkiliy, resurs, ijtimoiy-psixologik sharoitlarni tahlil qilish kerak. Buning uchun ichki muhit tashkilotning kuchli va zaif tomonlarini, tashqi muhitni tashqi tomondan - tashkilotning imkoniyatlari va tahdidlari nuqtai nazaridan tahlil qilinadi. Kuchli tomonlar - bu tashkilot muvaffaqiyatga erishgan narsa yoki unga qo'shimcha imkoniyatlar beradigan xususiyatdir. Kuch bozorda ustunlik beradigan ko'nikmalarga, katta tajribaga, qimmatli tashkiliy resurslarga yoki raqobatbardosh imkoniyatlarga, yutuqlarga asoslangan bo'lishi mumkin. Zaifliklar - bu tashkilot faoliyati uchun muhim bo'lgan narsaning etishmasligi yoki uni boshqalar bilan solishtirganda noqulay ahvolga soladigan narsa. SWOT tahlili nuqtai nazaridan imkoniyatlar bu bozorda mavjud bo'lgan barcha imkoniyatlar emas, faqat hozirgi paytda ishlatilishi mumkin bo'lgan imkoniyatlardir. Tashqi muhitda yuzaga keladigan tahdidlar tashkilotni yo'q qilishga olib kelishi mumkin. Har bir belgi SWOT tahlil matritsasining tegishli kvadrantida qayd etiladi (rasm).

Anjir. SWOT Matritsasini tahlil qilish

Xususiyatlarni aniqlagandan so'ng, kamchiliklarni kompensatsiya qilish imkoniyatlari va tahdidlar bilan kompensatsion kuchlar bilan taqqoslash amalga oshiriladi. Kompensatsiya qilinmagan kamchiliklar va tahdidlar tashkilotni "yo'q qilishga" olib kelishi mumkin. Barcha imtiyozli kuchlar va imkoniyatlar rivojlanish uchun zaxiraga aylanadi. Xarakteristikalarning kesishishi tashkilotga ushbu sharoitda muvaffaqiyatli ishlashga imkon beradigan echimlarni ochib beradi. SWOT tahlili asosida tashkilot harakatlar strategiyasini tanlaydi. Strategiyalar quyidagicha yo'naltirilishi mumkin:

• muammolarni bartaraf etish (omon qolish strategiyasi - IV chorak)
• mavjud echimlardan foydalanish (optimallashtirish strategiyasi - II va III choraklar)
• zaxiralardan foydalanish to'g'risida (rivojlanish strategiyasi - I chorak).

Quyidagi rasmda universitetning hayotini ta'minlash tizimi uchun SWOT tahlil matritsasi misoli keltirilgan.

Anjir. SWOT Matritsasi - Universitet hayotini qo'llab-quvvatlash tizimini tahlil qilish

Odatda, o'zgarish ichki va tashqi omillarning ikki turi kombinatsiyasi ta'siri ostida ro'y beradi. Ichki omillar tarkibiga mahsulot unumdorligini oshirish, sifatni oshirish, sotishni ko'paytirish, xizmatni yaxshilash, xodimlarni rag'batlantirish va qo'llab-quvvatlash, raqobatchilarga qarshi bozor pozitsiyasini mustahkamlash zaruriyati va boshqalar kiradi.

Tashqi va ichki omillarga bo'linish faqat shartli bo'lib, ular tashkilotning ushbu omillarga ta'sir qilish qobiliyatida farq qiladi.

O'zgarish sabablarini tahlil qilish

O'zgarishlarni amalga oshirishdan oldin muammolarni batafsil echish va ularni hal qilish kerak. Muammolar - bu narsalarning haqiqiy va istalgan holati o'rtasidagi nomuvofiqlik bilan tavsiflangan murakkab nazariy savollar yoki amaliy vaziyatlar. O'zgarish sabablarini tahlil qilib, quyidagi savollarga javob berish kerak:

• nima? - muammoning mazmunini aniqlaydi;
• qaerda? - muammoning o'ziga xos joylashuvini aniqlaydi;
• qachon? - paydo bo'lish va echilish vaqtini, takrorlanish chastotasini aniqlaydi;
• necha pul? - muammoni tavsiflovchi miqdoriy parametrlarni aniqlaydi;
• jSSV? - muammoga u yoki bu tarzda jalb qilingan shaxslar doirasini aniqlaydi.

O'zgarishlarning samaradorligi ko'p jihatdan muammoni to'g'ri tushunish va shakllantirish bilan aniqlanadi. Ko'pincha, uning tashqi belgilari yoki alomatlari xato sifatida muammo sifatida aniqlanadi. Masalan, agar tashkilot zarar ko'rsa, muammo quyidagicha shakllantirilmasligi kerak: "Qanday qilib yo'qotishlarni kamaytirish kerak?". Bu faqat alomatdir. Biz aniq yo'qotishlarga nima olib kelishini aniqlashimiz kerak (masalan, mahsulotlarning past narxi, juda yuqori xarajatlar).

Muammoning mumkin bo'lgan sabablarini tahlil qilishning bir usuli - Ishikava diagrammasi yoki baliq skeleti. Ushbu usul sizga bitta sababni boshqasidan ajratishga imkon beradi, shuningdek, ularning o'zaro munosabatlarini ko'rsatadi.

Rasmda ta'lim xizmatlarining sifati muammosini hal qilish uchun bunday diagrammaning misoli keltirilgan.

Anjir. Ishikava sabab va ta'sir diagrammasi

Muammoning asosiy sabablarini aniqlab, uni hal qilish uchun nimani o'zgartirish kerakligini aniqlash kerak.

O'zgarishlarning diagnostikasi

O'zgarishlarni rejalashtirish va amalga oshirish tashkilot uchun hozirgi vaziyatdan kelajakda istalgan holatiga o'tish uchun vositani anglatadi. O'zgarish yo'lidagi birinchi qadam o'zgarish zarurligini aniqlashdir. Buning uchun quyidagi savollarga javob bering:

• ish samaradorligini oshirish uchun qanday o'zgarishlar zarur;
• mavjud muammolarni hal qilish uchun qanday o'zgartirishlar zarur?

O'zgarishlarni tashxislash uchun siz rasmda ko'rsatilgan Nadler-Tashman modelidan foydalanishingiz mumkin.

Modelda tashkilot atrof-muhit bilan o'zaro bog'liqligi hisobga olinadi va tashkilot ichida to'rtta o'zaro bog'liq komponent mavjud: vazifalar, tashkiliy tuzilma, madaniyat va unda ishlaydigan odamlar.

Anjir. Nadler Model - Tashman

Vazifalar- tashkiliy tizimning asosiy qismi. Ular bajarilishi kerak bo'lgan ish turlarini, ishning o'ziga xos xususiyatlarini, tashkilot ishlab chiqaradigan tovarlarning miqdori va sifatini, shuningdek, u taqdim etadigan xizmatlarni o'z ichiga oladi.

Tashkiliy tuzilma hisobot tizimlari, axborot tizimlari, boshqaruv mexanizmlari, lavozim tavsiflari, rasmiy ish haqi tizimlari, yig'ilish tuzilmalari va boshqalar. Tashkilotning ushbu xususiyatlari juda oson tavsiflanadi, lekin ko'pincha eskirgan, chunki ular o'zgaruvchan muhitga javob berishga vaqtlari yo'q.

Tashkiliy madaniyat - bu qadriyatlar, marosimlar, kuch manbalari, normalar, tashkilotda ish qanday bajarilishiga ta'sir qiladigan norasmiy protseduralar.

Odamlar ularning xilma-xil qobiliyatlari, bilimlari va tajribalari, turli xil shaxsiy fazilatlari, qadriyatlari va xulq-atvorini olib keling.

Birgalikda ko'rish - bu yaxshilangan kelajakdagi tashkilotning qiyofasi; bu tashkilotning kuchi va harakatlari yo'naltirilgan maqsad.

Qo'llanma - tashkilotni o'zgarish yo'liga yo'naltirgan tashabbuskorlar.

Atrof muhit - o'z ehtiyojlari orqali tashkilotga ta'sir ko'rsatadigan etkazib beruvchilar, iste'molchilar, mijozlar va tashkilot o'z navbatida ularga ta'sir qiladi.

Tashkilotning to'rtta ichki elementlari bir-biri va atrof-muhit bilan dinamik muvozanat holatidadir. Modeldan kelib chiqadiki, ushbu elementlardan birini o'zgartirish majburiy ravishda boshqalarini o'zgartirishni talab qiladi.

Jadvalda Nadler-Tashman modelini uning maqomini o'zgartirmoqchi bo'lgan o'rta maxsus ta'lim muassasasi uchun foydalanish misollari keltirilgan.

Jadval. O'zgarish elementlarini tahlil qilish

Element	Hozirgi holat	Kerakli holat
	O'rta maxsus kasb ta'limi	Oliy kasbiy ta'lim
	O'qituvchilar, ishlab chiqarish ta'limi ustalari	Ilmiy darajasi va unvoniga ega bo'lgan o'qituvchilar
Tashkiliy madaniyat	Ta'lim yo'naltirilgan	O'quv jarayoni va ilmiy faoliyatga e'tiborni qaratadi
Tashkiliy tuzilma	Kafedralar, mutaxassisliklar	Rektorat, dekanat, kafedralar, ilmiy sektor
Atrof muhit	O'rta maxsus kasb-hunar ta'limi muassasalari bozori	Oliy kasb-hunar ta'limi muassasalari bozori
		Ta'lim muassasasining maqomini o'zgartirish

O'zgarishlar turli darajalarda bo'lishi mumkin: individual, jamoaviy, guruhiy va tashkiliy. Rasmda o'zgarishlarning murakkabligi, o'zgarishlarni amalga oshirish uchun zarur bo'lgan vaqt va jalb qilingan odamlar soni o'rtasidagi bog'liqlik ko'rsatilgan.

Anjir. Darajalarni o'zgartirish

O'zgarish darajasini aniqlab, uni amalga oshirish uchun qancha vaqt kerakligini, qanchalik murakkab va qiyin bo'lishini taxmin qilishimiz mumkin.

Odatda, o'zgarishlar xavf, noaniqlik va harakatni anglatadi. Ba'zi odamlar o'zgarishlarga nisbatan osonlikcha toqat qiladilar va hatto ularda zavq bilan qatnashadilar. Ular uchun o'zgarish yangi imkoniyatni anglatadi. Boshqalar esa o'zgarishlarni tahlika, tahdid deb bilishadi. Ular o'zgarishlarni asosiy ishlaridan chalg'itadigan narsa sifatida ko'rishga moyildirlar. Tashkilotlarga har ikkala turdagi odamlar kerak, chunki tashabbuskorlar o'zgarishni rag'batlantiradi va amalga oshiradi, skeptiklar noto'g'ri takliflarga qarshi turishadi. Menejer birinchi va ikkinchi o'rtasida muvozanatni o'rnatishga qodir bo'lishi kerak.

Yondashuvni o'zgartirish

Tashkilotda o'zgarishlarni keltirib chiqaradigan ichki omillarni shakllantirishga quyidagi yondashuvlar mavjud:

• "tepadan pastga"
• "pastga"
• mutaxassis
• umumiy sifat menejmenti (TQM).

Jadval o'zgarishga bo'lgan yondashuvlarning qiyosiy bahosini beradi.

Jadval. Yondashuvlarni o'zgartirish

Yondashuv		Afzalliklari	kamchiliklari
Tepadan pastga	O'zgarishlar hokimiyat pozitsiyasidan amalga oshiriladi	Aniq rejalashtirish. Yuqori tezlik. Muayyan tashkilotning o'ziga xos shartlariga muvofiqligini ta'minlaydi. Radikal o'zgarish uchun javob beradi	Muvaffaqiyat menejmentning malakasiga bog'liq. Nodemokratik. Xodimlar uchun motivatsiya etarli emas. Subyektivlik
Pastga	O'zgarish xodimlar jamoasi tomonidan amalga oshirilmoqda	Xodimlarni jalb qilishni rag'batlantiradi. Asta-sekin o'zgarishlar uchun javob beradi. O'ziga yarasha. Xodimlarning javobgarligini oshiradi	Tayyorlash va rejalashtirish uchun ko'p vaqt talab etiladi. Jarayon tartibsiz bo'lishi mumkin. Samaradorlik rahbariyat xodimlarning qarorlarini qabul qilishga tayyor bo'lishiga bog'liq
Mutaxassis	Taklif qilinayotgan o'zgarishlarni baholash uchun mutaxassislardan foydalanish	Yaxshiroq echimni taklif qiladi. Ob'ektivlik. Nisbatan tez. Ham radikal, ham asta-sekin o'zgarishga mos keladi	Vaziyatni tushunmaslik. Bu qimmat bo'lishi mumkin. O'zgarish uchun menejerning etarli darajada ishtirok etmasligi. Amalga oshirish masalalari
Umumiy sifat	Mahsulotlar / xizmatlar va jarayonlar sifatiga urg'u berish	Doimiy takomillashtirishni ta'minlaydi. Barcha manfaatdor tomonlarning talablarini yaxshiroq qondirish. Barcha xodimlarni jalb qilish, samarali jamoalarni shakllantirish	Barcha jarayonlarni aniqlash zarurati. Kadrlar tayyorlash uchun vaqt kerak

Aslida, har qanday o'zgarishlarni muvaffaqiyatli rejalashtirish va amalga oshirish, biron bir darajaga yoki boshqasiga bo'lgan barcha yondashuvlardan foydalanishni talab qiladi. Har bir yondashuvning hissasi haqiqiy nisbati mavjud vaqt va manbalarga, tashkilotda qabul qilingan qoidalar va protseduralarga, uning madaniyatiga va boshqalarga bog'liq bo'ladi.

O'zgarishga tayyorlikni aniqlash

Rejalashtirilgan o'zgarishlarning har qanday dasturi tashkilot va uning xodimlarining o'zgarishlarga tayyorligini batafsil baholashni talab qiladi.

Xodimlarni o'zgartirishga tayyorligining ikkita muhim jihati:

• tashkilotdagi hozirgi holatdan qoniqish darajasi
• o'zgarishi mumkin bo'lgan shaxsiy xavfi

Agar xodimlar hozirgi vaziyatdan norozi bo'lsa va ular taklif qilinayotgan o'zgarishlardan katta xavf ostida emasliklarini his qilsalar, ularning tashkilotdagi o'zgarishlarga tayyorligi ancha yuqori bo'ladi. Aksincha, xodimlar vaziyatdan qoniqishganda va qo'rquv o'zgarganda, o'zgarishlarga tayyorlik darajasi sezilarli darajada pasayadi.

Tekshirilganlarga qo'shimcha ravishda, ishchilarning o'zgarishga tayyorligiga ta'sir ko'rsatadigan yana bir jihat - bu o'zgarishlarni amalga oshirish taklif etilayotgan choralarga nisbatan ularning taxminlari.

Kutish odamlarni idrok etish va xatti-harakatlar jarayonida muhim rol o'ynaydi. O'zgarishlarni kutish ijobiy va haqiqiy bo'lsa yaxshi. O'zgarishlarga qarshilik ko'rsatishning har xil turlari o'zgarishga tayyorlikning yana bir muhim jihatini aks ettiradi va sinchkovlik bilan tashhis qo'yilishi va shunga muvofiq baholanishi kerak.

O'zgarish printsiplari

Rahbarlar va xodimlar tashkiliy tashxis qo'yganda, ular ikkita muhim omilni hisobga olishlari kerak.

Birinchi omil shundaki, tashkilotning harakati ko'plab o'zaro ta'sir qiluvchi kuchlarning samarasidir. Shuning uchun kuzatilishi va tekshirilishi mumkin bo'lgan narsalar (xodimlarning xulq-atvori, muammolar va tashkilotdagi vaziyat) ko'p sabablarga ega. Ikkinchi omil shundaki, diagnostika jarayonida tashkilot haqida to'plangan ma'lumotlarning aksariyati odatda alomatlardir va haqiqiy muammolar emas. Semptomlarni yo'q qilish bilan muammoni davolash mumkin emas. Tashkiliy o'zgarishlarning quyidagi tamoyillari tashhisni tashkillashtirish muhimligini tasdiqlaydi.

• Biror narsani o'zgartirish uchun siz buni tushunishingiz kerak.
• Siz tizimdagi bitta narsani o'zgartira olmaysiz.
• Odamlar jazolanishi mumkin bo'lgan hamma narsaga qarshi turishadi.
• Odamlar kelajakdagi yutuqlari uchun yon berishga tayyor.
• O'zgarish stresssiz o'tmaydi.
• O'zgarish uchun maqsadlar va strategiyalarni belgilashda ishtirok etish ularga qarshilik darajasini pasaytiradi va ishchilar tomonidan zarur majburiyatlarni olish ehtimolini oshiradi. O'zgarishlar faqat har bir ishtirokchi ushbu o'zgartirishni amalga oshirishga qaror qilganda amalga oshiriladi.
• Xulq-atvoridagi o'zgarishlar kichik bosqichlarda amalga oshiriladi.
• O'zgarish davrida haqiqat muhimroqdir.
• Fikrlash jarayoni va munosabatlar dinamikasi, agar o'zgarishlar muvaffaqiyatli bo'lsa, barqaror bo'ladi.

O'zgartirish strategiyalari

O'zgarishlarni amalga oshirish - bu tashkilotga innovatsiyalarni joriy etish va joriy etishga qaratilgan murakkab jarayonlar va protseduralar majmui. O'zgarishlar quyidagi xususiyatlarga ega:

• o'zgartirish jarayoni uzoq davom etadi, o'zgarishlarni amalga oshirishga tayyorgarlik ko'rish, o'zgarishlar kiritilgandan keyin yangiliklarni kiritish va boshqarish uchun ko'p vaqt talab etiladi;
• o'zgarish jarayoni tashkilotning kelajagi bog'liq bo'lgan turli xil alternativalarni tanlash bilan bog'liq;
• bu jarayonni faqat butun tashkilotga ta'sir qiladigan tizimli jarayon sifatida ko'rib chiqish mumkin;
• o'zgarishlarni amalga oshirish jarayonida yuzaga keladigan muammoning noaniqlik darajasini hisobga olish kerak;
• o'zgarish jarayoni ko'plab odamlarning manfaatlariga ta'sir qiladi, shuning uchun inson omiliga alohida e'tibor berish kerak.

O'zgarishlarni amalga oshirish strategiyasi - bu o'zgarishlarni amalga oshirish bilan bog'liq jarayonlar majmui, ishlarning bajarilishini tavsiflovchi harakatlar ketma-ketligi. O'zgarish strategiyasi deganda o'zgarishlarning xususiyatlarini hisobga oladigan holatlarga qarab tanlangan bu yoki boshqa yondashuv tushuniladi. Hech qanday universal o'zgartirish strategiyasi yo'q.

Strategiyani amalga oshirishda o'zgarishlarni amalga oshirishga yondashuvga ta'sir qiluvchi asosiy omillar quyidagilar:

• o'zgarish darajasi
• menejerlar tomonidan boshqarish darajasi
• tashqi tuzilmalardan foydalanish, masalan, konsalting
• kuchlarning markaziy yoki mahalliy kontsentratsiyasi.

O'zgarish strategiyasining maqsadi mavjud muammoga tashkilotning samarali javobiga erishishdir.

O'zgarish strategiyalarining turlari

O'zgarish strategiyalarini besh guruhga bo'lish mumkin. Tanlangan strategiyaga qarab, o'zgartirish strategiyasini amalga oshirish mumkin bo'lgan turli xil yondashuvlar va usullar qo'llaniladi.

Jadval. Strategiyalar, ularni amalga oshirish usullari va usullari turlari

Strategiyalar	Yondashuv	Amalga oshirish usullari
Direktiv strategiya	Kichkina masalalar bo'yicha "savdolashish" mumkin bo'lgan menejer tomonidan o'zgarishlar kiritish	To'lov shartnomalarini kiritish, ish tartibini o'zgartirish (masalan, me'yorlar, narxlar, ish jadvallari)
Muzokaralar strategiyasi	O'zgarishlarda ishtirok etgan boshqa tomonlarning manfaatlarining qonuniyligini, imtiyozlarni qabul qilish	Ishlash shartnomalari, Sifat masalalari bo'yicha etkazib beruvchilar bilan kelishuv
Tartibga solish strategiyasi	O'zgarishlarga umumiy munosabatni tushuntirish, tashqi o'zgarish agentlarini tez-tez ishlatish	Sifat uchun javobgarlik, yangi qadriyatlar dasturi, jamoada ishlash, yangi madaniyat, xodimlarning javobgarligi
Tahliliy strategiya	Muammoni aniq belgilashga asoslangan yondashuv; ma'lumot to'plash, o'rganish, mutaxassislardan foydalanish	Dizayn ishlari, masalan: - yangi to'lov tizimlarida; - mashinalardan foydalanish bo'yicha; - yangi axborot tizimlarida
Harakatga yo'naltirilgan strategiya	Muammoning umumiy ta'rifi, olingan natijalar asosida o'zgartirilgan echimni topishga urinish, analitik strategiya emas, balki qiziquvchilarni jalb qilish	Qatnashmaslik sonini kamaytirish bo'yicha chora-tadbirlar dasturi va sifat masalalariga ba'zi yondashuvlar

1. Direktiv strategiya. Direktiv strategiyani qo'llashda menejer strategik o'zgarishlarni amalga oshiradi, kam sonli xodimlarni jalb qiladi va asl rejadan deyarli ajralmaydi. Siyosat strategiyalarining maqsadi ko'pincha qisqa vaqt ichida amalga oshirilishi kerak bo'lgan o'zgarishlarni amalga oshirishdan iborat: albatta, ba'zi boshqa manbalardan foydalanish samaradorligini pasaytirish.

Uni amalga oshirish uchun bunday strategiya rahbardan yuqori obro'ga, rivojlangan etakchilik fazilatlariga, vazifaga e'tiborni qaratishga, barcha kerakli ma'lumotlarga ega bo'lishga va o'zgarishlarga qarshilikni engib o'tishga qodir. Siyosat strategiyalarini qo'llash krizis va bankrotlik xavfiga duch kelganda eng mos keladi. Ushbu holat ko'pincha tashqi, ham ichki omillar ta'siri ostida rivojlanadi. Raqobat omillari o'rtasida nomaqbul ta'sirlar yoki makroiqtisodiy ko'rsatkichlarning noqulay kombinatsiyasi tufayli sotuvlar kamayishi siyosatni shakllantirishning eng tipik tashqi sabablari hisoblanadi. Ichki sabablarga, ular qanday motivatsiya bo'lishidan qat'i nazar, prognoz qilinayotgan o'zgarishlarga juda yuqori qarshilik kiradi. Retsept asosida yondashish bilan, o'zgarishlarda ishtirok etgan odamlar o'zgarishlarni qabul qilishga majbur bo'ladilar.

Siyosat strategiyalari faqat boshqalar mos kelmagan hollarda qo'llanilishi mumkin. Samarali bo'lish uchun ushbu strategiyani tanlagan menejer qisqa vaqt ichida o'zgarishlarni tezkor amalga oshirish zarurligini asosiy yoki hatto muqarrar mehnat holati deb bilishi kerak. Ushbu o'zgarishlarni amalga oshirish uchun u katta obro'ga, kuchga va qat'iylikka ega bo'lishi kerak.

2. Muzokara qilingan strategiya. Muzokaralar asosida strategiyani qo'llagan holda menejer o'zgarishlarning tashabbuskori hisoblanadi, lekin shu bilan birga u yuzaga kelgan barcha masalalar bo'yicha boshqa guruhlar bilan muzokaralar olib borishga, kerakli imtiyozlarni berishga tayyor.

Muzokaralar strategiyasini amalga oshirish biroz ko'proq vaqt talab etadi - boshqa manfaatdor tomonlar bilan muzokaralar jarayonida natijalarni oldindan bilish qiyin, chunki qaysi imtiyozlarni olish kerakligini oldindan aniqlash qiyin.

Biroq, o'zgarishlardan aziyat chekadiganlar hech bo'lmaganda o'z fikrlarini bildirish, tushunish qobiliyatiga ega. Yuqori ish haqi va foydaning ulushi evaziga ishning tabiatini o'zgartirish, ko'pincha ishlab chiqarish bitimi deb ataladi, bu yondashuvga misoldir.

3. Tartibga solish strategiyasi. Normativ strategiyadan foydalanganda nafaqat ba'zi o'zgarishlarga xodimlarning roziligini olishga, balki manfaatdor odamlarning tashkilotning umumiy maqsadlariga erishish uchun javobgarlik hissini olishga intiladi. Shuning uchun bunday strategiyani ba'zida "qalblar va onglar" deb atashadi. Mahsulot yoki xizmatning sifat jihatidan yangi turini yaratishda xodimlarning doimiy ravishda takomillashtirishga qaratilgan takliflarni taklif qilishlari, sifatni yaxshilash bo'yicha loyihalarni ishlab chiqishda ishtirok etishlari va sifat doiralari ishlarida doimo ushbu maqsadga erishishga intilishlarini ta'minlash maqsadga muvofiqdir. Bunday holda, ular ba'zida maslahatchilar - shaxslar va guruhlarning xulq-atvori sohasidagi mutaxassislarning yordamiga murojaat qilishadi, aynan ular mehnatga bo'lgan munosabatni o'zgartirish jarayoniga hissa qo'shadilar. Shuningdek, guruhning xulq-atvori va psixologiyasi masalalari bo'yicha mutaxassis bo'lgan tashqi maslahatchilar ulanishi mumkin. Ushbu yondashuv ko'rsatma strategiyalariga qaraganda ko'proq vaqt talab qilishi aniq. Biroq, kerakli javobgarlik tuyg'usiga qanday erishish mumkinligi masalasi hali ham ochiq.

4. Analitik strategiyalar. Texnik mutaxassislar tomonidan yuzaga kelgan muammolarni o'rganish uchun tahliliy strategiyalar qo'llaniladi. Ko'pincha menejment guruhlari, shu jumladan etakchi bo'limlar mutaxassislari yoki maxsus maslahatchilar ma'lum bir muammo ustida ishlashadi (masalan, tarqatish tizimini o'zgartirish, yangi ustaxonani yaratish). Odatda bunday yondashuv menejerning qat'iy rahbarligi ostida amalga oshiriladi. Natija optimal texnik echimlardir, shu bilan birga xodimlarning muammolari alohida e'tiborga olinmaydi.

5. Harakatga yo'naltirilgan strategiyalar. Harakatga yo'naltirilgan strategiyalar analitiklardan ikki jihat bilan farq qiladi: birinchidan, muammo unchalik aniq belgilanmagan, ikkinchidan, ko'pincha menejer o'zgarishlarni rejalashtirishda ishtirok etadigan xodimlarga jiddiy ta'sir ko'rsatmaydi. Qoida tariqasida, ushbu xodimlar orasida o'zgarishlar kiritilishidan ta'sirlanadigan odamlar ham bor. Guruh muammoni hal qilishda bir qator yondashuvlarni sinab ko'radi va uning xatolaridan saboq oladi.

Strategiyani tanlashni o'zgartirish

Tashkiliy tuzilmaning o'zgarishi bilan bog'liq vaziyatni tahlil qilishda menejerlar biron bir yondashuvni tanlashda aniq yoki noaniq ravishda o'zgarish tezligiga, oldindan rejalashtirish hajmiga, boshqa xodimlar yoki mutaxassislarni jalb qilish zarurligiga e'tibor berishadi. O'zgarishni muvaffaqiyatli amalga oshirish, berilgan tanlov izchil va vaziyatning asosiy xususiyatlariga mos kelganda yuz beradi. Muayyan sharoitlarda har bir strategiya ma'lum afzalliklarga ega. Shu bilan birga, menejerni tanlashga ta'sir ko'rsatadigan omillarning oqilona asoslangan ro'yxatini tuzishingiz mumkin.

Bu omillar:

• o'zgartirish uchun zarur bo'lgan vaqt
• kutilayotgan qarshilik darajasi va turi
• ishonchli vakilni o'zgartirish
• talab qilinadigan ma'lumotlar miqdori
• xavf omillari.

O'zgarishlarni amalga oshirishda eng muhim parametrlardan biri bu uning tezligi. Ushbu parametr strategiyani tanlashda asosiy parametr sifatida ishlatiladi. Strategiyani tanlashga bunday yondashuv "strategik uzluksizlik" deb nomlanadi. Ideal holda, strategik o'zgarishlarni samarali boshqarish ushbu o'zgarishlar uchun umumiy strategiyaning bir qismi sifatida amalga oshirilishi kerak.

Menejer uchun mavjud bo'lgan variantlar strategik doimiy maydonga tushadi deb taxmin qilinadi. Davom etishning bir uchida o'zgarish strategiyasi tezkor amalga oshirilishini, aniq harakat rejasini va boshqa mutaxassislarni jalb qilishni talab qiladi. Ushbu turdagi strategiya har qanday qarshilikni engishga imkon beradi va natijada rejani amalga oshirishga olib keladi. Davom etishning boshqa oxirida strategiya ancha sekinroq o'zgarishlarni, aniq harakatlar rejasini va mutaxassislardan tashqari boshqa odamlarni jalb qilishni talab qiladi. Ushbu strategiya qarshilikni minimallashtirishga mo'ljallangan.

Mos kelmaydigan strategiyalarga asoslangan tashkiliy o'zgarishlarni amalga oshirish odatda oldindan aytib bo'lmaydigan muammolarga olib keladi. Masalan, aniq rejalashtirilmagan va tez amalga oshirilmagan o'zgarishlar kutilmagan holatlar tufayli muvaffaqiyatsiz bo'lishi mumkin. Ko'p sonli odamlarni jalb qilish bilan bog'liq bo'lgan va juda tez amalga oshiriladigan o'zgarishlar odatda muvaffaqiyatsiz bo'ladi yoki boshqalarning munosib ishtirokini ta'minlamaydi.

O'zgarish strategiyasining strategik uzluksizlikdagi o'rni to'rt omilga bog'liq:

1. Kutilayotgan qarshilik darajasi va turi. Boshqa omillarning tengligi hisobga olinsa, qarshilik qanchalik katta bo'lsa, uni engib o'tish shunchalik qiyinlashadi va menejer uni kamaytirish yo'llarini izlash uchun doimiy ravishda kontekst bo'ylab o'ngga "siljishga" majbur bo'ladi.

2. Qarshilikka nisbatan o'zgarishlarning tashabbuskori pozitsiyasi, ayniqsa uning kuchi va obro'siga nisbatan. Boshlovchining boshqalar bilan solishtiradigan kuchi qancha kam bo'lsa, menejer - o'zgarishlarning tashabbuskori doimiy ravishda o'ng tomonga siljishi kerak bo'ladi. Aksincha, tashabbuskorning pozitsiyasi qanchalik kuchli bo'lsa, u chap tomonga siljiy oladi.

3. O'zgarishlarni rejalashtirish va amalga oshirish uchun tegishli ma'lumotlarning mavjudligi. O'zgarish tarafdorlari o'zgarishlarni rejalashtirish va amalga oshirish uchun boshqa xodimlardan ma'lumot va majburiyatlarga muhtoj bo'lishlarini kutishsa, ular ko'proq o'ng tomonga o'tishlari kerak. Boshqalar uchun foydali ma'lumotlar va majburiyatlarni olish vaqt talab etadi.

4. Xavf omili. Muayyan tashkilotning hayoti uchun xavfning haqiqiy ehtimolligi qanchalik katta bo'lsa (bu vaziyat o'zgarmasa), chap tomonga siljish kerak.

Ushbu omillar menejerga "doimiy" pozitsiyasida ma'lum bir tanlovni qoldirib ketganligi sababli, ehtimol iloji boricha o'ng qirraga yaqinroq nuqtani tanlash maqbuldir. Bu ham iqtisodiy, ham ijtimoiy nuqtai nazardan belgilanadi. Odamlarga ta'sir o'tkazish qisqa va uzoq muddatli salbiy ta'sirga ega bo'lishi mumkin. Strategiyani "doimiy" ning o'ng tomonidan foydalangan holda o'zgartirish ko'pincha tashkilot va uning xodimlari rivojlanishi uchun juda foydali.

O'zgarishlarni boshqarishning metaforik jihatlari

Zamonaviy voqelikda har qanday kompaniya o'z hayotini saqlab qolish uchun yoki rivojlanishi uchun vaqti-vaqti bilan o'z faoliyatida biror narsani o'zgartiradi. Kompaniyalar buni turli yo'llar bilan amalga oshiradilar: ular o'zgarishlarni boshlashga majbur bo'ladilar va keyin o'zgarishlar ularni boshqaradi yoki ongli ravishda o'zgarishlarni boshqariladigan jarayonga aylantiradi. Va, aslida, kompaniyalarning taqdiri ko'p jihatdan o'zgarishlarni qanday qabul qilishlariga va ular bilan muvaffaqiyatli kurashishga bog'liq. O'zgarishlarni boshqarish haqida turli xil kitoblar, maqolalar, tushunchalar mavjud va bu tushunarli: ushbu mavzuning dolzarbligi nafaqat kamayibgina qolmay, balki doimiy ravishda o'zgarib turadigan biznes dunyosi tufayli ortib bormoqda. O'zgarishlar jarayonida ixtiyoriy ravishda yoki ixtiyoriy ravishda yuzaga keladigan va ularga ta'sir ko'rsatadigan kompaniyaning siyosiy jihatlari bilan bog'liq bo'lgan o'zgarishlarning tomonlarini ko'rib chiqmoqchiman.

Tashkilotlardagi o'zgarishlar, barcha xodimlar o'zlari tushunishadi va bu tushunish ko'pincha aksincha, qarama-qarshi. Tushunishdagi bu farqlarni o'zgarish metaforalari kontseptsiyasida tasvirlash mumkin va metafora tushunchasidan foydalanish tufayli kompaniyadagi o'zgarishlarning holatiga yangicha qarash mumkin.

Metafora (yunoncha metafora - uzatish) - o'xshashlik printsipiga ko'ra bir ob'ekt (hodisa) xususiyatlarini boshqasiga o'tkazish; yashirin taqqoslash, nimanidir solishtirish. Tashkilotga taalluqli metaforalar uning xususiyatlari va o'zgarish jarayonlarini aniqroq va tushunarli qilib tasvirlashga imkon beradi; metaforik yondashuv o'zgarishlarni boshqarishning siyosiy jihatlarini qamrab oluvchi kompaniyalarning murakkab va paradoksal xususiyatlarini etkazishga yordam beradi.

Tashkilotlar va xodimlar uchun metaforik tushuncha quyidagilarga imkon beradi:

1. metafora vaziyat, vazifalar mohiyatini tezroq anglashga olib keladi, chunki odamlarda hissiyotlarni va vizual tasvirlarni tezda uyg'otadi.
2. Metafora bizga kompaniyaning harakatlarida, hodisalarida, jarayonlarida asosiy narsani ajratib ko'rsatish imkonini beradi.
3. Metafora muhokamalar uchun emas, balki harakatlarni talab qiladi: "raqobatda omon qolish uchun biz yangi standartga o'tishimiz kerak", "biz oqim bilan yoki oqim bilan kurashamizmi?"
4. Metafora muhim rol o'ynaydi, turli xodimlar kompaniyani va undagi o'zgarishlarni tasvirlashda: "biz yangi sharoitda boshsiz tovuqdaymiz", "ular kemadagi kalamushlar kabi qochib ketmoqdalar", "bu o'zgarishlar emas, bu operatsiya!", " o'zgarishlar o'tdi, lekin cho'kindi qoldi "," bu tarkibiy o'zgarish emas, balki stullarni qayta tashkil etish! "," to'g'ridan-to'g'ri, "Yangi - Vasyuki" bu qandaydir strategiya emas. " Metaforalarda tashkiliy o'zgarishlarning mohiyati tez-tez ko'rib chiqiladi, metaforalar yordamida kompaniyada o'zgarishlarni boshqarish siyosatini ("biz ko'tarilishimiz oson!") Va oldingi o'zgarishlarning natijalarini ("pozitsiya o'zgarganda miqdor o'zgarmaydi") tushunish mumkin.

80-yillarda G. Morgan tomonidan tashkiliy o'zgarishlarga metaforik yondashuv aytilgan. Tadqiqot va amaliy ishlardan so'ng u tashkilotlarning hayoti va o'zgarishlarni hisobga olishning bunday prizmasini taklif qildi. Uning fikriga ko'ra, metaforalar odamlarning e'tiqodlarini birlashtiradi, metafora atrofida jamoalar shakllanadi, metaforalar raqiblarning fikrlarini yo'q qilishi va odamlarni o'zlariga jalb qilishi mumkin - bularning barchasi o'zgarishlarni boshqarishda muhim ahamiyatga ega. Shu bilan birga, "to'g'ri" metafora kontekstni yaratadi, his-tuyg'ularni shakllantiradi, kompaniyada ishlash istagi va istagini keltirib chiqaradi.

G. Morganga ko'ra o'zgarishlar metafora modelini ko'rib chiqing. Model to'rtta metaforik yondoshishni va umuman tashkilotga uchta yondashuvni o'z ichiga oladi.

1. Mashinaning metaforasi, o'zgarishga tizimli yondashuv. Kompaniya mashina sifatida qaraladi, u maqsadlarni bajarish, rejalarni soddalashtirilgan, oqilona texnologiyalar yordamida amalga oshirish uchun yaratilgan. Kompaniyaning tuzilishi kompaniyaning tashqi muhitiga mos ravishda ishlab chiqilgan, tuzilish aniq qoidalar va rollarga, standartlarga ega. Ushbu metaforaga ko'ra, kompaniyaning barcha xatolari va muvaffaqiyatsizliklari kompaniya tuzilishi va tashqi muhit o'rtasidagi nomuvofiqlik tufayli yuzaga keladi. Kompaniya bashorat qilinadigan mexanizm sifatida ishlashi kerak va barcha o'zgarishlar faqat me'yorlar va standartlarga, xodimlarning vakolatlari va rollariga tayanib, aniq, mexanik yondashuv bilan amalga oshirilishi kerak.

Mashina metaforasining asosiy jihatlari:

• Har bir xodim faqat bitta menejerga hisobot beradi.
• Ish muayyan rollarga ega bo'lgan xodimlar o'rtasida bo'linadi.
• Har bir inson umumiy maqsadga bo'ysunadi.
• Jamoa bu individual harakatlarning yig'indisidir.
• Rahbarlar jarayonni nazorat qiladilar, xodimlar intizomga rioya qiladilar.

• O'zgartirishlar kiritilishi kerak, kelishilgan yakuniy holatga qadar, tashkilot rahbariyatni o'zgartirishi mumkin.
• Qarshilik bo'ladi va uni boshqarish mumkin, u xafa emas.
• O'zgarishlar samarali rejalashtirish va nazorat qilish bilan muvaffaqiyatli bo'ladi.
• Ushbu metafora uchun cheklovlar mavjud:
• Mexanik ko'rinish menejerlarni inson tarkibini hisobga olmasdan, tashkilotni mashina sifatida boshqarishga majbur qiladi.
• Barqaror davlat bilan bu yondashuv ishlaydi, ammo muhim o'zgarishlarga ehtiyoj paydo bo'lganda, xodimlar ularni katta qayta qurish, odatda buzg'unchi deb bilishadi va shunga mos ravishda qarshilik ko'rsatadilar. Ushbu pozitsiyada biror narsani o'zgartirish qiyin.
• Rahbarlarning qat'iy harakatlari, ilhomlantiruvchi dizayni va yuqoridan nazorat qilish kerak.

2. Tananing, miyaning metaforasi. Tashkilotga yondashish va inson resurslari nuqtai nazaridan o'zgarishi. Kompaniya miya, yaxlitlik va tizimlilikka ega, o'zini rivojlantirish va o'zini takomillashtirishga intiladigan organizm sifatida taqdim etiladi. Tashkilot o'zgarishga majbur, atrof-muhit o'zgarishiga moslashadi; u qiymat yaratish va tovarlar va xizmatlarni ishlab chiqarish uchun resurslarni "hazm qiladi", o'zgartiradi. Va bu erda xodimlar - inson resurslari - bu kompaniya maqsadlariga erishish uchun asosiy manba, ular rivojlantiradigan, ko'paytiradigan intellektual kapital.

Tana, miya metaforasining asosiy qoidalari:

• Kompaniya xodimlarga o'z potentsiallarini rivojlantirishlari uchun imkoniyat yaratishi kerak.
• Kompaniyadagi odamlar bilan bog'liq barcha jarayonlar juda muhimdir.
• Inson resurslarining holati to'g'ridan-to'g'ri kompaniyaning muvaffaqiyatiga ta'sir qiladi.

Tashkiliy o'zgartirish printsiplari:

• Odamlar va guruhlar unga moslashish uchun o'zgarish zarurligini bilishlari kerak.
• O'zgarish kompaniyaning intellektual resurslarini rivojlantirishi kerak.
• O'zgarishlarni faqat xodimlarning ishtirok etish strategiyalari va o'zgarishlarni psixologik qo'llab-quvvatlash orqali amalga oshirish mumkin.

Metafora cheklovlari:

• Odamlar kompaniya bilan to'liq birlashishlari kerak bo'lgan metaforani mafkuraga aylantirish xavfi.
• Tashkilot natijalaridan jarayonlar va xodimlar uchun qulaylik darajasiga qadar "e'tiborning noaniqligi".

3. Madaniyat metaforasi, o'zgarishga ramziy yondashuv. Tashkilot ramzlar, korporativ madaniyat va subkulturalarning kombinatsiyasi sifatida qaraladi; boshqaruv korporativ afsonalar, yozilmagan qoidalar va marosimlar (madaniy asarlar) orqali amalga oshiriladi.

Madaniyat metaforasining asosiy jihatlari:

• Kompaniya unda o'tkaziladigan tadbirlarning barcha ramzlarini muhim deb biladi.
• Kompaniyadagi faoliyat kompaniyada qabul qilingan ramzlar bilan izohlanadi, ishlarda marosimlar, marosimlarning ahamiyati ochib beriladi.
• Kompaniyaning qadriyatlari, me'yorlari va qoidalari xodimlarni rag'batlantirish va boshqarish vositasidir.

Tashkiliy o'zgartirish printsiplari:

• Kompaniyadagi o'zgarishlar faqat kompaniya madaniyati va madaniy yodgorliklari asosida amalga oshirilishi mumkin.
• Madaniy metafora tashkilotni til, me'yorlar, rasmiy tartib-qoidalar va asosiy mafkura, qadriyatlar va e'tiqod bilan bog'liq boshqa ijtimoiy harakatlar kabi o'zgartirish usullariga ishora qiladi.
• Korxonada o'zgarishlar korporativ madaniyatdan boshlab amalga oshirilmoqda va u birinchi o'ringa qo'yilgan.

Metafora cheklovlari:

• Madaniyat va ramzlar orqali o'zgarishlarni tanishtirish qiyin ishdir, chunki madaniyat norasmiy munosabatlar, jarayonlar, aloqalar tarmog'i tomonidan qo'llab-quvvatlanadi.
• Siz kompaniyaning madaniyatiga ta'sir ko'rsatishingiz mumkin, ammo uni boshqarish mumkin emas va madaniyatlardagi o'zgarish darajasini o'lchashda qiyinchiliklar mavjud.
• Ma'noni soddalashtirish va madaniyatning egiluvchanligini oshirib yuborish tendentsiyasi mavjud, shuning uchun bu kompaniyalardagi menejerlar uchun manipulyatsiya vositasi sifatida namoyon bo'ladi.

4. Siyosiy tizimning metaforasi, siyosiy yondashuv. Butun kompaniyaga siyosiy tizim prizmasidan qaraladi; Kompaniyaning asosiy yo'nalishi - bu energetika, aloqa guruhlar orqali amalga oshiriladi va qarorlar lobbi mexanizmlari orqali qabul qilinadi. Tashkilot turli manfaatlarga ega bo'lgan va kompaniyaning kam resurslari uchun kurashadigan koalitsiyalardan iborat.

Siyosiy metaforaning asosiy jihatlari:

• Xodimlar o'zlarini tashkilot siyosatidan ajratolmaydilar. Bunga hamma allaqachon aloqador.
• Har qanday muhim harakatlar uchun kompaniya qo'llab-quvvatlovchilarga muhtoj bo'ladi.
• Kimning kuchi borligini va kimga yoqishini aniq bilish kerak.
• Kompaniya muhim siyosiy yo'nalishlarga ega, ular tashkilotning rasmiy tuzilmasida ustunlikka ega.
• Koalitsiyalar ishchi guruhlardan ko'proq narsani anglatadi.
• Eng muhim qarorlar "kim nima oladi" tamoyili bo'yicha taqchillikli resurslarni taqsimlash bilan bog'liq bo'lib, bu erda tort, muzokaralar va raqobatlashuvdan foydalaniladi.

Tashkiliy o'zgartirish printsiplari:

• Agar ta'sirli odam tomonidan qo'llab-quvvatlanmasa, o'zgarish muvaffaqiyatli bo'lmaydi.
• O'zgarish tarafdorlari qancha ko'p bo'lsa, shuncha yaxshi.
• Siz siyosiy xaritani bilishingiz va o'zgarishlar natijasida kim yutishini va kim yutqazishini tushunishingiz kerak.
• O'zgarishlarni amalga oshirish uchun strategiyalardan samarali foydalaning: yangi koalitsiyalar tuzish va muammolarni qayta muhokama qilish.

Metafora cheklovlari:

• Ushbu yondashuvning eksklyuziv qo'llanilishi Machiavelli uslubida murakkab strategiyalarni ishlab chiqishga olib kelishi mumkin.
• Har qanday tashkilotda g'olib va \u200b\u200byutqazuvchilar borligini hisobga olsak, kompaniyaning hayoti siyosiy urushga aylanishi mumkin.
• Siyosiy mulohazalar va sabablarni bilish juda muhim, ammo bu metaforaning xavfliligi qarama-qarshilikning kuchayishiga olib kelishi mumkin.

O'zgarishlarga bunday yondashuvlar, masalan, mashinaning metaforasi va miyaning tanasi metaforasi juda optimistikdir, chunki u erdagi o'zgarishlarni kompaniyaning tuzilishiga yoki inson tomoniga ta'sir qilish orqali boshqarish mumkin. Va ramziy yondashuvda (madaniy metafora) o'zgarishlarni boshqarish norasmiy aloqalar va "kuchli" subkulturalar bilan murakkablashadi, siyosiy metaforada o'zgarishlarni boshqarish har bir tashkiliy harakatni haddan tashqari siyosiylashtirishi bilan murakkablashadi.

Metaforik yondashuvda G. Morgan tashkilotlarni tavsiflash va o'zgarishlarni boshqarish uchun uchta qo'shimcha metafora ishlatadi:

Tashkilot ta'sir ko'rsatish vositasi sifatida. Tashkilotning o'zi xodimlarga, ichki jarayonlarga va tashqi muhitga ta'sir qilish vositasidir.

Tashkilot doimiy harakat va o'zgarish sifatida. Tashkilot doimiy ravishda harakat qiladi, o'zgarishlar tabiiydir va o'zgarishlarni amalga oshirish uchun jarayonlarning ichki dinamikasi va mantig'ini tushunish kerak.

Tashkilot psixologik qamoqxona sifatida. Tashkilot - bu psixologik omillarga asoslangan tuzilma bo'lib, odamlar va xodimlar irratsional tarkibiy qismlarga (his-tuyg'ular, ongsiz niyatlar) asoslangan holda uchrashadilar. Va bu erda o'zgarishlar ongsiz sabablarning ro'yobga chiqishi, odamlar guruhlarining ehtiyojlari.

G. Morgan, menejerlar aniq yoki ongsiz ravishda metaforalar asosida qarorlar qabul qilishlarini va shu bilan ular bilan bog'liq bo'lgan nazariy va ijtimoiy-madaniy g'oyalarga tayanishni taklif qiladi. O'zgarishlar kompaniyalardagi metaforik yondashuvlar asosida boshqariladi. Kompaniyamizda yoki bo'limimizda o'zgarishlar ro'y berganda (masalan, biz yangi loyiha guruhini tashkil etishimiz yoki bo'limlarda vazifalarni qayta taqsimlashimiz kerak), ko'pchilik menejerlar "vaqt sinovidan o'tgan" va bizning sevimli ish uslubimiz bo'lgan o'zlarining "o'zgarish metaforasini" afzal ko'rishadi. o'zgaradi. Ushbu metafora "na yomon, na yaxshi" bo'lishi mumkin emas, har bir kishi uchun har xil, bu o'zgarishni boshqarishga yondashuvlar, hattoki bitta strategiya doirasida ham bir xil bo'lmaydi va natijalar ham har xil bo'ladi.

O'zgarishlarni boshqarishga metaforik yondashuv kompaniyadagi "hokimiyatning siyosiy muvozanati" ni va o'zgarishlarni boshqarish uchun juda muhim bo'lgan siyosiy jihatlarni ochib beradi. Biz ushbu jihatlarni batafsil bayon qilamiz.

Siyosat - (yunoncha siyosat - davlat yoki jamoat ishlari, polisdan - davlat), tabaqalar, millatlar va boshqa ijtimoiy guruhlar o'rtasidagi munosabatlar bilan bog'liq faoliyat sohasi, bunda yadro davlat hokimiyatini zabt etish, ushlab turish va undan foydalanish muammosi hisoblanadi; davlat ishlarida ishtirok etish, uning faoliyatining shakllari, vazifalari, mazmunini belgilash. Ushbu ta'rifni tashkilotga o'tkazish mumkin: tashkilotdagi siyosat - bu kompaniyada hokimiyatni egallash, saqlash va undan foydalanish muammosi bo'lgan guruhlar, jamoalar o'rtasidagi munosabatlar; kompaniya ishlarida qatnashish, kompaniyaning shakllarini, tarkibini aniqlash. Aslida, tashkiliy siyosat - bu hokimiyat, maqom, ta'sirning mavjudligi (yo'qligi), kuchayishi (zaiflashuvi) asosida qurilgan jamoaviy munosabatlar majmui. Va bu munosabatlar o'zgarishlarni amalga oshirishga bevosita ta'sir qiladi.

O'zgarishlarning borishi va ta'siri, o'zgarishlarning boshqarilishi ko'plab omillarga, shu jumladan siyosiy kontekstga bog'liq. O'zgarishlarni boshqarish uchun strategiya va taktikani tanlash ham kompaniyadagi siyosiy vaziyatga bog'liq. W. Cherchillning "agar siyosatga aralashmasangiz, unda siyosat siz bilan shug'ullanadi" degan mashhur iborasi tashkilotlarda ham muhimdir. Har qanday o'zgarish kiritish g'oyasining boshida tashkiliy siyosat ufqda paydo bo'ladi va uning vositalari orqali mulkdorlar, menejerlar, o'zgarish agentlariga ta'sir o'tkaza boshlaydi. Birlamchi narsa aniq emas: kompaniyaning siyosati o'zgarishlarning ushbu kontekstiga asos bo'ladimi yoki o'zgarishlar siyosiy soyalarga olib keladimi? Ammo ikkala komponent ham bir-biriga ta'sir qilishini inkor etib bo'lmaydi. Quyidagi variantlar ehtimol bo'lishi mumkin:

• kompaniyaning umumiy siyosati o'zgarishlarni boshqarish strategiyasini va o'zgarishlarni amalga oshirish jarayonini qo'llash uchun asos, asos bo'lib xizmat qiladi.
• kelgusidagi o'zgarishlarning maqsad va vazifalari kompaniyadagi siyosiy asosni shakllantiradi yoki o'zgartiradi.

Kompaniyaning siyosiy asoslari, iqlimi kompaniyaning o'zi, uning bevosita xodimlari tomonidan yaratiladi. Ushbu fon quyidagi omillar tufayli shakllantirilgan:

• xodimlarning shaxsiy fazilatlari (fikrlash uslubi, o'ziga hurmat, moslashuvchanlik)
• qaror qabul qilish qobiliyati (qaror qabul qilish uslubi)
• kompaniyaning tarkibiy xususiyatlari
• subkulturalar

Ushbu siyosiy kelib chiqish o'zgarish jarayonida mavjud. Kompaniyadagi o'zgarishlarni "maysazor o'yini" bilan taqqoslash mumkin: har bir xodim yoki bir guruh xodimlar o'zlarining "hududiga" ega, ular tashqi aralashuvdan himoya qilishga yoki uni boshqalar hisobidan kengaytirishga harakat qilmoqdalar. Bu kompaniyada kuch va ta'sirga ega bo'lish istagi bilan bog'liq. Va odamlar buni diqqat bilan yoki tajovuzkorlik bilan, "siyosiy xatti-harakatlar", "siyosiy o'yin" - odamlarga ta'sir qilish usullari yordamida o'z maqsadlariga erishish orqali amalga oshiradilar. Ushbu "o'yinlar" dan asosiy farq shundaki, kompaniya ichidagi raqobat faqat cheklangan manbalar uchun (pirog yaratish uchun emas, balki uni baham ko'rish uchun) bo'ladi. Va turli xil taktikalar qo'llaniladi: hamkasblaridan ma'lumotni yashirish, javobgarlikni "demping", provokatsiya, rahbariyat bilan alohida muzokaralar; O'zgarishlarni amalga oshirish jarayonida yo'l qo'yilgan xatolar tuzatilmaydi, ammo keyinchalik jinoyatchiga omma oldida etkazilishi uchun "hisobga olinadi". O'zgarishlarning asosiy shaxslari, "siyosiy o'yinlarda" o'ynab, o'zgarishlar jarayoni haqida ma'lumotni berkitib qo'yishlari, o'zgarishlardan norozi yoki xafa bo'lgan koalitsiyaga kirishlari va professionallardan xalos bo'lishlari mumkin. Natijada, tashkilotda qo'shimcha kuch markazi shakllantiriladi, u aslida o'zgarishlar uchun javobgarlikni o'z zimmasiga olmaydi va barcha harakatlarni kompaniyaning manfaatlariga emas, balki o'z maqsadlari va manfaatlari uchun olib boradi. Natijada, o'zgarishlar kiritilganda, kompaniyada sodir bo'ladigan o'zgarishlarni sezish kerak. Ulardan ba'zilari:

• o'zgarishlarni amalga oshirish uchun bo'lim (lar) ning keskin kengayishi - bu bo'lim boshlig'ining kuchini oshiradi.
• ijrochilarga o'zgartirishlar kiritishda xavfli qadamlar uchun javobgarlikni yuklash - bu menejerlarga muvaffaqiyatlarni belgilashga va ishdan chiqqan taqdirda javobgarlikdan qutulishga imkon beradi.
• tasdiqlangan reja va sxema bo'yicha emas, balki "o'zimning xohishim bilan" o'zgarishlarni kiritish istagi.

Shuni esda tutish kerakki, barcha o'zgarishlar cheksiz muammolar turiga kiradi, bunda tayyor echimlar mavjud emas, amalga oshirishning uzoq muddati bor, munozarali ustuvorliklar, noaniq oqibatlar, o'zgarishlar ko'pchilikka ta'sir qiladi. Shunday qilib, "siyosiy o'yinlar" gullab-yashnaydi: o'zgarishlar jarayonida qaror qabul qilish xodimlarning munosabatlariga, o'zgarishlarning parametrlariga, ularning tezligi menejerlar yoki ijrochilarning shaxsiy fikrlari va xohishlariga bog'liq.

Kompaniyaning siyosiy tomonlari o'zgarishlarga ijobiy ta'sir ko'rsatishi uchun nima qilish kerak? Avvalo, o'zgarishlarning kattaligini va chuqurligini baholang:

• bosqichma-bosqich o'zgarishlar - jarayonni tashkil etishning eski usulini takomillashtirish. Bular qisqa vaqt ichida "kosmetik" o'zgarishlar.
• tub o'zgarishlar - butunlay yangi tartibdagi o'zgarishlar, jarayonlar, tuzilmalarni to'liq qayta tashkil etish.
• transformatsion o'zgarishlar - eng chuqur va uzoq muddatli o'zgarishlar, kompaniyaning bir necha darajalarida o'zgarishlar. O'zgarishlarning natijalarini oldindan aytib bo'lmaydi. Bunday o'zgarishlarning xavfi katta.

Transformatsion o'zgarishlarga siyosatning ta'siri kuchaymoqda va transformatsion inqilobiy o'zgarishlarga nisbatan ikki baravar kuchaymoqda. Hozirgi vaqtda kompaniyani boshqarish paradigmasini to'liq o'zgartirish, kompaniyaning asosiy shaxslarini yo'qotish, operatsion jarayonlarning boshlanishi va jamoadagi ijtimoiy va psixologik iqlimning keskin yomonlashishi mumkin. Bu "jarrohlik" aralashuv, tashkilotdagi "jarrohlik o'zgarishi" kabi.

Shuningdek, quyidagilarni yodda tutish tavsiya etiladi: o'zgarishlarning dastlabki bosqichida kompaniyaning siyosiy tizimi neytral ravishda reaktsiyaga kirishishi mumkin yoki reaktsiya minimal bo'ladi, shuning uchun o'zgarish agentlari buni o'tkazib yuboradilar, ammo o'zgarishlarning sur'ati va chuqurligi oshgani sayin, siyosiy, "sahna" o'yinlari kuchayadi.
O'zgarish uchun siyosiy muxolifatni qanday harakatlar orqali aniqlash mumkin? Harakatlar ro'yxati to'liq emas, uni har bir kompaniya maxsus qo'shib qo'ygan. Biz ularni sanab o'tamiz.

1. umuman o'zgartirish g'oyasini rad etish.
2. kompaniya uchun yanada muhim va ustuvor maqsadlar tufayli o'zgarishlarni rad etish.
3. kompaniya uchun "katta" muammolar mavjudligi sababli o'zgarishlarni rad etish.
4. O'zgarishlarga e'tibor bermaslik, oldini olish, munozaralarni kechiktirish.
5. O'zgarish bosqichlarini doimiy tanqid qilish, o'zgarish bosqichlari to'g'risida "qo'shimcha" ma'lumotni doimiy ravishda so'rab turish.
6. O'zgarish jarayoni, taraqqiyot jarayoni haqida ochiq muhokama qilishni istamaslik.
7. O'zgarish mohiyatini "abadiy tushunmaslik".
8. Kompaniya tomonidan qabul qilingan o'zgarishlarni, qoidalarni birma-bir o'zgartirish.
9. o'zgarishlar natijalarini salbiy baholash.

O'zgarishlarga bunday qarshilik ko'rsatish muqarrar, chunki o'zgarishlarning aksariyati xodimlarning, ayniqsa muhim shaxslarning vakolatlari, funktsiyalari, rollari o'zgarishiga olib keladi. Va bu holda, o'zgarishlarni boshqarish uchun xodimlarning siyosiy qarshiligi bilan "ishlashga qodir" bo'lish juda muhim, va "ularni tashlamaslik" kerak.

O'zgarishlarni boshqarish orqali siyosiy tomonning ta'sirini kamaytiradigan harakatlar bilan batafsil ko'rib chiqamiz, chunki bu ta'sirni olib tashlash mumkin emas.

1. O'zgarish ta'sir qilgan barcha manfaatdor tomonlar haqida tahlillar qiling. O'zgarish natijasida ularning barcha foydalari va yo'qotishlarini tahlil qiling.
2. O'zgarishlarni asosiy odamlar bilan muhokama qilishdan boshlang. Yangi boshlanuvchilar uchun bunday munozaralarni sahna ortida o'tkazish mumkin.
3. Kelajakdagi o'zgarishlarda murakkab va munozarali fikrlarni ajratib ko'rsatish va ularni alohida muhokama qilish.
4. Kompaniyaning barcha manfaatdor tomonlarini o'zgartirishga olib keladigan natijalarni aniq belgilang.
5. Kuzatilayotgan o'zgarishlar uchun kadrlar malakasini oshirish va o'quv dasturlarini ishlab chiqish.
6. O'zgarishlarni pauzalar bilan amalga oshiring, ba'zan biroz kutish holatida qolish samaraliroq bo'ladi.
7. O'zgarish tarafdorlari koalitsiyasini tuzing va ularni muhim o'zgarish jarayonlariga jalb qiling.
8. Kompaniyaning barcha darajalaridagi o'zgarishlar natijalarini ommalashtiring.
9. O'zgarish jarayoni, murakkablik va munozarali masalalarni asosiy shaxslar bilan, jarayonning faol ishtirokchilari bilan birgalikda muhokama qiling.

Bir narsa aniq, o'zgarishlarni boshqarish jarayonining har bir bosqichida muqarrar ravishda siyosiy ta'sirlar, turli xil, ko'p ta'sirlar hamroh bo'ladi. O'zgarishlar qanchalik radikal bo'lib, ular kompaniyaning mohiyatiga qanchalik ko'p ta'sir qilsa, siyosat ta'siri shunchalik ko'p bo'ladi, siyosiy tomonlar o'zgarish jarayonida aralashadi. Agar ularni amalga oshirish siyosiy jihatlarga e'tibor bermasa, aksariyat o'zgarishlar muvaffaqiyatsiz bo'ladi.

Tashkilotga metaforik yondashuv kompaniyaning siyosiy kelib chiqishining mohiyatini ochib berishga yordam beradi va o'zgarishlarni boshqarish jarayonidagi siyosiy ta'sirlarni metafora yordamida osongina aniqlash mumkin. Jarayonlarni bunday tushunish kompaniya o'zgarishlarining samaradorligi va samaradorligiga muhim hissa qo'shadi va shu sababli kompaniyaga "doimiy o'zgarib turadigan dunyoda" rivojlanishiga yordam beradi.

Ushbu kitob nima haqida? Ikkala kompaniya ham, notijorat tashkilotlar ham yomon, oldindan aytib bo'lmaydigan va doimo o'zgarib turadigan sharoitlarda samarali ishlashlari kerak. Shuning uchun ularga nafaqat rahbar, balki tashkilotlarda boshqarish bo'yicha aniq bilim va ko'nikmalarga ega bo'lgan rahbar kerak. Faqat ushbu vakolatlarga bag'ishlangan kitobdan quyidagilarni bilib olasiz: Tabiiy hodisa sifatida tashkilot haqida, betartiblik, sinergiya va o'zini o'zi tashkil etish haqida. Ichki tomondan tashkilot haqida, odamlarning xususiyatlari va ularning tashkilotdagi roli haqida. Tashqarida joylashgan tashkilot haqida, tashkilot kimga va nima uchun kerakligi, iste'molchiga uning mahsuloti uchun muhim bo'lgan narsa va foydali ishni qanday qilish kerakligi haqida. Asosiy boshqaruv mahorati haqida - "noqulay vaziyatlarni to'g'ri tashxislash," yovuzlik ildizi "ga o'tish va ushbu muammolarni hal qilishning eng oqilona usullarini topish qobiliyati" (universal vosita taklif etiladi). Agar siz umuman qilmaydigan ishingizni to'xtatsangiz, darhol chiqariladigan muhim manbalar to'g'risida ...

Ushbu kitob nima haqida? Ikkala kompaniya ham, notijorat tashkilotlar ham yomon, oldindan aytib bo'lmaydigan va doimo o'zgarib turadigan sharoitlarda samarali ishlashlari kerak. Shuning uchun ularga nafaqat rahbar, balki tashkilotlarda boshqarish bo'yicha aniq bilim va ko'nikmalarga ega bo'lgan rahbar kerak. Faqat ushbu vakolatlarga bag'ishlangan kitobdan quyidagilarni bilib olasiz: Tabiiy hodisa sifatida tashkilot haqida, betartiblik, sinergiya va o'zini o'zi tashkil etish haqida. Ichki tomondan tashkilot haqida, odamlarning xususiyatlari va ularning tashkilotdagi roli haqida. Tashqarida joylashgan tashkilot haqida, tashkilot kimga va nima uchun kerakligi, iste'molchiga uning mahsuloti uchun muhim bo'lgan narsa va foydali ishni qanday qilish kerakligi haqida. Asosiy boshqaruv mahorati haqida - "noqulay vaziyatlarni to'g'ri tashxislash," yovuzlik ildizi "ga o'tish va ushbu muammolarni hal qilishning eng oqilona usullarini topish qobiliyati" (universal vosita taklif etiladi). Agar siz hech nima qilishni to'xtatsangiz, darhol chiqariladigan muhim manbalar to'g'risida ...

Darslik universal nashr bo'lib, unda ma'lumotlarning maxfiyligini himoya qilish bo'yicha faoliyatni har tomonlama tashkiliy, huquqiy va ilmiy-uslubiy ta'minlashning nazariy asoslari bayon qilinadi. Kitob tijorat tashkiloti va uning xavfsizligini ta'minlash tizimining manfaatlariga tahdidlarni ochib beradi, axborotni himoya qilish tajribasini umumlashtiradi, ma'lumotlarning maxfiyligi darajasini aniqlash metodologiyasi va tijorat siri rejimini o'rnatish bo'yicha chora-tadbirlar tizimini muhokama qiladi. Muallif tijorat siri rejimining buzilishlari, ularga yordam beradigan sabablar va holatlar, shuningdek, axborot aylanishi sohasida ularni oldini olish choralarini tavsiflaydi. Nazorat qilish tizimi va usullari, tijorat uchun muhim bo'lgan ma'lumotlar aylanishi sohasida tahliliy tadqiqotlarni tashkil etish va usullari o'rganilmoqda. Talabalar, aspirantlar va yuridik fakultetlar va universitetlarning o'qituvchilari, tashkilotlar rahbarlari, texnik va iqtisodiy mutaxassisliklar bo'yicha oliy ma'lumotli, tijorat va kasb-hunar ta'limi mutaxassislari uchun ...

"Notijorat tashkilotlarini iqtisodiyoti va menejmenti" darsligi Rossiyada tobora ko'proq e'tibor qozonayotgan dolzarb mavzularga bag'ishlangan. Mamlakatda notijorat tashkilotlarning rivojlanishi ularning ishlash xususiyatlarini o'rganishni taqozo etmoqda. Darslikda nodavlat notijorat tashkilotlarini boshqarish va iqtisodiyotning turli jihatlari keltirilgan. Notijorat tashkilotlarga nisbatan davlat va soliq siyosatiga katta e'tibor beriladi. Bundan tashqari, nodavlat notijorat tashkilotlari manbalarining Rossiya va xorijiy tajribalarni tahlil qilish asosida tavsifi berilgan. Notijorat tashkilotlar xizmatlarining narx siyosati alohida ko'rib chiqiladi. Materiallarning katta qismi notijorat tashkilotlari faoliyatini rejalashtirish va baholashga bag'ishlangan. Darslik gumanitar universitetlarning "Davlat va munitsipal menejment", "Ijtimoiy menejment", "Ijtimoiy-madaniy soha iqtisodiyoti", "Ijtimoiy menejment ...

Monografiyada "buxgalteriya va tahliliy ma'lumotlar" va "tashkilot" toifalari mazmunini ochib beradigan asosiy nazariy qoidalar yoritilgan, buxgalteriya hisobi va analitik ma'lumotlarning tashkiliy boshqaruv tizimidagi o'rni o'rganilgan va aniqlangan. Ushbu hujjatda tashkilotni boshqarishning asosiy maqsadi - uning xavfsizligi va barqarorligini ta'minlashda buxgalteriya hisobi va tahliliy ma'lumotlarning rolini oshirishning asosiy jihatlari aniqlangan. Talabalar, aspirantlar, aspirantura talabalari, amaliyotchi buxgalterlar, tashkilot egalari va rahbarlari uchun tavsiya etiladi.

Tashkilotning kadrlar menejmentiga tizimli yondashuv asoslantirilgan, xodimlar faoliyatining mohiyati ochib berilgan, uning tasnifi berilgan. Menejment va kadrlar siyosatining zamonaviy tushunchalari, shuningdek xodimlarni tanlash (yollash) va har tomonlama baholash usullari. Menejerning inson salohiyati muammosi (mohiyati, elementlari, baholash usullari, samaradorligi) ko'rib chiqiladi. Menejerlarning boshqaruv potentsialini va inson resurslarini rivojlantirish yo'nalishini baholash metodologiyasi taklif qilingan. Birinchi marta menejmentga qodir odamlarni aniqlash, menejerlar salohiyatini rivojlantirish va ularning ishlarining samaradorligini baholash uchun yondashuv e'lon qilindi. Tashkilotlarda menejerlarni moslashtirish, martaba rejalashtirish va xodimlarni joylashtirish masalalari muhokama qilinadi. Korxona va tashkilotlar rahbarlari, kadrlar bo'yicha mutaxassislar, o'qituvchilar va aspirantlar uchun.

Moskva, 1956 yil Xorijiy adabiyot nashriyoti. Nashrning majburiyligi. Xavfsizligi yaxshi. Kitob Buyuk Britaniya Ijroiya Kengashi tomonidan Amerikaga ishlab chiqarish sohasidagi tajribani o'rganish uchun AQShga yuborilgan ingliz mutaxassislari guruhining ma'ruzasi. Kitob Amerika korxonalarida ishlab chiqarish usullarini takomillashtirish bo'yicha ishlarni tashkil etish to'g'risida qisqacha ma'lumot beradi. Zavodlararo kooperatsiya, iqtisodiy jihatdan oqilona loyihalash va qurilishni tashkil etish, xarajatlarni hisobga olish va moliyaviy nazorat, standartlashtirish, sifat nazorati, ichki ishlab chiqarish transportini tashkil etish, vaqtni saqlash, rag'batlantirish to'lov tizimlari, ishlab chiqarishni tashkil qilish uchun maxsus bo'limlarning tuzilishi va funktsiyalari kabi masalalarga katta e'tibor qaratilgan. ishlab chiqarish muhandislari uchun o'quv tizimi va boshqalar.

Monografiya ilmiy boshqaruvning akademik kontekstda o'sib borayotgan roli va menejerlarning professional salohiyatini qonuniylashtirish fonida Rossiyadagi boshqaruv o'zgarishlarini tarixiy va sotsiologik o'rganishdir. Zamonaviy tashkilotning paydo bo'lishi, boshqaruvning ilmiy va akademik fan sifatida qiyosiy nuqtai nazardan institutsionalizatsiya qilinishi, kasblarning ijtimoiy nazariyasi nuqtai nazaridan menejerlarning professionalligi batafsil o'rganilib, Rossiyada ilm-fan va boshqaruv amaliyotini rivojlantirishning ijtimoiy, siyosiy va tarixiy jihatlariga katta e'tibor berilmoqda. Tadqiqotning mustaqil kontseptual elementi bu tashkilot nazariyasi, ta'lim sotsiologiyasi, kasblar sotsiologiyasi va mafkurani tahlil qilish kontekstida menejerlarning kasbiy malakasini tahlil qilishdir. Monografiyaning muhim qismi menejment ta'limi evolyutsiyasini menejerlarning ekspert idoralariga bo'lgan professional da'volarining ilmiy va nazariy asoslarining asosi sifatida ko'rib chiqishga bag'ishlangan.

Dunyo aholisi duch keladigan global inqirozlar tizimidan chiqish va "oqilona iste'mol jamiyatiga", bilimlar jamiyatiga o'tish bugungi kunning eng dolzarb muammosi. Ushbu jarayonda ta'lim muhim rol o'ynaydi - ijtimoiy institut, uning vazifalaridan biri ijtimoiy tizimlarda bilimlarni (ma'lumotlarni) saqlash va uzatish hisoblanadi. Axborot nima? Dastlab, uning nazariyasi texnologiya ehtiyojlari uchun paydo bo'ldi. Shu sababli, uning ko'p jihatlari rivojlanmagan bo'lib qoldi, chunki ular texnik tizimlar uchun ahamiyatsiz edi. Axborot nazariyasini biologik tizimlarga qo'llash allaqachon yangi ma'lumotlarning paydo bo'lishi masalasini keltirib chiqardi. Va ijtimoiy tizimlar bilan ishlash qiymat, samaradorlik, ma'lumotlarning murakkabligi va boshqalar kabi tushunchalarni ilgari suradi. Axborot nazariyasiga yanada to'liq yondashish, o'z navbatida, ijtimoiy tizimlar nazariyasida, xususan, ta'lim tizimidagi bir qator muammolarning echimini topishga va ushbu jarayonlarni optimallashtirish usullarini ko'rsatishga imkon beradi.

Chester Barnardning 70 yillik kitobi menejment klassikasi bo'lib qolmoqda. Kitob muallifning yirik korporatsiya rahbari sifatida faoliyatini yakunlagan qirq yillik boshqaruv tajribasini o'z ichiga oladi. Barnard dastlab rasmiy va norasmiy tashkilot tushunchalarini kiritdi, tashkilotda hokimiyat nazariyasini ishlab chiqdi va rahbarning kuchi faqat unga bo'ysunuvchilar uni tan olishga tayyor bo'lgandagina realdir, deb ta'kidladi. Tashkilotni individual motivlarga asoslangan odamlar hamkorligining murakkab tizimi sifatida ifodalagan holda, u nafaqat moddiy rag'batlantirishning, balki e'tiqodlarning ham ahamiyatini ta'kidlab, rag'batlantirish nazariyasini taklif qildi. 30 yil oldin, muallif tashkilotning korporativ madaniyati va qadriyatlar tizimida aks etadi. Kitob butun tashkilotni boshqarish jarayonining muvozanatli keng qamrovli tavsiflaridan biri bo'lib qolmoqda. Ushbu kitobdan zamonaviy menejment nazariyasining ko'plab bo'limlari o'sib chiqqan.

Amalga oshirish jarayoni aslida qandaydir bir harakatlar ketma-ketligini emas, balki quyidagi xususiyatlar bilan bog'liq bo'lgan strategiya va harakatlardir:

• 1) butun tashkilotga va ko'plab odamlarning manfaatlariga ta'sir ko'rsatadigan uzoq davom etgan tizimli jarayon;
• 2) turli xil alternativalardan variantlarni tanlash;
• 3) engil, noaniq muammolar bilan ishlash tartibi.

Tashkilot strategiyasini amalga oshirish uchta muammoni hal qilishga qaratilgan:

• 1. Ma'muriy vazifalar orasida ustuvorlik ularning nisbiy ahamiyati tashkilot amalga oshiradigan strategiyaga mos kelishi. Bu resurslarni taqsimlash, tashkiliy aloqalarni o'rnatish, qo'llab-quvvatlash tizimini yaratish va boshqalar kabi vazifalarga tegishli.
• 2. Tashkilot faoliyatini tanlangan strategiyani amalga oshirishga yo'naltirish uchun tanlangan strategiya va ichki tashkiliy jarayonlar o'rtasida muvofiqlikni o'rnatish. Muvofiqlikni tashkilotning quyidagi tavsiflari bo'yicha amalga oshirish kerak: struktura, rag'batlantirish va rag'batlantirish tizimi, xulq-atvor normalari va qoidalari, qadriyatlar va e'tiqodlar, e'tiqodlar, xodimlar va rahbarlarning malakasi va boshqalar.
• 3. Liderlik uslubi va tashkilotni boshqarishga yondashuvning hozirgi strategiyasi bilan tanlash va moslashtirish.

Ushbu vazifalar strategiyani amalga oshirish uchun asos bo'lgan o'zgarishlarning yordami bilan hal qilinadi. Shuning uchun strategiyani amalga oshirish jarayonida amalga oshiriladigan o'zgarish strategik o'zgarish deb ataladi.

O'zgarishlarning universal strategiyasi yo'q, garchi biz tez-tez biznesda ham, davlat boshqaruvi sohasida ham ishlaydigan rus menejerlarining yutuqlari haqida eshitsak, bilim va tajribani hisobga olmagan holda keng ko'lamli o'zgarishlarni (masalan, xususiylashtirish) amalga oshiramiz va hatto. bunday o'zgarishlardan aziyat chekadigan odamlarning ishi. Ushbu yondashuv juda qisqa vaqt uchun foydali bo'lishi mumkin va uni uzoqroq muddatga cho'zish, tashkiliy jarayonlar samaradorligini oshirishga yordam beradigan ijobiy o'zgarishlarga qaraganda ancha katta xarajatlarga olib keladi. O'zgarish strategiyasini belgilashda, menejerning tanlovi borligini unutmang. Strategiyani tanlashda ishlatiladigan asosiy parametr - bu o'zgarish tezligi. Strategiyani tanlashga bunday yondashuv "strategik uzluksizlik" deb nomlanadi. Bu quyida ko'rib chiqiladi. Ideal holda, strategik o'zgarishlarni samarali boshqarish umumiy o'zgarish strategiyasining bir qismi sifatida amalga oshirilishi kerak.

O'zgarish strategiyalarining xilma-xilligini beshta guruhga birlashtirish mumkin (albatta, har qanday strategik oraliq, gibrid shakllar mumkin). Jadvalda. Har bir strategiya yonida 7 ishlatilgan yondashuv va ushbu o'zgartirishni amalga oshirish usullari qisqacha tavsiflanadi.

7-jadval - Tashkilotni o'zgartirish strategiyalari (C. Torli va X. Vardenius mualliflari)

Strategiyalar turlari	Yondashuv	Misollar
Yo'riqnoma strategiya	Kichkina masalalar bo'yicha "savdolashish" mumkin bo'lgan menejer tomonidan o'zgarishlar kiritish	To'lov shartnomalarini kiritish, ish tartibini o'zgartirish (masalan, me'yorlar, narxlar, ish jadvallari)
Muzokaralar strategiyasi	O'zgarishlarda ishtirok etgan boshqa tomonlarning manfaatlarining qonuniyligini, imtiyozlarni qabul qilish	Ishlash shartnomalari, Sifat masalalari bo'yicha etkazib beruvchilar bilan kelishuv
Normativ strategiya	O'zgarishlarga umumiy munosabatni tushuntirish, tashqi o'zgarish agentlarini tez-tez ishlatish	Sifat uchun javobgarlik, yangi qadriyatlar dasturi, jamoada ishlash, yangi madaniyat, xodimlarning javobgarligi

Strategiyalar turlari	Yondashuv	Misollar
Tahliliy strategiya	Muammoni aniq belgilashga asoslangan yondashuv; ma'lumot to'plash, o'rganish, mutaxassislardan foydalanish	Dizayn ishlari, masalan: - yangi to'lov tizimlarida; - mashinalardan foydalanish; - yangi axborot tizimlari
Harakatga yo'naltirilgan strategiya	Muammoning umumiy ta'rifi, olingan natijalar asosida o'zgartirilgan echimni topishga urinish, analitik strategiya emas, balki qiziquvchilarni jalb qilish	Qatnashmaslik sonini kamaytirish bo'yicha chora-tadbirlar dasturi va sifat masalalariga ba'zi yondashuvlar

Qo'llashda siyosat strategiyasi Qarorlarni qabul qilish menejerga (loyiha menejeriga) qoldiriladi, u dastlab ishlab chiqilgan rejadan chetga chiqmasdan o'zgarishlar kiritadi va o'zgarishlarga jalb qilingan odamlar uni amalga oshirish faktini qabul qilishga majbur bo'lishadi. Ushbu holatda o'zgarishlar qisqa vaqt ichida amalga oshirilishi kerak: bu boshqa har qanday resurslardan foydalanish samaradorligini pasaytiradi. Uni amalga oshirish uchun bunday strategiya rahbardan yuqori obro'ga, rivojlangan etakchilik fazilatlariga, vazifaga e'tiborni qaratishga, barcha zarur ma'lumotlarga ega bo'lishga va o'zgarishga qarshilikni engib o'tishga qodir. Ilovani inqiroz va bankrotlik tahdidida, tashkilot nochor ahvolda bo'lganida va uning rahbarlarida manevralar va harakatlar usulini tanlash uchun alternativa imkoniyatlari juda cheklangan bo'lgan taqdirda tavsiya etiladi.

Garvard biznes maktabining professori Rosabet Moss Cantor retsept bo'yicha strategiyani amalga oshiradigan menejer uchun quyidagi o'yin qoidalarini taklif qiladi. Ammo kulgili ohang muammoning jiddiyligini yashirmaydi. Afsuski, direktiv strategiyani yagona mumkin deb hisoblaydigan va muntazam o'zgarishlar zarur bo'lsa ham, uni qo'llaydigan ko'plab menejerlar mavjud.

O'zgartirish kiritish uchun "qoidalar" (innovatsiyalarni cheklash bo'yicha harakatlar qoidalari):

• Har qanday yangi g'oyani pastdan shubha bilan ko'rib chiqing - chunki u yangi va u pastdan ko'rinishga ega. Siz o'z g'oyalarini amalga oshirish uchun sizning yordamingizga muhtoj bo'lgan odamlar imzolarni to'plash uchun avval bir nechta boshqa darajadagi menejerlardan o'tishingizni talab qilishingiz kerak. Bo'limni yoki alohida xodimlarni bir-birlarining takliflarini tanqid qilishga undang. Bu sizni shaxsiy qarorlar qabul qilishdan qutqaradi. Siz shunchaki ushbu tanqiddan omon qolgan kishini tanlaysiz.
• Ochiq tanqid qiling va maqtashga shoshilmang. Bu odamlarni tiptoe qiladi. Siz xohlagan vaqtda ularni ishdan bo'shatishingiz mumkinligini ularga ayting.
• Muammolarni odamlarga ular bilan biron bir noto'g'ri narsa borligi haqida sizni xabardor qilishni rad eta olmaslik sifatida aniqlashni ko'rib chiqing.
• Hamma narsani diqqat bilan kuzatib boring. Ishchilar hisobga olinishi mumkin bo'lgan hamma narsani ko'rib chiqayotganiga ishonch hosil qiling.
• Yashirin ravishda siyosatni o'zgartirish yoki yo'nalishni o'zgartirish to'g'risida qaror qabul qiling va bu haqda xodimlarga yashirin ravishda xabar bering. Bu ularni tiptoe qiladi.
• Ma'lumot olish uchun so'rovlar doimo oqlanganligiga va menejerlar uni osonlikcha olishlariga ishonch hosil qiling. Axborotning noto'g'ri qo'llarga tushishini xohlamaysizmi?
• Hokimiyat vakolatini berish va qarorlarni qabul qilishda qatnashish bayrog'i ostidagi menejerlarga xodimlarni ishdan bo'shatish, ishdan bo'shatish va boshqa lavozimlarga o'tkazish, shuningdek siz tahdid qilgan boshqa qarorlarni amalga oshirish uchun javob berishiga imkon bering va ularni juda tez bajaring.

Eng muhimi, siz eng muhim ekanligingizni hech qachon unutmang va bu borada muhim bo'lgan hamma narsani biling.

Ushbu qoidalar R. Kantor tomonidan amalga oshirilgan 115 innovatsiyalarni batafsil o'rganish asosida paydo bo'ldi, uning so'zlariga ko'ra, "o'zgarish ustalari" - General Electric, General Motors, Honeywell, Polaroid va boshqalar kabi progressiv kadrlar siyosati sohasida yuqori obro'ga ega bo'lgan yirik korporatsiyalar. Wang laboratoriyalari.

Qo'llash muzokaralar strategiyasi menejer hali ham o'zgarishlarning tashabbuskori, lekin u allaqachon boshqa guruhlar bilan o'zgarishlarni amalga oshirish bo'yicha muzokaralar olib borishga va kerak bo'lganda yon berishga tayyorligini namoyish qilmoqda. Muzokaralar strategiyasini amalga oshirish qo'shimcha vaqt talab etadi - boshqa manfaatdor tomonlar bilan muzokaralar jarayonida natijalarni oldindan aytish qiyin, chunki qaysi imtiyozlar kerakligini oldindan aniqlash qiyin.

Foydalanish me'yoriy strategiya ("yurak va ong") O'zgarishlarni amalga oshirish uchun odatiy harakatlar ko'lamini kengaytirishga harakat qilinadi, xususan: ma'lum o'zgarishlarga xodimlarning roziligini olish bilan bir qatorda, o'zgarishlarni amalga oshirish va tashkilotning umumiy maqsadlariga erishish uchun javobgarlik hissini qozonish. Aslida, shuning uchun bunday strategiya ba'zan "qalblar va onglar" deb nomlanadi.

Ilova tahliliy strategiya o'zgarishlarning aniq muammolarini o'rganish uchun texnik mutaxassislarni jalb qilishni o'z ichiga oladi. Buning uchun mutaxassislar jamoasi, shu jumladan etakchi bo'limlar mutaxassislari yoki qat'iy rahbarlik ostida ishlaydigan tashqi maslahatchilar guruhi tuziladi. Odatda, yondashuv menejerning qat'iy rahbarligi ostida amalga oshiriladi. Natija optimal texnik echimlardir, shu bilan birga xodimlarning muammolari alohida e'tiborga olinmaydi.

Harakatga yo'naltirilgan strategiyalar, uning mazmuni analitik strategiyaga yaqin va undan ikki jihatdan farq qiladi: muammo unchalik aniq belgilanmagan; O'zgarishlarga jalb qilingan xodimlar menejer kuchli ta'sir ko'rsatmaydigan guruhni tashkil qiladi. Bunday guruh muammoni hal qilishda bir qator yondashuvlarni sinab ko'radi va uning xatolaridan saboq oladi.

Strategiyani tanlashga ta'sir qiluvchi omillar guruhi mavjud:

• Kutilayotgan qarshilik darajasi va turi. Qarshilik qanchalik katta bo'lsa, uni engib o'tish shunchalik qiyinlashadi va menejer qarshilikni kamaytirish yo'llarini izlash uchun doimiy ravishda kontekst bo'ylab o'ngga "siljishga" majbur bo'ladi.
• O'zgarish tashabbuskori vakolatining kengligi. Boshqalarga nisbatan tashabbuskor qanchalik kam bo'lsa, menejer - o'zgarishlarning tashabbuskori doimiy ravishda o'ng tomonga siljishi kerak va aksincha.
• Kerakli ma'lumotlar miqdori. O'zgarishlarni rejalashtirish va amalga oshirish uchun katta miqdordagi ma'lumotlar va xodimlarning mas'uliyatli munosabati zarur bo'lsa, o'zgarishlar tashabbuskori strategiyani tanlashda o'ng tomonga o'tishi kerak.
• Xavf omillari. Tashkilotning ishlashi va uning omon qolishi uchun xavfning haqiqiy ehtimolligi qanchalik katta bo'lsa (bu vaziyat o'zgarmasa), kontekst bo'ylab chapga "o'tish" kerak bo'ladi.

O'zgarishlarni boshqarishda beshta asosiy printsiplarni ko'rib chiqing:

• 1. O'zgarish usullari va jarayonlarini tashkilotdagi odatiy faoliyat va boshqaruv jarayonlariga muvofiqlashtirish kerak. Ehtimol, cheklangan manbalar uchun kurash: individual xodimlarning faoliyati o'zgarishni rejalashtirishga va joriy ishlarni bajarishga yo'naltirilishi mumkin. Ushbu muammo, ayniqsa, ommaviy mahsulot ishlab chiqarishda katta o'zgarishlar ro'y beradigan, yangi mahsulot yoki texnologiyaga o'tish ishlab chiqarish jarayonlari va ustaxonalarini jiddiy ravishda qayta tashkil etishni talab etadigan tashkilotlarda keskin va nozik bo'lib qolmoqda, va birinchi savolga katta yo'qotishlarsiz bunga qanday erishish mumkin. ishlab chiqarish va samaradorlik.
• 2. Rahbariyat aniq faoliyatning qay darajada, qay darajada va qanday shaklda bevosita jalb qilinishi kerakligini aniqlashi kerak. Asosiy mezon - bajarilgan harakatlarning murakkabligi va ularning tashkilot uchun ahamiyati. Katta tashkilotlarda katta menejerlar barcha o'zgarishlarda ishtirok eta olmaydilar, ammo ularning ba'zilari shaxsan boshqarilishi kerak yoki ma'muriy yordam ko'rsatish va namoyish etishning aniq yoki ramziy yo'lini topish kerak. Boshqaruv imtiyozlari o'zgarishni muhim rag'batlantiradi.
• 3. Tashkilotni qayta qurish jarayonlarini bir-biri bilan muvofiqlashtirish kerak. Kichik yoki oddiy tashkilotda bu oson bo'lishi mumkin, ammo katta va murakkab tashkilotda sezilarli qiyinchiliklar paydo bo'lishi mumkin. Ko'pincha turli xil bo'limlar shunga o'xshash masalalar ustida ish olib borishadi (masalan, yangi ma'lumotlarni qayta ishlash texnologiyasini joriy etish). Ular menejmentning umumiy siyosati va standart usullarga mos kelmaydigan yoki resurslarga ortiqcha talablar qo'yadigan takliflarni ishlab chiqishi mumkin. Bu, shuningdek, bo'limlardan biri muhim takliflarni ishlab chiqqanligi va boshqalarni ularni qabul qilishga ishontirish kerakligi, mavjud tizim yoki ularning takliflaridan voz kechishi kerakligini aytdi. Bunday vaziyatlarda yuqori rahbariyat xushmuomalalik bilan aralashishi kerak.
• 4. O'zgarishlarni boshqarish turli xil jihatlarni o'z ichiga oladi - texnologik, tarkibiy, uslubiy, insoniy, psixologik, siyosiy, moliyaviy va boshqalar. Bu, ehtimol, rahbariyatning vazifalarini murakkablashtiradi, chunki bu jarayon murakkab va ko'p qirrali muammoga o'zlarining cheklangan nuqtai nazarini yuklashga intilayotgan mutaxassislarni jalb qiladi.
• 5. O'zgarishlarni boshqarish turli xil yondashuvlar va usullarni qo'llash bo'yicha qarorlarni o'z ichiga oladi, bu ishni to'g'ri boshlash, ishlarni muntazam ravishda olib borish, qarshilikka dosh berishga yordam berish, kerakli o'zgarishlarni amalga oshirish.

Tashkiliy amaliyotda qayta tashkil etish uchun bir qator aniq sabablarga ko'ra tashkiliy tuzilmani qayta ko'rib chiqish kerak:

• - odatiy tashkiliy tuzilma to'liq biznesni olib borishga yo'naltirilishi mumkin va texnik sabablarga ko'ra yoki ish hajmi juda yuqori bo'lganligi sababli qo'shimcha vazifalarni bajarish uchun mo'ljallanmagan;
• - juda muhim bo'lgan mavjud tuzilishda qat'iylik, konservatizm va o'zgarishlarga qarshilik chuqur ildiz otishi mumkin va o'zgarishlarni boshlashi va ularni boshqarish imkoniyatiga ega bo'lishini kutish haqiqiy emas;
• - ba'zi hollarda yakuniy qaror qabul qilishdan oldin bosqichlarni o'zgartirish yoki cheklangan miqyosda tekshirish maqsadga muvofiqdir;
• - o'zgarishlar tashkilotning bir qismida o'z-o'zidan boshlanishi mumkin va rahbariyat ularni qo'llab-quvvatlashga qaror qilishi mumkin, ammo asta-sekin kengayishi mumkin.

Tashkilotga o'zgartirishlar kiritish uchun bir nechta tizim turlari mavjud:

• - maxsus loyihalar va vazifalar;
• - maqsadli va ishchi guruhlar;
• - tajriba;
• - namoyish loyihalari;
• - yangi tashkiliy bo'linmalar;
• - mehnatni tashkil etishning yangi shakllari.

Maxsus loyihalar va vazifalar o'zgarishning juda keng tarqalgan shakli. Mavjud tuzilish tarkibidagi odam yoki birlikka vaqtinchalik xususiyatga ega bo'lgan qo'shimcha maxsus topshiriq beriladi. Buning uchun qo'shimcha resurslar ajratilgan, ammo asosan mavjud tuzilishda mavjud bo'lgan narsalarni ishlatish kerak. Resurslarni jalb qilish va o'z vakolatlariga kirmaydigan qarorlarni qabul qilish uchun, albatta, loyiha menejeri yoki muvofiqlashtiruvchisi uni tayinlagan bosh menejer bilan bog'lanishi kerak. Bu aslida oddiy va maxsus tuzilma o'rtasidagi o'tish tizimidir.

Ko'pincha vaqtinchalik tuzilmalar sifatida maqsadli guruhlar. Ular jarayonning bir bosqichida yoki uni rejalashtirish va muvofiqlashtirish uchun ishlatiladi.

Muvaqqat guruh a'zolarini tanlash juda muhimdir. Ular o'zgarish markazida biron bir muammoni hal qilishga qodir va tayyor bo'lishga, guruh ishida qatnashishga vaqt topishlari kerak. Maqsadli guruhlar ko'pincha muvaffaqiyatsizlikka uchraydi, chunki ular hozirgi ishlarga kelajakdagi o'zgarishlarni rejalashtirishga ustuvor ahamiyat beradigan juda band bo'lgan odamlar kiradi.

Guruhning amal qilish muddati ham aniqlanishi kerak. Siz "quyosh botish taqvimi" dan foydalanishingiz mumkin, ya'ni vaqtni to'xtatish vaqtini, agar rahbariyat uni uzaytirishga qaror qilmasa, aniqlashingiz mumkin. Bu ko'proq yig'ilishlarga ko'proq va ko'proq a'zolar kelmasa, guruhning asta-sekin tarqalishini oldini oladi.

Uchrashuvlarni tayinlaydigan va ularni tayyorlaydigan guruhda bitta a'zo bo'lishi mumkin. Bu guruh rahbari emas, u faqat o'z ishini boshlaydi. Guruh doimiy rahbarga ehtiyoj yo'qligi to'g'risida qaror qabul qilishi mumkin va biz muhokama qilayotgan funktsiya bir a'zodan boshqasiga o'tishi mumkin.

Imkon qadar guruhdan kutilgan natijani aniqlash kerak. Bu muammoga bevosita bog'liq va o'lchanadigan bo'lishi kerak.

Cheklangan miqyosda qayta qurish tadbirlarining to'g'riligini tekshirishga imkon beradi tajribamasalan, bitta yoki ikkita tashkiliy bo'linmada va cheklangan vaqt davomida, aytaylik, bir necha oy. Masalan: moslashuvchan ish soatlari yoki yangi bonus tizimi avval alohida bo'lim va ustaxonalarda sinovdan o'tkazilishi mumkin.

Haqiqiy tajriba sinovdan oldin va keyin kuzatishni o'z ichiga oladi. Ikki (yoki undan ko'p) birliklar yoki guruhlar o'xshash yoki juda o'xshash xususiyatlarga ega.

Ma'lumotlar ikkala guruh uchun ham to'planadi, so'ngra o'zgarishlar bitta (eksperimental guruh) da amalga oshiriladi, boshqalarida esa hamma narsa (nazorat guruhi) saqlanib qoladi. Shundan so'ng, keyingi kuzatuvlar yoki ma'lumot to'plash amalga oshiriladi. Ikkala guruhdagi o'zgarishlardan oldin va keyin to'plangan ma'lumotlar taqqoslanadi.

Namoyish loyihalari cheklangan miqyosda yangi sxema samaradorligini tekshirish uchun foydalaniladi, jumladan muhim texnologik, tashkiliy yoki ijtimoiy o'zgarishlar va, qoida tariqasida, katta moliyaviy xarajatlarni talab qiladigan yoki uni kengroq miqyosda taqdim etishdan oldin tuzatish zarur. To'g'ri tayyorlangan va boshqariladigan namoyish loyihasi odatda ko'p tajriba orttirishga imkon beradi va shu bilan yangi muhim sxemani joriy etish bilan bog'liq bo'lgan xatarlarni minimallashtiradi.

Namoyish loyihalarini baholashda ba'zi xatolar kam uchraydi. Taklif qilinayotgan o'zgarishlar asosli va mumkinligini namoyish qilish uchun rahbariyat odatda namoyish loyihasiga alohida e'tibor beradi (masalan, unga eng yaxshi ishchilarni jalb qilish yoki rahbarlik va nazoratni kuchaytirish). Shunday qilib, u odatiy emas, balki juda qulay sharoitlarda amalga oshiriladi. Bundan tashqari, ushbu shartlarni yanada keng miqyosda takrorlash mumkin deb taxmin qilinadi. Ko'pincha bu bir qator sabablarga ko'ra mumkin emas. Shunday qilib, namoyish loyihasini baholashda, u qanday sharoitlarda amalga oshirilganligini xolisona ko'rib chiqish kerak.

Yangi tashkiliy bo'linmalar agar rahbariyat o'zgarishni davom ettirishga qaror qilsa (masalan, metodologiyani ishlab chiqish va marketing xizmatlarini taqdim etishni boshlasa) va boshidanoq ularni amalga oshirishda tegishli manbalar va mablag'lar jalb qilinishi kerakligi to'g'risida qaror qabul qilinsa, ko'pincha yaratiladi. Bu, qoida tariqasida, agar o'zgartirishlar zarurligi yaxshi hujjatlashtirilgan bo'lsa va ularning ahamiyati resurslarni to'liq ishlatilmaganligini asoslasa, bu bo'linma tashkil qilinganidan keyin dastlabki davrda yuz berishi mumkin.

Mehnatni tashkil etishning yangi shakllari o'z faoliyatini qayta tashkil etish va qayta tashkil etish bilan shug'ullanadigan odamlarni o'z ichiga oladi. Tashqi konsultant, menejer yoki oddiy mutaxassis katalizator vazifasini bajarishi mumkin, ammo unga qanday tashkiliy tuzilish sxemasi kerakligini faqat guruhning o'zi hal qiladi. Ushbu yondashuv guruh bilan ishlashning shaxsga nisbatan muhimligini ta'kidlaydi va an'anaviy faol nazoratga bo'lgan ehtiyojni kamaytirgan holda guruhga katta mas'uliyat yuklaydi.

Qoida tariqasida, yangi ish usullarini joriy etish va yangi odamlarning paydo bo'lishi, bu tashkilot xodimlariga bevosita ta'sir qiladi. O'zgarishlarni muvaffaqiyatli boshqarish uchun asosiy narsa jarayonning barcha ishtirokchilari uchun o'zgarishlarni amalga oshirish oqibatlarini tushunishdir. Shu munosabat bilan yuzaga keladi muammolar turli xil ko'rinishda paydo bo'lishi mumkin, ammo asosan ular jadvalda keltirilgan bir nechta jihatlarda mavjud. 1.
1-jadval
Tashkiliy o'zgarishlarni boshqarish jarayonida yuzaga keladigan muammolarni tasniflash


Ushbu muammolarning har biri ham mustaqil, ham bir vaqtning o'zida boshqalar bilan chambarchas bog'liqdir.
O'zgarishlarni boshqarishni tor ma'noda ko'rib chiqsak, ya'ni. Tizimning ma'lum bir yo'nalishdan chetlanishiga ta'sir etuvchi omillarni boshqarish bilan bir qatorda, ko'pgina tadqiqotchilar tomonidan tashkiliy o'zgarishlarni boshqarish jarayonida yuzaga keladigan bir qator muammolarda asosiy deb hisoblangan o'zgarishlarga qarshilik ko'rsatish fenomeniga e'tibor qaratish lozim.
O'zgarishlarni amalga oshirish uchun rejalashtirilgan chora-tadbirlar amalga oshirilgandan so'ng, kompaniyaning ishlashida muqarrar bo'shliq kuzatiladi, o'zgarishlar darhol kerakli natijalarga olib kelmaydi; tashkilotda oldingi lavozimga qaytish uchun harakat mavjud.
Ta'kidlash kerakki, o'zgarishlarni butun jamoaning hamkorligi sharoitida to'qnashuvsiz amalga oshirish, qoida emas, istisno hisoblanadi. Buning sababi, o'zgarishlarni korxonaning yuqori rahbariyati ham, ishchilari ham boshqacha baholaydilar. O'zgarishlarga qarshilik turli xil kuch va intensivlikka ega bo'lishi mumkin.
Qarshilikka sabab bo'lganlar, shuningdek, o'zgarishlarning sababchilari ham odamlardir. Aslida, odamlar o'zgarishlardan qo'rqmaydi, ular o'zgarishdan qo'rqishadi. Odamlar tashkilotdagi o'zgarishlar ularning ishiga, tashkilotdagi mavqeiga ta'sir qilishidan qo'rqishadi, ya'ni. ustuvor status-kvo. Shuning uchun ular yangi, mutlaqo aniq bo'lmagan vaziyatga tushib qolmaslik uchun o'zgarishlarni oldini olishga harakat qilmoqdalar, bunda ular odatdagidek qilinmagan ishlarni qilishlari kerak va ilgari qilganlarini qilmasliklari kerak.
O'zgarishga bo'lgan munosabatni ikki omilning holatlari yig'indisi sifatida ko'rib chiqish mumkin:
1) o'zgartirishni qabul qilish yoki rad etish;
2) o'zgarishga munosabatning ochiq yoki yashirin namoyishi (2-rasm).

Anjir. 2. "O'zgarish - qarshilik" matritsasi
Intervyu, intervyu, so'rovnoma va ma'lumot to'plashning boshqa shakllari asosida tashkilot rahbariyati tashkilotda o'zgarishlarga qanday reaktsiya kuzatilishini, qaysi xodimlar o'zgarishlar tarafdorlari pozitsiyasini egallab olishlarini va qolgan uchta pozitsiyalardan birini kim egallashini aniqlashlari kerak. Bunday prognozlar yirik tashkilotlarda va juda uzoq vaqt davomida o'zgarmasdan qolgan prognozlarda juda muhimdir, chunki bu tashkilotlarda o'zgarishga qarshilik juda kuchli va keng tarqalgan bo'lishi mumkin.
Yuqoridagi muammolar o'zgarishlarni boshqarish strategiyalarini rejalashtirish va amalga oshirish bo'yicha quyidagi ko'rsatmalarda umumlashtirilishi mumkin1:
1. Barqaror o'zgarishlarga erishish, etakchilik qarashlariga asoslangan yuqori darajadagi ishchanlik va etakchilikni talab qiladi.
2. Tashkilot madaniyatini va ushbu madaniyatda samarali bo'ladigan o'zgarishlarni anglash kerak. Barcha darajadagi menejerlar ma'lum bir tashkilot sharoitlariga va uni o'zgartirish strategiyalariga mos keladigan to'g'ri kayfiyat va etakchilik ko'nikmalariga ega bo'lishi kerak.
3. O'zgarishga olib keladigan ish muhitini yaratish juda muhim - bu kompaniyani o'quv tashkiloti sifatida rivojlantirishni anglatadi.
4. O'zgarishlarga jalb qilingan odamlar rejalarni rejalashtirish va amalga oshirishda to'liq ishtirok etish imkoniyatiga ega bo'lsalar, o'zgarishga bo'lgan majburiyat darajasi ortadi.
5. Mukofot tizimi innovatsiyalarni rag'batlantirishi va o'zgarishga erishishda muvaffaqiyat qozonishi kerak.
6. O'zgarish strategiyalari moslashuvchan bo'lishi kerak, chunki muqarrar ravishda yuzaga keladigan yangi vaziyatlar va talablarga tezda javob berish qobiliyati juda muhimdir.
7. Muvaffaqiyat bilan bir qatorda o'zgarish ham muqarrar ravishda muvaffaqiyatsizlikka uchraydi. Siz mumkin bo'lgan muvaffaqiyatsizliklarni kutishingiz va xatolardan saboq olishingiz kerak.
8. O'zgarish zarurligini aniq dalillar va dalillar bu jarayonni boshlash uchun kuchli vosita, ammo bu ehtiyojni qondirish uchun qaror qabul qilishdan ko'ra o'zgartirish zarurligini aniqlash osonroq.
9. Diqqat korporativ qadriyatlarni majburlamaslikka emas, balki xatti-harakatlarning o'zgarishiga qaratilishi kerak.
10. Sozlamalarga qaraganda jarayonlarni, tuzilmalarni va tizimlarni o'zgartirish orqali xatti-harakatni o'zgartirish osonroq.
11. Amalga oshirish jarayonidagi muammolarni oldindan aytib berish kerak.
12. Agar ishchilar o'zgarish ularni aniq yoki noaniq ravishda yomonlashtiradi deb o'ylashsa, o'zgarishga qarshilik qilish muqarrar. O'zgarishlarni etarli darajada boshqarish bunday reaktsiyaga olib kelishi mumkin. O'zgarish tashkilotda yangi status-kvo o'rnatilishi bilan yakunlanishi kerak. Faqat o'zgarishga qarshilikni yo'q qilishgina emas, balki tashkilotdagi yangi vaziyat nafaqat rasmiy ravishda o'rnatilishi, balki tashkilot a'zolari tomonidan qabul qilinishi va haqiqatga aylanishini ta'minlash muhimdir. Shuning uchun menejment xato qilmasligi va voqelikni rasmiy ravishda o'rnatilgan yangi tuzilmalar yoki munosabatlar normalari bilan chalkashtirmasligi kerak. Agar o'zgarishni amalga oshirish bo'yicha harakatlar yangi barqaror status-kvoning paydo bo'lishiga olib kelmagan bo'lsa, unda o'zgarish tugallanmagan deb hisoblanishi mumkin va uni amalga oshirish bo'yicha ishlar tashkilot haqiqatan ham eski pozitsiyasini yangisiga o'zgartirguncha davom ettirilishi kerak.
Xulosa
An'anaviy ravishda strategik o'zgarish kamdan-kam uchraydigan, ba'zan bir martalik, keng ko'lamli o'zgarish sifatida ko'rilgan. Ammo so'nggi paytlarda tashkilotning strategik rivojlanishi ko'proq doimiy o'zgarish evolyutsion jarayon sifatida qabul qilinmoqda, bunda bitta strategik o'zgarish boshqa o'zgarishlarga ehtiyoj tug'diradi.
O'zgarishlarga reaktsiya berish uchun tez va tez o'zgaradigan murakkab dinamik dunyoda "tezroq yugurish" kerak. Raqobatchilarga qaraganda yangi bozor sharoitlariga moslashish uchun doimiy ravishda o'zgartirish kerak. Tashkilotni o'zgartirish qobiliyati uning muvaffaqiyat darajasi bilan belgilanadi. Shuning uchun aytish mumkinki, strategik o'zgarishlar kelajakdagi muvaffaqiyat uchun asos yaratadi.
Agar to'g'ri amalga oshirilgan bo'lsa, strategik o'zgarishlar tizimli bo'lib, tashkilotning barcha jihatlariga ta'sir qiladi. Shu bilan birga, tashkilotning strategik o'zgarishlarni amalga oshirishdagi asosiy bo'limlarini ajratib ko'rsatish mumkin. Birinchi qism - tashkiliy tuzilma, ikkinchisi - tashkiliy madaniyat.