Pojam i vrste grupa u organizacijama. Skupina u organizaciji kao objekt upravljanja upravljanjem radnim skupinama u organizaciji

Slanje vašeg dobrog rada u bazu znanja je jednostavno. Upotrijebite donji obrazac

Studenti, diplomirani studenti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svojim studijama i radu bit će vam vrlo zahvalni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

Upravljanje grupama

1. Pojam grupe. Formalne i neformalne grupe

Grupa je dvije ili više osoba koje međusobno djeluju na takav način da svaka osoba utječe na druge, a istovremeno na njih utječu i druge osobe.

Grupe stvorene voljom menadžmenta da organizira proizvodni proces nazivaju se formalnim skupinama.

Formalna skupina pojavljuje se u procesu podjele rada u organizaciji. Međusobno djeluje unutar svojih odjela, ima svoje ciljeve, zadatke i ovlasti.

Postoje formalne i neformalne grupe.

Formalna skupina je skupina ljudi posebno formirana od strane uprave (to jest rezultat organizacijskog procesa).

Formalne skupine nastaju tijekom strukturiranja, o čemu se detaljno govori u odjeljku o organizacijskom procesu.

Glavne vrste formalnih grupa:

Voditelj grupe - voditelj i njegovi podređeni.

Ø Radna ili ciljna skupina. Takva skupina također ima vođu, ali njeni članovi imaju širi mandat za rješavanje zadatka.

Ø odbori. Riječ je o skupinama koje su delegirane ovlastima za rješavanje određenog problema. Članovi takve skupine donose odluke kolektivno.

Čimbenici koji utječu na učinkovitost malih formalnih skupina: veličina, sastav, norme grupe, kohezija, stupanj sukoba, status i funkcionalne uloge članova grupe. Najučinkovitija je grupa čija veličina odgovara njegovim zadacima, a uključuje ljude s različitim karakternim osobinama, čije norme doprinose postizanju ciljeva organizacije i stvaranju timskog duha, gdje postoji zdrava razina sukoba, dobro ispunjenje ciljanih i pomoćnih uloga i gdje članovi visoke skupine ne dominiraju.

2. Neformalne grupe

Neformalne grupe - spontano nastaju u procesu funkcioniranja skupine ljudi koji redovito međusobno komuniciraju.

Svrha stvaranja: socijalna interakcija koja omogućava zadovoljavanje individualnih socio-psiholoških potreba.

Razlog stvaranja : prisutnost nezadovoljenih socijalno-psiholoških potreba.

Glavne karakteristike neformalnih organizacija koje su izravno povezane s upravljanjem su:

l Društvena kontrola. Uspostavljanje i jačanje normi, grupnih standarda prihvatljivog i neprihvatljivog ponašanja

l Otpor na promjene. Strah od promjene. Ljudi reagiraju ne na ono što se događa, već na ono što se događa po njihovoj ideji

l Prisutnost neformalnog vođe. Formalni vođa imenuje se odozgo. Neformalni vođa - prepoznaju ga članovi grupe.

l Kad se zadovolje osobni ciljevi i potrebe, neformalna organizacija se raspada ili obnavlja. Proces propadanja i obnove je u tijeku.

3. Upravljanje neformalnim organizacijama

Neformalne organizacije dinamično komuniciraju s formalnim organizacijama. Prvi se na to fokusirao George Homans, teoretičar grupnog istraživanja.

Model J. Homansa izgleda ovako:

U procesu dovršavanja zadataka ljudi stupaju u interakcije koje pridonose nastanku osjećaja (pozitivnih i negativnih emocija jednih prema drugima i nadređenima. Te emocije utječu na to kako će ljudi provoditi svoje aktivnosti i komunicirati u budućnosti).

Problemi povezani s neformalnim organizacijama uključuju: smanjenu učinkovitost, širenje lažnih glasina i sklonost odupiranju promjenama.

Potencijalne koristi: velika posvećenost organizaciji, visoki duh kolektivizma itd.

Da bi se nosio s potencijalnim problemima i uhvatio potencijalne koristi neformalne organizacije, uprava mora prepoznati i raditi s neformalnom organizacijom, slušati mišljenja neformalnih vođa i članova grupe, uzeti u obzir učinkovitost odluka neformalnih organizacija, omogućiti neformalnim skupinama da sudjeluju u odlučivanju i ugušiti glasine brzom podnošenjem službene informacije.

Motivirajući čimbenik da se ljudi pridruže neformalnim skupinama i organizacijama je želja i sposobnost zadovoljavanja njihovih sekundarnih potreba, posebno osjećaj pripadnosti, međusobne pomoći itd.

Zajednička proizvodna aktivnost u formalnoj organizaciji objektivni je čimbenik društvene interakcije ljudi i stvaranja neformalnih grupa i organizacija.

E. Mayo je prvi put počeo eksperimentirati s neformalnim skupinama. Kao rezultat niza psiholoških eksperimenata na volonterima, koji su pobudili veliko zanimanje i podržali ih grupa poznatih tvrtki, dobiveni su zanimljivi rezultati i proučena je nova kvaliteta komunikacije. Osim toga, utvrđeni su novi oblici kontrole nad izvođačima uzimajući u obzir njihovu pripadnost određenoj neformalnoj skupini koja postoji u okviru formalnih grupa.

Glavne karakteristike neformalne skupine:

Ø Provedba neformalne kontrole kroz norme komunikacije, ponašanja, korištenja mjera, sankcija.

Ø Stav za promjene (otpornost na njih, neadekvatna procjena posljedica, precijenjenost zahtjeva).

Ø Prisutnost neformalnih vođa.

Neformalna struktura organizacije nastaje i razvija se spontano. Njeno jačanje raste kako radnici komuniciraju jedni s drugima. Emotivni intenzitet neformalnih odnosa često doseže takvu razinu da za ljude oni postaju mnogo značajniji od odnosa zasnovanih na službenim propisima.

U radnim kolektivima formira se veliki broj neformalnih struktura. Najčešći su slučajevi formiranja neformalnih skupina od dvije, tri i četiri osobe. Stabilne strukture većih veličina mnogo su rjeđe.

Najčešća neformalna struktura je dijada, što je sustav koji ujedinjuje 2-3 osobe na temelju konjunktivnih veza: prijatelji, partneri, kolege, kao i ljudi gdje jedan igra ulogu vođe, a drugi kao rob. Pored toga, dijad može djelovati kao struktura u kojoj djeluju dva antagonista. Takav sustav djeluje na temelju mehanizma međusobnog odbijanja, njegovih elemenata, tj. ljudi se međusobno spajaju poput dva suprotna pola magneta.

Neformalnu strukturu karakterizira prisustvo lidera u svakoj formiranoj skupini. Sa stajališta socijalne psihologije, vodstvo je temeljni problem neformalnog ponašanja ljudi u društvu.

Vođstvo u malim skupinama proizlazi iz psiholoških tendencija skupine da se formiraju oko određene društveno-psihološke jezgre. Takav je u neformalnim skupinama neformalni vođa. Tu funkciju preuzima zbog činjenice da je nadmoćniji od ostalih u skupini. Ankete menadžera pokazuju da se među zaposlenicima mogu razlikovati određene kategorije:

q atraktivan;

q ambiciozan;

q "teški radnici";

q neodgovorno;

q nadogradnja;

q kućni ljubimci;

q „žrtveni jari“;

q "bijele vrane";

q „jack svih obrta“

q tenisice;

q beživotno.

U radnim skupinama od 10-15 ljudi formira se nekoliko neformalnih struktura s njihovim vođama, izvođačima i robovima. U povoljnom okruženju, tj. kada su svi zaposlenici uključeni u rješavanje zadataka s kojima se tim suočava, i što je najvažnije, kada je formalni vođa autoritativan (to jest, njegovo vodstvo nije samo formalno, nego ga prepoznaju i neformalne strukture), neformalne strukture udružuju snage u smjeru obavljanja zadataka širom tvrtke. U uvjetima "smirenosti" (to jest, kada u organizaciji započinje razdoblje relativno mirnog i rutinskog rada) ili kada ponašanje formalnog vođe ne odgovara onome što od njega očekuju drugi zaposlenici jedinice koja mu je povjerena, nastaju napetost i međuljudsko trenje. Ako u jedinici djeluju 3-4 neformalne strukture, tada se ta trenja izglađuju i ne može doći do sukoba. Ako se podjela raspadne na dvije strukture, što se događa u radnim skupinama od 7-8 ljudi, a vođa nije autoritativan, onda stvar može doći do sukoba.

Ø dati objektivnu procjenu aktivnosti neformalne skupine;

Š uzeti u obzir njene prijedloge;

Ø donositi odluke uzimajući u obzir utjecaj neformalne grupe na članove i utjecaj te skupine na ciljeve i funkcije organizacije;

Ø uključuju neformalne vođe grupa u odlučivanje;

odmah širite točne informacije.

grupni formalni sukobi domovina

Objavljeno na Allbest.ru

...

Slični dokumenti

Metode i zadaci planiranja u suvremenom sustavu upravljanja. Mjesto formalnih i neformalnih grupa i čelnika u organizaciji. Planiranje kao glavna komponenta upravljanja. Čimbenici koji utječu na učinak formalnih i neformalnih grupa.

kontrolni rad, dodano 08.08.2013


Formalne i neformalne organizacije. Čimbenici koji utječu na učinkovitost formalnih i neformalnih grupa. Korištenje potencijalnih koristi i smanjenje negativnog utjecaja. Učinkovitost timskih skupina i odbora, motivacija njihovih aktivnosti.

probni rad, dodano 05.05.2011


Karakteristična obilježja grupa, njihova uloga u procesu upravljanja organizacijom. Značajke, vrste i struktura formalnih skupina. Razlozi nastanka i raznolikosti neformalnih skupina, njihova interakcija s formalnim skupinama. Društveni odnosi u timu.

sažetak, dodano 20.04.2011


Pojam skupina i obilježja grupe. Formalne i neformalne grupe. Metode upravljanja organizacijom. Utjecaj neformalnih skupina na život organizacije i njihove osobine. Sinteza formalnog i neformalnog u organizaciji. Psihološka klima u timu.

sažetak, dodano 07.07.2013


Formalne i neformalne skupine: značajke, mehanizmi obrazovanja, strukturne karakteristike, značaj za organizaciju. Čimbenici koji utječu na učinkovitost njihovog rada i uspostavljanje prijateljskih odnosa među ljudima. Funkcije neformalnih vođa.

sažetak, dodano 22.05.2015


Koncept grupe i njen značaj. Opis i načela podjele na vrste formalnih skupina. Mehanizmi formiranja formalnih i neformalnih organizacija. Proces razvoja različitih vrsta organizacija i socijalni razlozi da im se ljudi pridruže.

pojam, dodano 14.1.2012


Proučavanje suštine i vrste grupa. Kohezija grupe i učinkovitost njenog rada. Studija ovlaštenja šefa tvrtke za upravljanje osobljem. Sukob odnosa s vođom. Socio-psihološke metode upravljanja timom.

sažetak, dodano 17.02.2014


Faze razvoja grupa. Situacijski čimbenici koji utječu na skupine. Norme ponašanja. Poboljšanje učinkovitosti formalnih grupa. Vodite učinkovite sastanke. Hawthorne efekt. Test pouzdanosti kao poslovnog partnera, tolerancija prema ljudima.

objavljen radni članak 26.3.2005


Pojam grupe i njeno značenje. Sadržaj Hawthorne eksperimenta. Razlozi pridruživanja neformalnim organizacijama. Njihove karakteristike i značajke upravljanja. Načini za povećanje učinkovitosti grupe. Formalne i neformalne organizacije u Čeljabvtormet OJSC.

termički rad dodan 04/06/2010


Opći koncept formalnih i neformalnih grupa koje se stvaraju u organizaciji i imaju značajan utjecaj na njihove članove. Značajke raspodjele uloga u grupi. Vrste konstrukcije i faktori koji utječu na proces funkcioniranja grupe u njenom okruženju.

Kolektivna priroda rada zahtijeva uzimanje u obzir socio-psiholoških aspekata grupnog ponašanja, utjecaja formalnih i neformalnih grupa na radno ponašanje pojedinca.

Skupina – to je prava zbirka ljudi ujedinjenih radi postizanja određenih ciljeva. Grupe u proizvodnji podijeljene su u formalno i neformalno. formalan- to su skupine s pravnim statusom, stvorene od strane uprave radi konsolidacije podjele rada i poboljšanja njegove organizacije, čija je uloga i mjesto u općem procesu rada definirana u regulatornim dokumentima („Pravilnik o podjelama“ itd.), uputama i uputama uprave. Među formalnim skupinama razlikuju se naredbe   - podređene skupine vođe vođe i njegovih zaposlenika; radne (ciljne) grupe,   kreiran u svrhu i tijekom trajanja određenog zadatka; odbori- posebne i stalne skupine kojima su prenesene odvojene ovlasti za upravljanje, koordinaciju aktivnosti itd. (upravni odbor, sindikalni odbor itd.). Na temelju formalne skupine koja izvodi društveno značajan posao, pojam radni kolektiv.

Pored gore navedenog koncepta naredbe radna grupaNakon postizanja najviše razine kohezije, djelujući kao novi sustav, osigurana je jedinstvena zajednica koja kombinira prednosti formalnih i neformalnih skupina u nedostatku njihovih nedostataka, najučinkovitije postizanje rezultata organizacije i zadovoljenje osobnih i društvenih potreba članova tima.

Neformalne grupe se formiraju spontano kako bi zadovoljile individualne potrebe radnika koji iz jednog ili drugog razloga (nekompetentno vodstvo, autoritarne metode vođenja, nedostatak humanizma u rukovođenju, itd.) Nisu zadovoljeni unutar formalne skupine. To su potrebe za uključivanjem, razumijevanjem razloga za donošenje odluka, u obrani, sudjelovanju, komunikaciji, informiranju. Ponašanje članova neformalnih skupina na čelu s neformalni vođa   mogu i pridonijeti i spriječiti postizanje ciljeva organizacije. Stoga neformalnim skupinama treba upravljati. Za to, prema američkim znanstvenicima Scottu i Davisu, slijedi:

1. prepoznati postojanje UFG-a i shvatiti da njegovo uništavanje može utjecati na uništavanje formalne organizacije;

2. osluškujte mišljenja članova i čelnika UFG-a;

3. Prije nego što poduzmete bilo koju akciju, morate izračunati njihov mogući negativni utjecaj na UFH;

4. Da bi se oslabio otpor prema promjenama na strani NFG-a, potrebno je omogućiti grupi da sudjeluje u odlučivanju;

5. Poželjno je brzo pružiti točne informacije, čime se sprječava širenje glasina.

Grupa može djelovati kao vladajuća, upravljana ili samoupravna struktura s različitim stupnjevima kohezije svojih članova - od neorganizirane gomile do jedne kolektivno.

Socijalna psihologija tim smatra posebnom kvalitetom skupine koja je povezana sa zajedničkim aktivnostima. Ali ne može se svaka grupa smatrati radnim kolektivom, već samo ona koja je formirala određene psihološke karakteristike koje nastaju kao rezultat razvoja njegove glavne djelatnosti i od posebne su važnosti za njene članove i društvo. dakle, radni kolektiv   - Ovo je društvena organizacija koju karakteriziraju zajedničke društveno značajne aktivnosti.

Možete istaknuti određene kriteriji   koja omogućava da se grupa smatra radnim kolektivom:

1. zajednički ciljevi i njihov društveni značaj;

2. Zajedničke aktivnosti (rezultat ovisi o "doprinosu" svakog člana tima);

3. Organizacija (prisutnost strukture, stupnja samouprave).

4. Odnosi, socijalno-psihološko jedinstvo na sljedećim razinama:

simpatija

Međusobno razumijevanje

Uzajamna pomoć.

Timovi se međusobno razlikuju ne samo u broju članova, već i psihološki, a te se razlike očituju u prirodi unutarnje, socio-psihološke klime, stanju i koheziji sudionika.

Socio-psihološka klima   - Ovo je stvarno stanje interakcije ljudi kao sudionika u zajedničkim aktivnostima. Karakterizira ga zadovoljstvo zaposlenika organizacijom, radnim uvjetima, odnosima između sebe i vodstva, raspoloženjem, međusobnim razumijevanjem, stupnjem sudjelovanja u upravljanju i samoupravi, disciplinom, skupinom i mjestom u njemu, kvalitetom zaprimljenih informacija.

O važnosti psihološke klime može se prosuditi, primjerice, činjenica da loše raspoloženje smanjuje učinkovitost radnog tima za oko jedan i pol puta. Psihološka klima se u određenoj mjeri može oblikovati i prilagoditi.

Psihološko stanje radnog kolektiva karakterizira stupanj zadovoljstva sudionika svojim položajem. Na to utječu priroda i sadržaj djela, odnos ljudi prema njemu, prestiž, veličina naknade, izgledi za rast, dostupnost dodatnih mogućnosti (za rješavanje osobnih problema, pogled na svijet, itd.), Psihološka klima. U mnogočemu, psihološko stanje radnog kolektiva ovisi i o sposobnosti njegovih članova da svjesno žive u skladu sa svojim zakonima, da poštuju utvrđene zahtjeve i postupke.

jedinstvo - ovo je psihološko jedinstvo ljudi u najvažnijim pitanjima života kolektiva, koje se očituje u privlačnosti sudionika na njega, želji da se zaštiti i sačuva. Kohezija nastaje zbog potrebe međusobne pomoći ili međusobne podrške u postizanju određenih ciljeva, međusobnih emocionalnih sklonosti, razumijevanja uloge kolektiva koji počinje pružati određena jamstva. Stupanj kohezije ovisi o veličini grupe, društvenoj homogenosti (s heterogenošću, nastaju udruživanja) njezinih članova, postignutom uspjehu i prisutnosti vanjske opasnosti.

Za timove koji su povezani, karakteristična je organizacija - sposobnost i spremnost da samostalno prevladaju poteškoće koje se javljaju, koordinirane akcije; jedinstvo u ekstremnim situacijama.

Kohezija radnog kolektiva, zadovoljstvo ljudi njihovim boravkom u njemu ovisi i o njihovoj psihološkoj i socio-psihološkoj kompatibilnosti. Takva kompatibilnost temelji se na podudarnosti temperamenta članova radnog kolektiva, profesionalnim i moralnim osobinama.

Izvodljiv, ujedinjeni radni kolektiv ne nastaje odmah - tome prethodi dug proces njegovog formiranja i razvoja, čiji uspjeh određuje niz okolnosti koje ne ovise puno o tome da li se radni kolektiv razvija spontano ili se formira svjesno i svrhovito.

U procesu razvoja radni kolektiv prolazi sljedeće koraka:

1. Ocijenjena grupa   - ciljevi su individualni, aktivnost individualna, administrativna struktura, ne postoji socijalno-psihološko jedinstvo;

2. Udruga- djelomična koordinacija ciljeva, elemenata zajedničkih aktivnosti, pojava unutarnje strukture i pokušaja samouprave, početak formiranja socijalno-psihološkog jedinstva između pojedinih članova, pojava "aktivista", vođa;

3. saradnja- zajednički ciljevi i zajedničke aktivnosti većeg tima, prevladavanje poslovnih odnosa nad emocionalnim, dobro organizirana struktura, ali uvjeti nisu povoljni za sve, želja za autonomijom i samoupravom, pojava "javnog mišljenja" kao sredstva upravljanja ljudima;

4. kolektivan   - visoka razina prema svim tim kriterijima, povoljni uvjeti za djelotvorno djelovanje i odnose svih članova radnog kolektiva.

Taktika upravljanja radnim kolektivom u različitim fazama njegovog razvoja svodi se na sljedeće.

  U 1. fazi - tvrdo vodstvo na temelju jednoličnosti, čvrstoće i dosljednosti svih zahtjeva, postavljanja ciljeva i organiziranja aktivnosti, identificiranja mogućeg „sredstva“ za delegiranje dijela ovlasti.

  U 2. fazi -   stvaranje uvjeta za ujedinjavanje radnog kolektiva (grupni zadaci, odgovornost itd.), identificiranje neformalnih skupina, privlačenje na njihovu stranu, delegiranje na njih dijela njihovih ovlasti, analiza struktura neformalnih skupina i utjecaj na njih kako bi bili uključeni u opću strukturu tima.

  U 3. fazi   - jačanje kapaciteta samouprave u timu - povećanje kohezije među skupinama, privlačenje više zaposlenika u organizaciju i upravljanje timom (pojedinačni i grupni odgovorni zadaci s izvješćem timu), demokratski stil vodstva, oslanjanje na "javno mišljenje" u rješavanju svih pitanja (posebno vezan za promociju - kažnjavanje i kadrovske probleme ).

U 4. fazi   - oslanjanje na samoupravu i samoorganizaciju, kolegijalnost u rješavanju svih pitanja, stvaranje atmosfere potpunog jedinstva vođe sa životom tima i kolektivno razumijevanje zadataka zajedničkog rada, rad "za budućnost", kako u odnosu na cijeli tim, tako i na svakog zaposlenika.

Citat: Delegacija je jedna od najznačajnijih i istovremeno složenih nadležnosti vođe. Ovo je cijeli sustav radnji. Doista, da biste učinkovito delegirali, morate biti u mogućnosti donositi odluke, jasno formulirati zadatak, stupiti u emocionalni kontakt s podređenim, motivirati ga i kontrolirati tijek zadatka. Maria Urban Što se knjiga Management ponekad naziva umjetnošću raditi posao pogrešnim rukama. U velikoj mjeri je to tako, jer je delegiranje ovlasti - raspodjela zadataka između odjela i djelatnika odjela - jedan od središnjih koncepata upravljanja. No u praksi, često prenošenje podređenima čak i malog dijela zadataka i funkcija voditelja. Šefovi se boje gubitka moći, a zaposlenici ne žele preuzeti odgovornost. Kako delegirati vlast bez straha za uspjeh slučaja i bez izazivanja otpora kod zaposlenika? U ovoj će knjizi čitatelj pronaći odgovore na ovo i druga pitanja. Kako ...

Držite knjigu „Plaća u modernim uvjetima“ koju je objavilo trinaesto izdanje i koja pokazuje stalan interes za plaće. U ovoj ćete knjizi pronaći sveobuhvatne podatke o organizaciji naknade rada, obračunu zarade za različite oblike plaćanja, pravilima za određivanje doplata i dodataka itd. Detaljno se razmatraju oporezivanja fizičkih osoba i platni spisak zaposlenih. Svi primjeri koji se odnose na platne spiskove, odbitke od isplate, naknade, dodatke, naknade itd., Prikazani su s pozivom na dokument koji sadrži gore navedene norme. Da bi izvršio zadatke računovodstva rada i plaća, računovođa poduzeća mora poznavati odredbe radnog zakonodavstva u vezi sa zapošljavanjem, izvršavanjem ugovora o radu ili građanskog prava sa zaposlenicima, postupkom sastavljanja i korištenjem dokumenata za računovodstveno osoblje - ovaj je odjeljak posvećen dizajnu rada ...

Obračun i obračun plaća je jedno od najvažnijih područja računovodstva u svakoj organizaciji. U priručniku se velika pažnja posvećuje pitanjima pravne regulacije uvjeta i postupka nagrađivanja radnika te financijskim i ekonomskim mehanizmima za obračun plaća i drugih socijalnih i radničkih isplata. Otkriven je postupak registracije radnih odnosa i reguliranje sustava i oblika naknade. Razmatraju se razlozi i postupak za odbitke od plaća i oporezivanja, kao i obračuna s zaposlenicima nakon premještaja, otkaza itd. Priručnik daje odgovore na praktična pitanja vezana za regulaciju radnih odnosa, obračun i isplatu plaća, osiguravanje naknada za rad.

Jedno od najvažnijih područja računovodstva u svakoj organizaciji jesu plaće, jer one u velikoj mjeri određuju troškove proizvodnje. Knjiga koja se nudi čitatelju govori o sustavima i načinima nagrađivanja, o postupku popunjavanja dokumenata, kao i o uplatama koje čine plaću. Obraća se računovođama, revizorima, šefovima organizacija, studentima ekonomskih sveučilišta i visokih učilišta.

Knjiga će pomoći knjigovodstvima da razumiju sve poteškoće postojećeg postupka računovodstva i poreznog računovodstva plaća, kao i nijanse njegove zakonske regulative. Publikacija razmatra pitanja registracije radnih odnosa, organizacije plaća, obračuna plaća i uplate isplate. Posebna se pozornost posvećuje odbitcima od plaća (porezima, ovršnim dokumentima, braku itd.). Posebno poglavlje knjige posvećeno je državnim naknadama za socijalno osiguranje i novom postupku njihova obračuna i isplate.

Pitanja organizacije naknade bitna su za svakog poslodavca i za svakog zaposlenika. Važeće zakonodavstvo predviđa potrebu za isplatom plaće za obavljeni posao i odrađenim satima, zadržavanjem prosječne plaće zaposlenika, dodjeljivanjem naknade u nekim slučajevima kada zaposlenik zapravo nije radio. Nadalje, vrsta oporezivanja ovisi o vrsti, veličini i drugim uvjetima plaćanja. Pogreške u izračunima, izračunavanju poreza, dizajniranju i isplati plaća vode i do sporova sa samim zaposlenicima, kao i do zahtjeva i sankcija od strane inspektorata rada, poreznih vlasti, mirovinskog fonda Ruske Federacije i FSS Ruske Federacije. Knjiga govori o glavnim pristupima formiranju sustava plaća u organizaciji i praktičnim primjerima izračunavanja različitih plaća u korist radnika. Autor nije ograničen na opis jednog pristupa koji tradicionalno razvijaju ili predlažu službena tijela rješenju spornih pitanja, već vodi ...

Prvi put se u ekonomskoj literaturi vrši analiza dinamike različitih oblika plaća za razdoblje 1991-2001. Ova se analiza provodi zajedno sa proučavanjem dinamike ostalih pokazatelja. Provodi se sveobuhvatna analiza kronologije, dinamike i problema s plaćama u vremenskim i mjesečnim mjerenjima, kao i u industrijskom aspektu. Mnogo se pozornosti posvećuje analizi dinamike korelacijskih pokazatelja, problemima diferencijacije plaća. Razmatrani su problemi naknade u javnom sektoru. Za ekonomiste, teoretičare, učitelje, studente i studente; može se koristiti u predmetima makroekonomija, ekonomija rada, teorija procesa transformacije, nacionalna ekonomija, ekonomija javnog sektora itd.

Udžbenik se bavi takvim pitanjima kao što su: razina i kvaliteta života stanovništva, metode za njihovo mjerenje; priroda, sadržaj, provedba socijalnih politika, mirovina, ostvarivanje prihoda od različitih vrsta aktivnosti i državnih politika u ovom području, modeliranje modernih sustava plaća rada; obilježja politike dohotka i plaća u stranim zemljama itd. Knjiga pokušava u potpunosti pokriti ogromne probleme životnog standarda. Udžbenik je namijenjen studentima i nastavnicima ekonomskih specijalnosti sveučilišta, studentima poslovnih i upravljačkih škola, znanstvenicima. Također je zanimljiv širokom krugu ekonomista, rukovoditelja poduzeća, zaposlenika tijela državne i lokalne uprave, sindikata, službi za zapošljavanje, poduzeća i organizacije.

Praktični priručnik je rad koji učinkovito kombinira pitanja zakonske regulacije uvjeta i postupka nagrađivanja zaposlenika te financijskih i ekonomskih mehanizama za obračun plaća i drugih socijalnih i radnih plata. U priručniku se otkrivaju postupak evidentiranja radnih odnosa i reguliranje pitanja naknade, sustav i oblik naknade, osnova i postupak odbitaka od plaća, postupak oporezivanja plaća i financijskih izvještaja, postupak obračuna s zaposlenicima nakon prijenosa i otkaza itd. Uz to, u priručniku se otkrivaju najrelevantnije vrste kršenja radničkih prava radnika, uključujući plaće, od strane poslodavca, te se pružaju mehanizmi zaštite zaposlenika s povrijeđenim pravima primjenom propisanih zakona o odgovornosti poslodavca. Kako bi se poboljšala učinkovitost asimilacije navedenog materijala, knjiga sadrži reference na pravne i regulatorne ...

Monografija nastavlja niz prethodnih publikacija HSE-ovog Centra za radna iskustva (CETI) o „ruskom modelu tržišta rada“ i nudi sveobuhvatnu analizu formiranja plaća u post-sovjetskoj Rusiji. Knjiga istražuje dinamiku troškova rada i identificira značajke institucionalnih mehanizama formiranja plaća u ruskoj ekonomiji. Različiti aspekti razlike plaće analiziraju se posebno i detaljno: između muškaraca i žena; zaposlenici u proračunskom i komercijalnom sektoru; nositelji raznih pozadina; stanovnici različitih regija; zanimanja; radnici s nejednakim ugovorima o radu. Diferencijacija se analizira pomoću suvremenih ekonometrijskih metoda i pomoću velikih mikropodatkovnih nizova. Za ekonomiste i sociologe, stručnjake na području radnih odnosa i socijalne politike. Monografija se može koristiti kao nastavno sredstvo u podučavanju takvih ...

RJEČNIK UVJETA ........................................................................ .................................................. ........................................ 2

UVOD ........................................................................ .................................................. .................................................. ........... 3

Poglavlje I. UČINKOVITA GLAVA - TKO JE TO? ......................................... ......................... 5

Poglavlje II UPRAVLJANJE U ORGANIZACIJI - UPRAVLJANJE GRUPAMA .............................................. 8

Poglavlje III. VODAČ I LEADER, AUTORITET I UTJECAJ ........................................... ............. 11

ZAKLJUČAK ....................................................................... .................................................. .................................................. 16

POPIS KORIŠTENE LITERATURE ........................................................ ........................................ 18

RJEČNIK UVJETA.

Snaga -sposobnost djelovanja ili sposobnost utjecaja na situaciju i ponašanje drugih.

Grupa -dvije ili više osoba koje međusobno djeluju tako da svaka osoba utječe na drugu i doživljava njegov utjecaj.

Vođa -vođa grupe ili organizacije koji je preuzeo pravo ili dodijeljen članovima pravo na inicijativu, uvođenje sankcija i koji ima dovoljno ovlasti za to.

Vođa organizacije -osoba koja učinkovito provodi formalno i neformalno vodstvo.

Liderstvo -odnosi dominacije i pokornosti, utjecaja i slijeđenja u sustavu međuljudskih odnosa u grupi.

Menadžer -društvo za upravljanje, poduzeće.

Menadžerske karakteristike -ukupnost osnovnih i najtipičnijih karakteristika "učinkovitog menadžera" koji djeluje kao funkcija upravljačke sposobnosti.

Motivacija -jedna od glavnih funkcija menadžmenta, koja se sastoji u poticanju podređenih na postizanje općih ciljeva organizacije.

Upravljanje organizacijom -sposobnost utjecaja na pojedince i grupe, potičući ih da rade na postizanju ciljeva organizacije i postupak ovog utjecaja.

Stil upravljanja -sustav općenitih metoda i ponašanja vođe u odnosima s podređenima u procesu postizanja njihovih ciljeva.

Aktivnosti upravljanja -vrsta profesionalne aktivnosti, čija se specifičnost određuje potrebom za suorganizacijom aktivnosti drugih ljudi u smjeru postizanja zajedničkih ciljeva (utemeljenih na principu hijerarhije).

Učinkoviti menadžer -uvjetni koncept koji označava idealnog vođu koji poznaje osnovne principe teorije upravljanja, zna kako ih učinkovito implementirati u praksi i ima visoku profesionalnu kompetenciju.

UVOD

Svatko od nas istovremeno se sastoji od mnogo različitih skupina - od elementarnih kao što je obitelj ili skupina prijatelja, do složenih i prepunih ljudi, poput države čiji smo mi građani i organizacije u kojoj radimo. Dolazeći u novu tvrtku, prisiljeni smo prihvatiti pravila i norme, kao i kulturu koja u njoj postoji, a uz to se pokoriti i ispuniti zahtjeve i upute našeg neposrednog šefa i višeg menadžmenta. U takvoj situaciji, naravno, nismo ravnodušni kakva će osoba biti naš šef, tko će nas voditi. I ne samo voditi, već i učinkovito voditi. G. Selye je u svom djelu napisao: "Izbor mjesta rada mora početi izborom voditelja." Zapravo, vrlo često razlog otpuštanja zaposlenika je

U poslovanju, posebno u regijama Rusije, ovaj se model često može naći: vlasnik u upravi ima grupu tvrtki (pravno neovisna poduzeća), ponekad razvijajući potpuno različite smjerove.

Vlasnici često koriste takve sheme iz sljedećih razloga:

Kao prvo, u nekim je slučajevima isplativije prebaciti određenu vrstu djelatnosti u poseban porezni režim. Na primjer, skupina tvrtki uključuje: frizerski salon (LLC STRIZHKA), trgovačku kuću (OJSC Business Incubator) i malu trgovinu prehrambenim proizvodima (IP Petrov). Tada IP Petrov ima pravo biti na "imputiranju", a aktivnosti trgovačke kuće u zakupu prostora za iznajmljivanje mogu se prenijeti na "pojednostavljenje". Tako, općenito, vlasnik optimizira oporezivanje i pojednostavljuje rad administrativnog osoblja. Doista, prilikom miješanja više vrsta aktivnosti u okviru jednog računovodstvenog poduzeća trebalo bi voditi zasebne evidencije.

Drugo,   događa se da je smjer poslovanja isti i vlasnik želi znati koja podjela tvrtke donosi profit, koja je neisplativa i koliko učinkovito funkcionira grupa. U tu svrhu sve su jedinice dodijeljene zasebnim pravnim osobama. Primjerice, u okviru proizvodnje keramičkih pločica formiraju se poduzeća: Proizvodnja CJSC, Logistics LLC, Shopping Center Sales and Trade LLC, itd.

Treće,   tvrtke su premještene u zasebne odjele ako je krajnji cilj prodaja dijela poslovne ili neosnovne imovine. Istovremeno je lakše komunicirati s potencijalnim kupcima, demonstrirati financijske rezultate bez objavljivanja rezultata rada cijele grupe.

Svaki vlasnik samostalno odlučuje koji će model upravljanja u grupi odabrati. Sve ovisi o ciljevima koje ciljate.

Kako postići transparentnost poslovanja

U posljednje vrijeme su takvi pokazatelji kao što su transparentnost poslovanja, upravljivost, kontrola, profitabilnost. Stoga je mnogo zanimljivije razmotriti drugu shemu, koju smo naveli gore. U ovom će slučaju generalni direktor imati zadatak: smanjiti količinu besplatnih usluga iz jedne jedinice u drugu i takve odnose prenijeti na razinu vanjskog tržišta. Drugim riječima, u idealnom slučaju potrebno je svaku strukturnu jedinicu učiniti neovisnim poduzećem koje se plaća, što nam omogućava da razumijemo kako se razvija svaki pojedinačni smjer, koja su materijalna, ljudska, financijska sredstva potrebna za postizanje ciljeva.

KORAK 1. Označite glavne jedinice

Ovu fazu mnoge su ruske tvrtke već prošle. Istina, gledajući unaprijed, primjećujemo da je većina stala ...

Kako izgleda struktura poduzeća u ovoj fazi? Proizvodnja se obavlja za jednu pravnu osobu, prodajni odjel za drugu. Svaka tvrtka komunicira s ostalima pod istim uvjetima kao i sa trećim tvrtkama. Proizvodnja isporučuje gotov proizvod trgovačkom društvu po tržišnim cijenama proizvođača. Trgovačko društvo zauzvrat uređuje prodaju proizvoda. Oba poduzeća imaju svoje prihode i rashode. Istovremeno, takve jedinice kao što su računovodstvo, marketing, ljudski resursi, uredska sigurnost, osobni pokretači top menadžera obično su dodijeljeni bilo kojoj kompaniji u grupi. Troškove ovih jedinica teško je pripisati određenoj vrsti aktivnosti. U najboljem slučaju, računovodstvo ih dijeli srazmjerno količini proizvodnje ili broju zaposlenih.

Međutim, ni generalni direktor, niti vlasnici takve situacije ne pružaju transparentnu viziju poslovanja u cjelini. Često je nemoguće razumjeti na štetu na kojoj jedinici tvrtka ima gubitke. Stoga mnoga poduzeća idu dalje - razdvajaju pomoćne i administrativne jedinice u nezavisne tvrtke i postavljaju im zadatak potpune samodostatnosti.

KORAK 2. Odaberite pomoćne jedinice.

U tvrtkama koje su dostigle određenu razinu vrlo često jedna jedinica živi od druge. Uzmimo za primjer osobni prijevoz rukovoditelja. Automobil s vozačem dodjeljuje se određenoj osobi - glavnom računovođi. Koliko puta treba glavni računovođa nekamo otići? Najviše dva puta dnevno. U ovom slučaju vozač prima plaću, a tvrtka troši novac na benzin i popravke. Ako je odjel za prijevoz odvojen u zasebno poduzeće, može se pokazati da je ekonomičnije naručiti automobil od organizacije treće strane nego održavati takav pogon. Slično tome, neovisne pravne osobe trebale bi biti formirane iz odjela marketinga, poslovne jedinice, ugostiteljstva itd.

KORAK 3. Označite administrativnu jedinicu

Sljedeći korak može biti prijenos administrativnog aparata u zasebnu strukturu. Rezervirat ćemo odmah: nekima će se to činiti previše naprednom idejom.

Na primjer, izdvajamo računovodstvo u zasebnoj tvrtki koja pruža računovodstvene usluge na principima outsourcinga. Naravno, nekome će biti lakše srediti knjigovođu, na primjer, u jednoj tvrtki za sjedište, a u drugim tvrtkama s skraćenim radnim vremenom. Ali ovaj nam se put čini manje učinkovitim. Ako računovođa počne voditi više tvrtki istovremeno, tada će se suočiti s nedostatkom vremena i morat će predstaviti dodatnu osobu u osoblju.

Ako je računovodstvena tvrtka u konačnici neisplativa, to znači da smo pogrešno izračunali cijenu usluga i trebali bismo podići cijenu. Usput, veće cijene će smanjiti porez na dohodak i u ostalim tvrtkama općeg poslovanja, jer će za njih porasti oporezivi troškovi.

Ako su troškovi računovodstvenih usluga vaše tvrtke viši od tržišnih, tada će generalni direktor (ili vlasnik) donijeti jedinu ispravnu odluku: prebaciti se na servis od strane vanjske organizacije. Njegovu će tvrtku morati rastaviti kao neprofitabilnu. Slično tome možete učiniti, recimo, s pravnim odjelom.

Štoviše, jednostavno je potrebno da svaka tvrtka ima svog generalnog direktora. Ako tim liderima postavite ambiciozne ciljeve i pravilno izgradite sustav motivacije, možete dobiti dinamičan razvoj u različitim smjerovima, što će dovesti do veće održivosti cijele tvrtke.

Obratite pažnju!

Poslovni lideri koji zloupotrebljavaju decentralizaciju prije ili kasnije suočavaju se sa gubitkom kontrole. Svaka od tvrtki u potpunosti financira svoje aktivnosti, sklapajući komercijalna partnerstva s drugim tvrtkama na komercijalnoj osnovi. Ali, kao što je pokazalo iskustvo, takvo razdvajanje nije uvijek učinkovito. Konkretno, transakcijski troškovi naglo se povećavaju.

Osim toga, problemi mogu započeti kod čelnika pojedinih tvrtki, koji su prethodno bili jedinice pojedinog poduzeća. Moguće je da će top menadžeri željeti zaraditi tako što će povećati cijene i zahtjeve za ostale tvrtke u grupi i prisiliti ih da napuste transakciju. Doista, ovo će pružiti priliku za prodaju robe sa strane pod uvjetima koji su korisni menadžerima. Ovdje se ne može bez teške intervencije vlasnika.

Kako organizirati rad unutar mikro holdinga

Direktori i vlasnici koji se odluče za izgradnju transparentnog i upravljivog poslovanja podjelom linija i prebacivanjem na samodovoljnost u praksi mogu naići na niz problema. Naravno, svaka tvrtka ima svoje specifičnosti i ne može biti savjet koji bi svima pomogao. Ipak, pokušat ću se dotaknuti glavnih točaka na koje vrijedi obratiti pažnju i dati nekoliko rješenja koja omogućavaju uklanjanje pogrešaka u mehanizmu vašeg poslovanja.

Financiranje društava u grupi

Pretpostavimo da jednoj od tvrtki u grupi treba novac za daljnji razvoj. Postavlja se pitanje: kako je isplativije prenijeti sredstva potrebnoj tvrtki?

Postoji nekoliko opcija:

• Doprinosite sredstva blagajnici poduzeća, prijavivši to kao doprinos osnivača.
• Dobiti kredit od banke. No, promet tvrtke može biti toliko mali da banka odbija dati joj zajam. U tom slučaju možete dobiti jamstva za banku od ostalih organizacija grupe tvrtki.
• Uzmite zajam za veće poduzeće u grupi i prebacite novac potrebnom poduzeću. Kada razmislite o ovoj mogućnosti, svakako se obratite glavnom računovođi ili poreznom savjetniku, jer u ovoj situaciji morate uzeti u obzir neke nijanse, jer u protivnom tvrtke mogu naići na zahtjeve poreznih vlasti (vidi. Što može rezultirati besprijekornim prijenosom sredstava).

Uvijek biste trebali razmišljati o ciljevima vašeg poslovanja. Ako vam treba transparentnost i potpuna samodostatnost, onda će vam se potonja opcija činiti manje zanimljivom. Uostalom, troškove servisiranja kredita snosit će prva tvrtka, a zapravo će druga dobiti prihod od korištenja tih sredstava. Vlasniku ili izvršnom direktoru će biti teško vidjeti koja organizacija uzrokuje gubitke i kako optimizirati poslovanje. Stoga je bolje da se svaka tvrtka brine o svojim financijskim mogućnostima sama.

Važno!

Postoji nekoliko načina za privlačenje sredstava osnivača:

Kamata bez kamate. Ranije su porezne vlasti pokušale izračunati ekonomske koristi od neplaćanja kamata na posuđeni novac. Danas je, zahvaljujući dopisima Ministarstva financija, ovo pitanje uklonjeno s dnevnog reda. Samo nemojte zaboraviti da u ugovoru mora biti izričito naveden uvjet za odsustvo kamata. Također imajte na umu da, u skladu sa zakonom o suzbijanju pranja novca, primanje takvog zajma u iznosu od 600 000 rubalja ili više podliježe obveznoj kontroli države (članak 6. Federalnog zakona od 07.08.2001. Br. 115-FZ "O borbi protiv legalizacije (pranje)" ) prihodi od kriminala i financiranje terorizma ”).

Besplatna pomoć.Ova metoda je pogodna za ljude koji su zauvijek spremni oprostiti od prenesenog iznosa. Kako organizacija ne plaća porez na dohodak od primljenih sredstava, osnivač mora posjedovati više od 50% odobrenog kapitala.

Doprinos odobrenom kapitalu.Najproblematičniji način, jer je povezan s promjenom konstitutivnih dokumenata.

Podjela troškova, prijenos robe unutar grupe

Često su tvrtke koje su razdvojene u različite pravne osobe u blizini. Prednosti ovog aranžmana su očite: možete unajmiti jedan ured, imati jedno skladište, koristiti iste strojeve, privući zaposlenike jedne tvrtke da rade u drugoj. Ali kako dogovoriti interne operacije? Naravno, potpunu shemu takve interakcije razvit će financijski i pravni odjeli, ovdje ćemo razmotriti samo ideje za organiziranje procesa.

Svako poduzeće definitivno treba raspodijeliti svoje troškove. To je često teško učiniti, jer je teško pronaći kriterij za takvu izolaciju. Na temelju vlastitog iskustva možemo savjetovati sljedeće načine podjele troškova: prema dobiti, količini proizvodnje, prema vremenu. Na primjer, utvrdite da predstavnici tvrtke rade na stroju u smjenama. Grafikon se može raščlaniti po satu ili po danu.

Ili druga situacija. Grupa tvrtki ima jedno skladište u vlasništvu proizvodnog poduzeća. Proizvedeni proizvodi se čuvaju u istom skladištu. U ovom slučaju je prikladno sastaviti ugovor o zakupu između trgovačkog i proizvodnog poduzeća za dio skladišta. Slično je i s uredskim prostorom.

Postoje situacije kada tvrtke prilikom prenosa proizvoda pravnom subjektu grupe tvrtki postavljaju niže ili više cijene (što je korisno kada je jedna od organizacija u posebnom poreznom režimu). Međutim, postoji rizik da će zaposlenici Federalne inspekcije poreznih službi takve transakcije smatrati nevaljanima i naplaćivati \u200b\u200bporez, priznajući poduzeća kao povezana (međuovisna).

Ako skupina tvrtki nije stvorena da uštede na porezima zbog preraspodjele resursa, tada će tvrtke raditi među sobom samo po tržišnim cijenama. To jest, apsolutno pod istim uvjetima kao i bilo koji klijent treće strane. Zapravo, čak i ako nekim partnerima pružamo značajne popuste, generalni direktor odmah postavlja pitanje: „Isplati li se raditi s takvim klijentom kada postoji drugi od kojeg možete dobro zaraditi?“. Smatramo da je logičnije raditi po tržišnim cijenama i pod istim uvjetima koji vrijede u suradnji s drugim kupcima. Pored toga, orijentacija bilo koje tvrtke na jednog klijenta, iako vrlo velika, uvodi velike rizike za stabilno poslovanje poduzeća. Šireći krug klijenata, dobivamo ne samo veliku stabilnost, već i priliku za veliku zaradu.

Obratite pažnju!

Prilikom sklapanja nagodbi između prijateljskih kompanija vjerojatno je da ih porezne vlasti prepoznaju kao ovisne subjekte, posebno jer Porezni zakonik omogućuje sudovima da odlučuju mogu li odnosi između stranaka u transakciji utjecati na njegove rezultate.

Ako se dokaže ovisnost, porezne vlasti neće propustiti preračunati transakcijske cijene u porezne svrhe, temeljene na tržišnim cijenama. Međutim, kao što je praksa pokazala, dužnosnicima je teško dokazati da tvrtka prodaje svoje proizvode po niskim cijenama.

Činjenica je da trenutno ne postoji normalna metodologija izračuna tržišne cijene. Da bih bio siguran, savjetovao bih prijateljskim tvrtkama da pravilno opravdaju popuste na proizvode (na primjer, da ih uključe u marketinšku politiku tvrtke).

Motivacija i kontrola

Dakle, izvršavanje usluga, radova ili prodaje proizvoda između neovisnih tvrtki slijedi shemu: tvrtka dobavljač izdaje račune, a kupac ih plaća. Ali u početku ovaj pristup može izazvati nezadovoljstvo kod rukovoditelja jedinica jer će morati slijediti ispravnu dokumentaciju i provedbu svih operacija.

Ovdje je važna kompetentna motivacija. Glavno je da svakom lideru jasno pokažete da ovim pristupom ne samo da možete uštedjeti, već i zaraditi, a dio zarade možete potrošiti na bonuse zaposlenicima ili na razvoj tvrtke. Ovo je sjajan poticaj koji potiče režisere na postizanje rezultata - na smanjenje troškova.

S takvom konstrukcijom poslovanja nema problema s kontrolom, jer vlasnik može lako ući u to koje poduzeće radi loše. Pored toga, moguće je procijeniti učinkovitost poduzeća koje započinje poslovanje na bilo kojem tržištu koristeći različite kriterije: vrijeme koje je potrebno da se postignu određene količine, pokazatelji profitabilnosti itd. Svakako treba uspostaviti sustav izvještavanja menadžmenta. Pa, ako tvrtka raspodijeli računovodstvo neovisnoj tvrtki, tada će financijski tokovi postati još transparentniji. A to je jedan od glavnih uvjeta za dinamičan razvoj poslovanja.

Nekome će sve što se razgovaralo činiti komplicirano, zbunjujuće i vrlo teško za stvarnu provedbu. No, s oštrom konkurencijom iz godine u godinu, u kojoj poduzeća moraju raditi, stalna kontrola i smanjenje troškova mogu omogućiti tvrtki da se razvija, donosi profit i ulazi na nova tržišta.