Ključne strategije promjene organizacije. Problemi provođenja strateških promjena u organizacijama Sukobi tijekom strateških promjena

Provedba strategije uključuje potrebne promjene bez kojih čak i najrazvijenija strategija ne može propasti. Stoga se s punim povjerenjem može tvrditi da su strateške promjene ključ za provedbu strategije.

Uvođenje strateških promjena u organizaciju vrlo je težak zadatak. Poteškoće u rješavanju ovog problema prvenstveno su posljedica činjenice da svaka promjena nailazi na otpor, koji ponekad može biti tako jak da ga ne mogu prevladati oni koji provode promjene. Stoga je za promjene potrebno u najmanju ruku učiniti sljedeće:

Otkriti, analizirati i predvidjeti kakav otpor planirane promjene mogu susresti;

Smanjite ovaj otpor na najmanji mogući mogući (potencijalni i stvarni);

Postavite status quo nove države.

Nositelji otpora, kao i nositelji promjena, su ljudi. U principu, ljudi se ne boje promjene, plaše se promjene. Ljudi se boje da će promjene u organizaciji utjecati na njihov rad, njihov položaj u organizaciji, tj. prevladavajući status quo. Stoga nastoje spriječiti promjene kako ne bi zapali u novu, ne baš jasnu situaciju za njih, u kojoj će morati učiniti nešto drugačije od onoga na što su navikli raditi, a ne raditi ono što su radili prije.

Stav prema promjenama može se smatrati kombinacijom stanja dvaju čimbenika: 1) prihvaćanje ili odbijanje promjene; 2) otvorena ili skrivena demonstracija stava prema promjenama (sl. 2.1).

Sl. 2.1.

Na temelju razgovora, intervjua, upitnika i drugih oblika prikupljanja informacija, menadžment organizacije trebao bi pokušati otkriti kakva će se reakcija na promjene primijetiti u organizaciji, tko će od zaposlenika organizacije zauzeti mjesto pristaša promjena, a tko će se naći na jednoj od tri preostale pozicije. Takve su prognoze od posebne važnosti u velikim organizacijama i u organizacijama koje postoje nepromijenjene prilično dugo vremena, jer u tim organizacijama otpor prema promjenama može biti prilično jak i raširen.

Smanjenje otpora promjenama igra ključnu ulogu u donošenju promjena. Analiza potencijalnih snaga otpora omogućava vam da otkrijete one pojedine članove organizacije ili one skupine u organizaciji koje će se oduprijeti promjenama i da razumijete motive odbijanja promjene. Da bi se smanjio potencijalni otpor, korisno je ljude dovesti u kreativne grupe koje će doprinijeti promjenama, uključiti širok krug zaposlenika u razvoj programa promjena i provesti opsežan objašnjavajući rad među zaposlenicima organizacije kako bi ih uvjerili u potrebu za promjene za rješavanje izazova s \u200b\u200bkojima se organizacija suočava.

Uspjeh promjene ovisi o tome kako će je uprava provesti. Menadžeri bi trebali imati na umu da, prilikom uvođenja promjena, trebaju pokazati visoku razinu povjerenja u njenu ispravnost i nužnost i nastojati biti što dosljedniji u provedbi programa promjena. Istodobno, uvijek bi trebali imati na umu da se kako napredak mijenja, stavovi ljudi mogu se mijenjati. Stoga ne bi trebali obraćati pažnju na mali otpor promjenama i imati normalan odnos prema ljudima koji su se u početku odupirali promjenama, a potom su taj otpor zaustavili.

Veliki utjecaj na to koliko menadžment uspijeva ukloniti otpor prema promjenama ima stil promjene. Vođa može biti tvrd i nepokolebljiv u uklanjanju otpora, a može biti i fleksibilan. Vjeruje se da autokratski stil može biti koristan samo u vrlo specifičnim situacijama koje zahtijevaju trenutno uklanjanje otpora tijekom vrlo važnih promjena. U većini slučajeva prihvatljiviji je stil u kojem menadžment smanjuje otpor prema promjenama angažirajući one koji su se u početku oduprli promjeni. U tom je pogledu vrlo uspješan partizipativni stil vodstva u koji su uključeni mnogi članovi organizacije u rješavanju pitanja.

Pri rješavanju sukoba koji mogu nastati u organizaciji tijekom promjene, menadžeri mogu koristiti različite stilove vođenja. Najizraženiji stilovi su sljedeći:

* natjecateljski stil, naglašavajući snagu, koja se temelji na upornosti, potvrđivanju svojih prava, a temelji se na činjenici da u rješavanju sukoba trebaju pobjednik i gubitnik;

* stil samootklanjanja, koji se očituje u činjenici da vodstvo pokazuje malu upornost i istodobno ne pokušava pronaći načine suradnje s članovima organizacije koji se razilaze;

* kompromisni stil, koji uključuje umjereno inzistiranje rukovodstva da primijeni svoje pristupe rješavanju sukoba i istodobno umjerenu želju rukovodstva da surađuje s onima koji pružaju otpor;

* stil prilagodbe, izražen željom rukovodstva da uspostavi suradnju u rješavanju sukoba, a istodobno uporno inzistira na donošenju odluka koje je predložio;

* stil suradnje, karakteriziran činjenicom da uprava nastoji realizirati svoje pristupe provedbi promjene i uspostaviti suradničke odnose s rastavljenim članovima organizacije.

Nemoguće je nedvosmisleno ustvrditi da su neki od spomenutih pet stilova prihvatljiviji za rješavanje sukoba, a neki manje. Sve ovisi o situaciji, o tome kakve se promjene provode, koji se zadaci rješavaju i koje se snage odupiru. Također je važno uzeti u obzir prirodu sukoba. Potpuno je pogrešno pretpostaviti da sukobi uvijek imaju samo negativan, destruktivni karakter. Svaki sukob sadrži i negativne i pozitivne principe. Ako prevladava negativan početak, tada je sukob destruktivan i u ovom slučaju je primjenjiv svaki stil koji može učinkovito spriječiti destruktivne posljedice sukoba. Ako sukob dovede do pozitivnih rezultata, poput, na primjer, uklanjanja ljudi iz ravnodušnog stanja, stvaranja novih komunikacijskih kanala ili podizanja svijesti članova organizacije o procesima koji se u njoj odvijaju, onda je važno koristiti ovaj stil rješavanja sukoba koji proizlaze iz promjena, što bi pridonijelo najširem rasponu pozitivnih ishoda promjene.

Promjena bi trebala završiti uspostavom novog statusa quo u organizaciji. Vrlo je važno ne samo ukloniti otpor prema promjenama, već i osigurati da se novonastalo stanje u organizaciji ne samo što formalno uspostavi, nego ga prihvate članovi organizacije i postanu stvarnost. Stoga menadžment ne smije pogriješiti i zbuniti stvarnost s formalno uspostavljenim novim strukturama ili normama odnosa. Ako radnje na provedbi promjene nisu dovele do stvaranja novog održivog statusa quo, promjena se ne može smatrati dovršenom i rad na njenoj provedbi treba nastaviti dok organizacija zapravo ne zamijeni stari položaj novim.

2.3 Metode prevladavanja otpora promjenama

U pravilu bi strategiju za prevladavanje otpora promjenama trebalo razviti zasebno za svako poduzeće. Prije svega, jer kako ne postoje dvije potpuno identične organizacije, ne postoje i univerzalna pravila za prevladavanje otpora. Kao što su primijetili J. Kotter i L. Schlesinger, mnogi menadžeri podcjenjuju ne samo različitost kojom ljudi mogu reagirati na promjene u organizaciji, već i pozitivni utjecaj koji te promjene mogu imati na pojedince i grupe. Međutim, još uvijek postoji niz prilično univerzalnih metoda prevladavanja otpora strateškim promjenama. Dvije skupine metoda koje su predložili E. Hughes (1975) i J. Cotter i L. Schlesinger predlažu se u razmatranje.

Hughes identificira osam čimbenika kako bi se prevladao otpor prema promjenama:

1. Razmatranje uzroka ponašanja ličnosti u organizaciji:

* uzeti u obzir potrebe, sklonosti i nade onih koji su utjecali na promjene;

* Pokazati osobne koristi.

* dovoljna snaga i utjecaj.

3. Davanje informacija grupi:

* Relevantne i relevantne informacije.

4. Postizanje zajedničkog razumijevanja:

* zajedničko razumijevanje potrebe za promjenama;

* sudjelovanje u pretraživanju i tumačenju informacija.

5. Osjećaj pripadnosti grupi:

* općeniti osjećaj uključenosti u promjene;

* dovoljan stupanj sudjelovanja.

* koordinirani grupni rad na smanjenju suprotstavljanja.

7. Podrška promjenama od strane vođe grupe:

* Privlačenje lidera u specifičnom radnom okruženju (bez ometanja izravnim radom).

8. Osviještenost članova grupe:

* otvaranje komunikacijskih kanala;

* razmjena objektivnih informacija;

* poznavanje rezultata promjena.

J. Cotter i L. Schlesinger nude sljedeće metode za prevladavanje otpora promjenama:

Informacije i komunikacija;

Sudjelovanje i uključenost;

Pomoć i podrška;

Pregovori i sporazumi;

Manipulacija i kooptacija;

Izričita i implicitna prisila.

Razmotrimo načine i uvjete uspješne primjene ovih metoda, međutim, prvo ćemo rezultate analize prikazati u tablici 2.2. (Dodatak 2).

Informacije i komunikacija. Jedan od najčešćih načina za prevladavanje otpora provedbi strategije je prethodno informiranje ljudi. Dobivanje ideje o nadolazećim strateškim promjenama pomaže u razumijevanju potrebe za tim promjenama i njihove logike. Proces komunikacije može uključivati \u200b\u200bpojedinačne rasprave, grupne seminare ili izvještaje. U praksi se to događa, na primjer, održavanjem seminara kao rukovoditelja za niže rukovoditelje. Komunikacijski ili informativni program može se smatrati najprikladnijim ako se otpor strategije zasniva na pogrešnim ili nedovoljnim informacijama, posebno ako je „stratezima“ potrebna pomoć protivnika strateških promjena u ostvarivanju ovih promjena. Ovaj program zahtijeva vrijeme i trud ako njegova provedba uključuje sudjelovanje velikog broja ljudi.

Sudjelovanje i uključenost. Ako „stratezi“ uključuju potencijalne protivnike strategije u fazi planiranja, oni često mogu izbjeći otpor. U nastojanju da ostvare sudjelovanje u provedbi strateških promjena, njihovi inicijatori poslušaju mišljenja zaposlenika koji su uključeni u ovu strategiju te naknadno koriste njihove savjete. J. Cotter i L. Schlesinger otkrili su da mnogi menadžeri shvaćaju pitanje sudjelovanja osoblja u provedbi strategije vrlo ozbiljno. Ponekad je pozitivno, ponekad negativno, tj. Neki menadžeri smatraju da uvijek trebaju biti uključeni u proces promjena, dok drugi smatraju da je to apsolutna pogreška. Oba odnosa mogu stvoriti niz problema menadžeru, jer nijedan od njih nije idealan.

Pomoć i podrška mogu se provesti kao prilika za učenje novih vještina, slobodno vrijeme za zaposlenike za učenje, samo prilika da budu saslušani i primite emocionalnu podršku. Pomoć i podrška posebno su potrebni kada su strah i tjeskoba jezgra otpora. Iskusni, oštri menadžeri obično ignoriraju takve vrste otpora, kao i učinkovitost ovog načina suočavanja sa otporom. Glavni nedostatak ovog pristupa je taj što zahtijeva puno vremena, dakle, skup je i unatoč tome često ne uspije. Ako jednostavno nema vremena, novca i strpljenja, tada nema smisla koristiti metodu pomoći i podrške.

Pregovori i sporazumi. Drugi način borbe protiv otpora je pružanje poticaja aktivnim ili potencijalnim protivnicima promjena. Na primjer, menadžer može zaposleniku ponuditi veću plaću u zamjenu za promjenu posla, može povećati mirovinu za pojedinog zaposlenika u zamjenu za ranije umirovljenje. Pregovori su posebno prikladni kada je jasno da se netko gubi kao rezultat promjene, ali ipak ima značajnu snagu otpora. Postizanje sporazuma relativno je jednostavan način izbjegavanja snažnog otpora, iako, kao i mnoge druge metode, može biti prilično skup. Pogotovo u trenutku kada menadžer daje do znanja da je spreman na pregovore kako bi se izbjegao snažni otpor. U ovom slučaju može postati objekt ucjenjivanja.

Manipulacije i kopiranja. U nekim situacijama menadžeri pokušavaju sakriti svoje namjere od drugih ljudi koristeći manipulacije. Manipulacija u ovom slučaju uključuje selektivnu uporabu informacija i svjesno prikazivanje događaja određenim redoslijedom koji je koristan pokretaču promjena. Jedan od najčešćih oblika manipulacije je kooptacija. Kooptacija pojedinca podrazumijeva joj davanje željene uloge u planiranju i provođenju promjena. Kooptiranje tima uključuje davanje jednog od njegovih vođa ili nekoga koga grupa poštuje ključnu ulogu u planiranju i provođenju promjena. Ovo nije oblik sudjelovanja, jer inicijatori promjene nastoje dobiti savjet kooptiranih, već samo njihovu podršku. Pod određenim okolnostima, kooptivacija može biti relativno jeftin i jednostavan način za postizanje podrške pojedinca ili grupe zaposlenika (jeftiniji od pregovora i brži od sudjelovanja). Ima niz nedostataka. Ako ljudi smatraju da su jednostavno prevareni da se ne opiru promjenama, da se s njima ne postupa pod jednakim uvjetima ili da su jednostavno prevareni, tada njihova reakcija može biti krajnje negativna. Uz to, kooptivacija može stvoriti i dodatne probleme ako kooptirani ljudi koriste mogućnosti za utjecaj na organizaciju i provođenje promjena na način koji nije u interesu organizacije. Drugi oblici manipulacije također imaju nedostatke koji se mogu pokazati još značajnijima. Većina ljudi vjerojatno će negativno prihvatiti ono što smatraju nepoštenim postupanjem i lažima. Štoviše, ako će upravitelj i dalje koristiti ugled manipulatora, onda riskira da izgubi priliku da koristi takve neophodne pristupe kao što su obrazovanje, komunikacija, sudjelovanje i uključenost. A to vam može čak uništiti karijeru.

Izričita i implicitna prisila. Menadžeri često svladavaju otpor prisilom. U osnovi, oni se suočavaju sa strateškim promjenama putem latentne ili otvorene prijetnje (prijetnje gubitkom posla, mogućnosti napredovanja itd.), Ili stvarnim otpuštanjem, ili premještanjem na manje plaćeni posao. Poput manipulacije, upotreba prisile je rizičan proces, jer se ljudi uvijek opiru nametnutim promjenama. Međutim, u situacijama kada je potrebno brzo provesti strategiju i gdje ona nije popularna, bez obzira na to kako se provodi, prisila može biti jedina opcija za menadžera.

Uspješnu provedbu strategije u organizaciji uvijek karakterizira vješta primjena niza nabrojanih pristupa, često u vrlo različitim kombinacijama. Međutim, uspješnu provedbu karakteriziraju dvije značajke: menadžeri koriste te pristupe uzimajući u obzir njihove snage i slabosti i realno procjenjuju situaciju.

Najčešća pogreška koju čine menadžeri je korištenje samo jednog ili ograničenog broja pristupa, bez obzira na situaciju. To se odnosi i na oštrog šefa, koji često pribjegava prisili, i menadžera usredotočenog na svoje zaposlenike, koji neprestano pokušava privući i podržavati svoje ljude, i ciničnog šefa, koji uvijek manipulira zaposlenicima i često pribjegava suradnji, i inteligentnog menadžera, koji uvelike se oslanja na obrazovanje i komunikaciju i, na kraju, na menadžera poput odvjetnika koji uvijek pokušava pregovarati.

Dijagnostika organizacijskih promjena

Dijagnoza postojanja organizacijskih problema potrebna je za provedbu planiranih organizacijskih promjena. Gotovo u bilo kojoj organizaciji postoje odjeljenja koja su već dugo nepromijenjena.

Organizacijska dijagnostika je upravo potrebna za prepoznavanje takvih slučajeva, ona predviđa sljedeće radnje:

• prepoznavanje i objašnjenje problema i procjena potrebe za promjenama;
• određivanje spremnosti i sposobnosti organizacije da izvrši promjene;
• identifikacija potrebnih menadžmenta i drugih resursa za promjene;
• postavljanje ciljeva i osmišljavanje strategije za promjene.

Da bi organizacijske promjene bile uvjerljivije, informacije potrebne za organizacijsku dijagnozu prikupljaju se pomoću upitnika, upitnika, intervjua, opažanja i dokumenata organizacije.

Promjena je dio organizacijskog i upravljačkog života. Dok je organizacija "živa", u njoj se događaju promjene, a ako upravitelj njima ne upravlja, promjene će se dogoditi pored njega. Organizacije nikad nisu statične: u njima se uvijek nešto mijenja - kultura, struktura, postupci itd.

Međutim, treba napomenuti da su promjene u organizaciji naišle na otpor. Stoga je važno da upravitelj može upravljati promjenama, tj. odaberite trenutak kad se promjene pokrenu, izradite program promjena i provjerite je li promjena uspješna.

Kao što primjećuje P. Drucker, sve organizacije žive i djeluju u dva vremenska razdoblja - sadašnje i buduće. Budućnost se danas oblikuje, a u mnogim je slučajevima nepovratna. Menadžer uspješne organizacije, koja upravlja promjenama, mora biti u mogućnosti iskoristiti mogućnosti i smanjiti vjerojatnost prijetnji. Važno je da menadžer ne samo utvrdi kada je promjena poželjna ili neizbježna, već i da pomaže drugim ljudima da postanu koautori promjene. Ako drugi ljudi nisu svjesni problema, onda najvjerojatnije neće prihvatiti rješenje i zauzeti obrambeni položaj u odnosu na promjenu koja im se nameće.

Da bi izmjene bile uspješne, morate uspostaviti sljedeće:

1. osnovni uzrok promjene
2. promijeniti pristup
3. razina učinjenih promjena.

1. Utvrđivanje osnovnog uzroka promjene, Promjenu treba promatrati kao priliku za razvoj organizacije. Uzimajući u obzir promjene kao sastavni dio razvoja, potrebno je utvrditi:

• razvojni objekti - što se razvija
• predmeti razvoja - što se imovina razvija
• zakoni razvoja - kako se razvija.

Bilo koja organizacija postoji i funkcionira u određenom vanjskom okruženju, što stvara povoljne ili prijeteće uvjete. Mora se vješto koristiti aktivno pozitivno okruženje, a uz oprečne čimbenike, moraju se poduzeti mjere da se one nadoknade.

Za uspješnu provedbu promjena potrebno je analizirati i sve raspoložive organizacijske, resursne, socio-psihološke uvjete. Za to se analizira unutarnje okruženje u smislu isticanja prednosti i slabosti organizacije, vanjsko okruženje - u smislu prilika i prijetnji za organizaciju izvana.

2. Odabir pristupa promjeni, Postoje sljedeći pristupi generiranja unutarnjih čimbenika koji uzrokuju promjene u organizaciji:

• "Odozdo prema gore" (promjene se vrše sa položaja vlasti)
• "Odozdo prema gore" (promjenu pokreće tim zaposlenika)
• stručnjak (pomoću stručnjaka za procjenu predloženih promjena)
• ukupna kvaliteta (naglasak na kvaliteti proizvoda ili usluga i procesa).

3. Izbor razine tekućih promjena, Promjene se mogu dogoditi na različitim razinama: pojedinačnim, timskim, grupnim i organizacijskim.

Promjenama mora prethoditi temeljita dijagnoza problema i njihovih rješenja. Problemi su složena teorijska pitanja ili praktične situacije koje karakterizira neusklađenost stvarnog i željenog stanja stvari. Za daljnju dijagnozu i upravljanje promjenama potrebno je identificirati značajke stvarnog rada organizacije.

Analiza čimbenika vanjskog i unutarnjeg okruženja

Zašto se promjena događa? Često ljudi vjeruju da su promjene uzrokovane unutarnjim uzrocima i tuđom osobnom inicijativom (obično vodstvom). Međutim, najčešće su razlozi promjene vanjski u odnosu na organizaciju: povećana konkurencija, sužavanje glavnog tržišnog segmenta, veći zahtjevi kvalitete od potrošača itd.

Organizacije rijetko uvode značajne promjene bez snažnog utjecaja na okoliš. Vanjsko okruženje su ekonomske, tehnološke i društvene sile koje djeluju kao akcelerator procesa transformacije. Teoretičari i praktičari organizacijske transformacije prepoznaju potrebu za vanjskim akceleratorima, ali istodobno i njihovu nedostatnost kako bi započeo proces promjena. Transformacije također trebaju menadžere koji su svjesni promjena i koji proizvode akcije. Voditelj tvrtke uvijek bi trebao biti zabrinut zbog promjena na tržištu. U svakom je slučaju potreban odgovor ako upravitelj ne želi smanjiti svoj profit i svoj tržišni udio.

Trenutno na tržištu vlada sustav slobodnog poduzetništva. Uvjeti postojanja u ovom sustavu su surovi i surovi. Ovaj sustav istiskuje iz gospodarske sfere one tvrtke koje se ne prilagođavaju promjenjivim tržišnim uvjetima. Tvrtke su osjetljive na vanjske promjene, ponekad i jače nego što nam se čini. Gospodarske snage  djeluju kroz različite izvore i resurse. Udaraju se na različitim mjestima, ali rane od tih udaraca izgledaju duboko i teško.

U takvim okolnostima menadžer mora nadzirati i najmanja kretanja koja se događaju na tržištu, jer će se u protivnom uskoro suočiti s nezadovoljstvom vlasnika tvrtke. Međutim, do ovog trenutka sve potrebne transformacije mogu biti uzaludne. Promjene i transformacije u tvrtki mogu se pokrenuti brojem i kvalifikacijom radne snage, dobavljačima koji osiguravaju resurse za organizaciju, uvođenjem automatiziranih procesa, promjenama na tržištima resursa. Ne treba nabrajati sve moguće opcije koje potiču organizacijske promjene. Međutim, mogućnosti za njih su velike i treba ih prepoznati.

Pozitivan je faktor i u ekonomskim silama transformacije. Ovaj faktor je konkurencija, koja potiče inovativno ponašanje poduzeća. Kao što je Wayne Rosing, potpredsjednik odjela za razvoj Sun Microsystems, Inc., izjavio, „Ništa ne pokreće Sunce kao strah od konkurenta.“

Drugi izvor transformativnih snaga okoliša je tehnologija, Znanstveni i tehnološki napredak dovodi do uvođenja novih tehnologija u svako područje poslovanja. Računala su pružala mogućnost brze obrade podataka i rješavanja složenih proizvodnih problema. Novi strojevi i novi procesi revolucionirali su proizvodnju i distribuciju mnogih vrsta proizvoda. Računalna tehnologija i automatizacija utjecali su ne samo na tehničke, već i na socijalne radne uvjete. U vezi s pojavom novih zanimanja nestaju neke profesije. Spora primjena nove tehnologije, koja smanjuje troškove i poboljšava kvalitetu proizvoda, prije ili kasnije utječe na financijske izvještaje. Tehnološki proces je prirodna pojava u poslovnoj sferi. Kao snaga transformacije, on će neprestano zahtijevati pažnju.

Treći izvor transformativnih snaga okoliša su društvene i političke promjene, Poslovni menadžeri moraju biti "prilagođeni" velikim promjenama koje ne kontroliraju, ali koje utječu na sudbinu tvrtke. Suvremene komunikacije i međunarodna tržišta stvaraju veliki potencijal za poslovanje, ali također predstavljaju prijetnju menadžerima koji nisu u stanju prepoznati trenutne promjene. Konačno, odnos vlasti i poslovanja postaje sve bliži kako se pravila uvode i ukidaju.

Organizacijski procesi učenja potrebni su za razumijevanje učinaka vanjskih sila. Ovi procesi, koji se sada proučavaju u mnogim organizacijama, pretpostavljaju sposobnost asimilacije novih informacija, obradu u svjetlu prošlog iskustva i djelovanje u skladu s novim informacijama na drugačiji i, možda, rizičan način. Međutim, samo se na temelju takvih studija organizacija može pripremiti za uspješno djelovanje u 21. stoljeću.

Unutarnje snage  jer se transformacije unutar organizacije obično prate u problemima procesa i ponašanja. Problemi u procesu su poremećaji u odlučivanju i komunikacijski nedostaci. Odluke se ili ne donose ili se donose prekasno, ili su te odluke slabe na razini svoje kvalitete. Veza je ili zatvorena, ili pretjerana, ili neadekvatna. Zadaci se ne postavljaju ili se ne rješavaju do kraja, jer odgovorna osoba "nije dobila upute". Zbog neprimjerene komunikacije ili njezine nepostojanja, narudžba kupca se ne izvršava, reklamacija se ne razmatra, dobavljač se ne izdaje račun, a isporuka robe se ne plaća. Sukob među pojedincima, pojedinim jedinicama odražava poremećaje u procesima transformacije unutar organizacija.

Nizak moral i visoka zaposlenost simptomi su problema s ponašanjem koje treba prepoznati. U većini organizacija primjećuje se određena razina nezadovoljstva među zaposlenicima - ignoriranje žalbi osoblja i njegovih prijedloga je opasno. Proces promjene uključuje „prepoznavanje“. U ovoj fazi uprava mora odlučiti hoće li poduzeti akciju ili ne.

U mnogim je organizacijama potreba za promjenama nevidljiva dok se ne dogodi neka veća katastrofa. Radnici štrajkuju ili traže sindikalno priznanje prije nego što uprava konačno shvati potrebu za djelovanjem. Međutim, potreba za promjenama mora se prepoznati i ako se prepozna, mora se utvrditi njihova točna priroda. Ako problem nije dobro shvaćen, utjecaj promjena na osoblje može biti vrlo negativan.

Analiza okoliša
Bilo koja organizacija postoji i funkcionira u određenom vanjskom okruženju, što stvara povoljne ili prijeteće uvjete. Svi vanjski čimbenici podijeljeni su u dvije glavne skupine: izravna izloženost (blizina okoline) i neizravna izloženost (daleki okoliš). Okruženje s izravnim utjecajem uključuje dobavljače, potrošače, konkurente, partnere. Oni izravno utječu na organizaciju, ali organizacija također može utjecati na ove čimbenike. Okolina neizravne izloženosti uključuju faktore koji su izvan kontrole organizacije. To je stanje ekonomije, znanstveni i tehnološki napredak, sociokulturne, političke promjene itd.

Jedna od mogućih klasifikacija prikazana je u tablici.

Tablica. Vanjski uzroci promjena

Čimbenici promjene	primjeri
socijalni	Promjena ukusa i društvenih vrijednosti; struktura zaposlenosti, promjene u demografiji, promjene u rodnom ponašanju itd.
tehnološki	Povećanje dostupnosti novih proizvodnih tehnologija, razvoj informacijskih sustava i komunikacijskih kanala
ekonomski	Opći pad proizvodnje; promjene tečaja i kamatnih stopa; promjene u sustavu financiranja, inflacija, nezaposlenost, cijene energije
ekološki	Zagađenje okoliša; iscrpljivanje sirovina
politički	Promjena vodstva na ljestvici lokalnih vlasti, vlasti i u inozemstvu; zakonodavne promjene, porezna politika
	Odbijanje / povećanje potražnje za određenim vrstama proizvoda ili usluga; spajanje trgovaca
natjecatelji	Pojava novih konkurenata, pad postojećih konkurenata
Prirodne katastrofe	Zemljotres, požar, nesreća, uragan

Vanjsko okruženje može imati i pozitivan i negativan utjecaj na organizaciju. Mora se vješto koristiti aktivno pozitivno okruženje, a uz oprečne čimbenike, moraju se poduzeti mjere da se one nadoknade. Odabir okolišnih čimbenika i njihova procjena provode se primjenom STEEP analize.

Sl. Shema raspodjele čimbenika okoliša

Razlikovanje različitih čimbenika uglavnom je umjetno. Mnoge su političke odluke ekonomski motivirane, a gotovo sve ekonomske čimbenike treba razmotriti u političkom kontekstu. Na promjenu društvenog ponašanja uvelike utječe uvođenje novih tehnologija, a to zauzvrat utječe na donošenje političkih odluka. Zaštita okoliša usko je povezana sa socijalnim, političkim i ekonomskim čimbenicima, a provedba te zaštite često ovisi o uvođenju novih tehnologija. Stoga je važno ne samo pravilno razvrstati čimbenike okoliša, već i odrediti kako oni utječu na aktivnosti organizacije kako bi se odabrao pravi učinak kontrole.

Rezultati detaljne analize svakog faktora predstavljeni su u tablici.

Tablica. Fragment STEEP - analiza

Kvalitativne procjene dobivaju se stručnim istraživanjem stručnjaka u skladu s ljestvicom:

1 - učinak je vrlo slab,
   3 - slab
   5 - značajan
   7 - značajan
   9– jaka
   tehnološki

Negativne čimbenike treba detaljno analizirati i razviti strategiju za njihovu kompenzaciju.

Za uspješnu provedbu promjena potrebno je analizirati i sve raspoložive organizacijske, resursne, socio-psihološke uvjete. Za to se analizira unutarnje okruženje u smislu isticanja prednosti i slabosti organizacije, vanjsko okruženje - u smislu prilika i prijetnji za organizaciju izvana. Snage - ovo je u čemu je organizacija uspjela ili neka vrsta značajke koja joj pruža dodatne mogućnosti. Snaga može biti u vještinama, značajnom iskustvu, vrijednim organizacijskim resursima ili konkurentnim mogućnostima, dostignućima koja daju prednost na tržištu. Slabosti - to je nedostatak nečeg važnog za funkcioniranje organizacije ili onoga što je čini nedostatkom u usporedbi s drugima. Prilike s gledišta SWOT analize nisu sve mogućnosti koje postoje na tržištu, već samo one koje se u ovom trenutku mogu koristiti. Prijetnje koje nastaju u vanjskom okruženju mogu dovesti do uništenja organizacije. Svaka karakteristika se bilježi u odgovarajući kvadrant SWOT analize matrice (Sl.).

Sl. SWOT matrična analiza

Nakon utvrđivanja karakteristika, provodi se usporedba slabosti s njihovim kompenzacijskim mogućnostima i prijetnji s kompenzacijskim snagama. Nekompenzirane slabosti i prijetnje mogu dovesti do "uništenja" organizacije. Sve neplaćene snage i mogućnosti postaju rezerve za razvoj. Sjecište karakteristika otkriva rješenja koja omogućuju organizaciji uspješno djelovanje u tim uvjetima. Na temelju SWOT analize, organizacija odabire akcijsku strategiju. Strategije se mogu usmjeriti na sljedeći način:

• rješavanje problema (strategija preživljavanja - kvadrant IV)
• korištenje postojećih rješenja (strategija optimizacije - kvadrant II i III)
• o korištenju rezervi (razvojna strategija - kvadrant I).

Sljedeća slika prikazuje primjer SWOT analize matrice za sveučilišni sustav životne podrške.

Sl. Matrix SWOT - Analiza sveučilišnog sustava životne podrške

Obično se promjena događa pod utjecajem kombinacije dvije vrste faktora, unutarnjih i vanjskih. Unutarnji čimbenici mogu uključivati \u200b\u200bpotrebu za rastom produktivnosti, potrebu za poboljšanjem kvalitete, povećanjem prodaje, poboljšanjem usluga, motiviranjem i održavanjem osoblja, potrebom za jačanjem tržišne pozicije kako bi se suprotstavili konkurentima itd.

Podjela na vanjske i unutarnje čimbenike je isključivo uvjetna, a razlikuju se u sposobnosti organizacije da utječe na te čimbenike.

Analiza razloga za promjenu

Promjenama mora prethoditi temeljita dijagnoza problema i njihovih rješenja. Problemi su složena teorijska pitanja ili praktične situacije koje karakterizira neusklađenost stvarnog i željenog stanja stvari. Analizirajući razloge promjene, potrebno je odgovoriti na sljedeća pitanja:

• što? - određuje sadržaj problema;
• gdje? - određuje specifično mjesto problema;
• kada? - određuje vrijeme pojave i rješavanja, učestalost ponovljivosti;
• koliko - određuje kvantitativne parametre koji karakteriziraju problem;
• tko je? - definira krug osoba koje su na neki način uključene u problem.

Učinkovitost promjena u velikoj mjeri će se odrediti načinom ispravnog razumijevanja i formuliranja problema. Često se ili vanjski znakovi ili simptomi pogrešno identificiraju kao problem. Na primjer, ako organizacija trpi gubitke, problem se ne bi trebao formulirati na sljedeći način: "Kako smanjiti gubitke?". Ovo je samo simptom. Moramo saznati što točno vodi gubicima (na primjer, niske cijene proizvoda, previsoki troškovi).

Jedan od načina analize mogućih uzroka problema je Ishikawa-ov dijagram ili kostur ribe. Ova metoda omogućuje vam odvajanje jednog razloga od drugog, a također pokazuje njihov odnos.

Na slici je prikazan primjer takvog dijagrama za rješavanje problema kvalitete obrazovnih usluga.

Sl. Ishikawa dijagram uzroka i posljedica

Identificirajući glavne uzroke problema, potrebno je utvrditi što treba promijeniti kako bi se riješio.

Dijagnostika promjena

Planiranje i provođenje promjena znači organizaciji prelazak s trenutnog stanja na neko željeno stanje u budućnosti. Prvi korak na putu promjene je dijagnosticiranje potrebe za promjenom. Da biste to učinili, odgovorite na sljedeća pitanja:

• koje su promjene potrebne za poboljšanje radne učinkovitosti;
• koje su vrste promjena potrebne za rješavanje postojećih problema?

Da biste dijagnosticirali promjene, možete koristiti model Nadler-Tashman prikazan na slici.

Model uzima u obzir da je organizacija u interakciji s okolinom, a unutar organizacije postoje četiri međusobno povezane komponente: zadaci, organizacijska struktura, kultura i ljudi koji u njoj rade.

Sl. Nadlerov model - Tashman

Zadaci- glavni dio organizacijskog sustava. Uključuju vrste poslova koje se moraju obaviti, karakteristike samog posla, količinu i kvalitetu robe koju organizacija proizvodi, kao i usluge koje pruža.

Organizacijska struktura  uključuju linije odgovornosti, informacijske sustave, mehanizme kontrole, opise poslova, formalne sustave plaća, strukture sastanaka itd. Te se karakteristike organizacije prilično lako opisuju, ali često su zastarjele jer nemaju vremena odgovoriti na promjenjivo okruženje.

Organizacijska kultura  - to su vrijednosti, obredi, izvori moći, norme, neformalni postupci koji utječu na rad posla u organizaciji.

ljudi donose svoje raznolike vještine, znanja i iskustva, razne osobne kvalitete, vrijednosti i ponašanje.

Zajednička vizija  - Ovo je slika poboljšane buduće organizacije; to je cilj prema kojem su usmjereni energija i akcije organizacije.

rukovodstvo  - inicijatori koji usmjeravaju organizaciju na put promjena.

Okoliš  - dobavljači, potrošači, kupci koji utječu na organizaciju kroz svoje potrebe, a organizacija zauzvrat utječe na njih.

Četiri unutarnja elementa organizacije u stanju su dinamičke ravnoteže međusobno i s okolinom. Iz modela proizlazi da promjena jednog od ovih elemenata nužno povlači za sobom i promjenu ostalih.

Tablica prikazuje primjer korištenja modela Nadler-Tashman za srednje strukovne obrazovne ustanove koje žele promijeniti svoj status.

Tablica. Analiza promjena elemenata

element	Trenutačno stanje	Željeno stanje
	Srednje strukovno obrazovanje	Visoko stručno obrazovanje
	Učitelji, majstori industrijskog usavršavanja	Nastavnici s akademskim stupnjevima i zvanjem
Organizacijska kultura	Orijentirano na učenje	Fokusira se na obrazovni proces i znanstvene aktivnosti
Organizacijska struktura	Odjeli, specijalnosti	Rektorat, dekanica, odjeli, znanstveni sektor
Okoliš	Tržište srednjih strukovnih obrazovnih ustanova	Tržište visokih stručnih obrazovnih ustanova
		Promjena statusa obrazovne ustanove

Promjene se mogu dogoditi na različitim razinama: pojedinačnim, timskim, grupnim i organizacijskim. Slika prikazuje odnos između složenosti promjena, vremena potrebnog za provedbu promjene i broja uključenih ljudi.

Sl. Promjena razine

Utvrdivši razine promjena, možemo procijeniti koliko će vremena trebati da se provede, koliko složena i teška može biti.

Obično promjene znače rizik, nesigurnost i kretanje. Neki toleriraju promjene relativno lako i čak sudjeluju u njima sa zadovoljstvom. Za njih promjena znači novu priliku. Drugi vide promjenu kao smetnju, prijetnju. Sklone su promatranju promjene kao nečemu što ih odvlači od njihovog glavnog posla. Organizacijama trebaju obje vrste ljudi, jer entuzijasti potiču i provode promjene, a skeptici se odupiru pogrešnim prijedlozima. Voditelj mora biti u mogućnosti uspostaviti ravnotežu između prvog i drugog.

Promijenite pristup

Postoje sljedeći pristupi generiranja unutarnjih čimbenika koji uzrokuju promjene u organizaciji:

• "Top-down"
• „Odozdo prema gore”
• stručnjak
• ukupno upravljanje kvalitetom (TQM).

Tablica daje usporednu procjenu pristupa promjenama.

Tablica. Promjena pristupa

Pristup		dostojanstvo	mane
Odozgo prema dnu	Promjene se vrše s položaja vlasti	Jasno planiranje.    Velika brzina.    Osigurava poštivanje specifičnih uvjeta određene organizacije.    Pogodno za radikalne promjene	Uspjeh ovisi o kompetenciji vodstva.    Nedemokratski.    Nema dovoljno motivacije za zaposlenike.    subjektivnost
Dno prema gore	Promjenu pokreće tim radnika	Promovira uključenost osoblja.    Pogodno za postupne promjene.    Samodostatan.    Povećava odgovornost osoblja	Potrebno je puno vremena za pripremu i planiranje.    Postupak može postati nepravilan.    Učinkovitost ovisi o tome koliko je uprava spremna donositi odluke koje dolaze od zaposlenika.
stručnjak	Korištenje stručnjaka za procjenu predloženih promjena	Predlaže bolje rješenje.    Objektivnost.    Relativno brzo.    Pogodno za radikalne i postupne promjene	Nerazumijevanje situacije.    Može biti skupo.    Nedovoljno uključivanje menadžera u promjenu.    Pitanja provedbe
Ukupna kvaliteta	Naglasak na kvaliteti proizvoda / usluge i kvalitete procesa	Pruža kontinuirano poboljšavanje.    Bolje zadovoljstvo zahtjeva svih zainteresiranih.    Uključenost cijelog osoblja, formiranje učinkovitih timova	Potreba za prepoznavanjem svih procesa.    Potrebno je vrijeme za obuku osoblja

Zapravo, uspješno planiranje i provedba bilo kakvih promjena zahtijeva upotrebu svih pristupa u jednom ili drugom stupnju. Stvarni omjer doprinosa svakog pristupa ovisit će o raspoloživom vremenu i resursima, pravilima i postupcima usvojenim u organizaciji, njegovoj kulturi itd.

Utvrđivanje pripremnosti za promjenu

Svaki program planiranih promjena zahtijeva temeljitu procjenu spremnosti organizacije i njezinih zaposlenika na promjene.

Dva važna aspekta spremnosti zaposlenika na promjene su:

• stupanj zadovoljstva trenutnim stanjem u organizaciji
• uočen osobni rizik s mogućom promjenom

Kad zaposlenici budu nezadovoljni trenutnom situacijom i osjete kako nisu u velikoj opasnosti od predloženih promjena, njihova će spremnost za promjene u organizaciji biti prilično velika. Suprotno tome, kad su zaposlenici zadovoljni situacijom i strah se mijenjaju, razina spremnosti za promjene znatno se smanjuje.

Pored razmatranih, postoji još jedan aspekt koji utječe na spremnost radnika na promjene - njihova očekivanja u pogledu mjera putem kojih se predlaže promjene.

Očekivanja igraju važnu ulogu u procesu percepcije i ponašanja ljudi. Bolje ako su očekivanja za promjene pozitivna i realna. Različite vrste otpornosti na promjene predstavljaju još jedan važan aspekt spremnosti na promjene te ih treba temeljito dijagnosticirati i u skladu s tim procijeniti.

Načela promjene

Kad menadžeri i zaposlenici postave organizacijsku dijagnozu, moraju uzeti u obzir dva kritična čimbenika.

Prvi faktor je da je ponašanje organizacije proizvod mnogih sila uzajamno djelovanja. Stoga, ono što se može promatrati i istražiti (ponašanje zaposlenika, problemi i stanje u organizaciji) ima mnogo razloga. Drugi faktor je da je većina prikupljenih informacija o organizaciji u dijagnostičkom procesu obično simptomi, a ne stvarni problemi. Eliminacijom simptoma nemoguće je izliječiti problem. Sljedeći principi organizacijske promjene potvrđuju važnost organizacijske dijagnoze.

• Da biste nešto promijenili, ovo morate shvatiti.
• Ne možete promijeniti jednu stvar u sustavu.
• Ljudi se odupiru svemu za što mogu biti kažnjeni.
• Ljudi su spremni učiniti ustupke radi budućnosti.
• Promjena ne ide bez stresa.
• Privlačenje za sudjelovanje u definiranju ciljeva i strategija za promjene smanjuje razinu otpora prema njima i povećava vjerojatnost preuzimanja potrebnih obveza od strane zaposlenika. Promjene nastaju samo kada svaki od sudionika odluči provesti tu promjenu.
• Promjene u ponašanju vrše se malim koracima.
• Istina je važnija u razdoblju promjena.
• Mišljeni procesi i dinamika odnosa postaju održivi ako su promjene uspješne.

  Promijenite strategije

Provedba promjena je složen skup procesa i postupaka usmjerenih na uvođenje i provedbu inovacija u organizaciji. Promjene imaju sljedeće značajke:

• postupak promjena je dugotrajan, potrebno je puno vremena za pripremu za provedbu promjena, uvođenje inovacija i kontrolu nakon provedbe promjena;
• proces promjene povezan je s izborom različitih alternativa od kojih ovisi budućnost organizacije;
• ovaj se proces može smatrati samo sustavnim procesom koji utječe na čitavu organizaciju;
• potrebno je uzeti u obzir stupanj nesigurnosti problema koji nastaje u procesu izmjena;
• proces promjene utječe na interese mnogih ljudi, pa je potrebno obratiti posebnu pozornost na ljudski faktor.

Strategija za provedbu promjena je skup procesa koji se odnose na provedbu promjena, niz radnji koji karakteriziraju izvedbu rada. Pod strategijom promjene podrazumijeva se jedan ili drugi pristup, izabran ovisno o okolnostima, koji uzima u obzir osobitosti promjena. Ne postoji univerzalna strategija promjene.

Glavni čimbenici koji utječu na pristup provedbi promjena u provedbi strategije su:

• stopa promjene
• stupanj upravljanja od strane menadžera
• korištenje vanjskih struktura, na primjer, savjetovanje
• središnja ili lokalna koncentracija snaga.

Cilj strategije promjene je postići učinkovit odgovor organizacije na postojeći problem.

Vrste strategija promjena

Strategije promjena mogu se grupirati u pet grupa. Ovisno o odabranoj strategiji, koriste se različiti pristupi i metode pomoću kojih se mogu primijeniti strategije promjene.

Tablica. Vrste strategija, pristupa i metoda za njihovu provedbu

strategija	Pristup	Metode provedbe
Strategija direktive	Nametnute promjene od strane menadžera koji se može „pregovarati“ o manjim pitanjima	Nametanje sporazuma o plaćanju, promjena radnog naloga (na primjer, norme, cijene, raspored rada) u nalogu
Pregovaračka strategija	Priznavanje legitimnosti interesa drugih strana uključenih u promjene, mogućnost ustupka	Ugovori o izvedbi, Ugovor o dobavljaču kvalitete
Regulatorna strategija	Razjašnjenje općeg stava prema promjenama, česta uporaba vanjskih agenasa za promjene	Odgovornost za kvalitetu, program novih vrijednosti, timski rad, nova kultura, odgovornost zaposlenika
Analitička strategija	Pristup temeljen na jasnoj definiciji problema; prikupljanje, proučavanje informacija, korištenje stručnjaka	Dizajnerski radovi, na primjer: - o novim platnim sustavima;    - o uporabi strojeva;    - o novim informacijskim sustavima
Strategija orijentirana na akciju	Općenita definicija problema, pokušaj pronalaženja rješenja koje je modificirano s obzirom na dobivene rezultate, više uključivanja zainteresiranih nego s analitičkom strategijom	Program mjera za smanjenje broja izostanaka i neki pristupi pitanjima kvalitete

1. Strategija direktive.  Primjenjujući strategijsku direktivu, menadžer donosi strateške promjene, privlačeći malo drugih zaposlenika i gotovo ne odstupajući od prvobitnog plana. Cilj strateških politika je često provesti promjene koje je potrebno provesti u kratkom vremenu: naravno, to smanjuje učinkovitost korištenja nekih drugih resursa.

Ova vrsta strategije za njezinu provedbu zahtijeva visoki autoritet vođe, razvijene liderske kvalitete, usredotočenost na zadatak, dostupnost svih potrebnih informacija i sposobnost prevladavanja i suzbijanja otpora promjenama. Primjena strategija politike je najprikladnija u vrijeme krize i prijetnje bankrota. Ova se situacija često razvija pod utjecajem vanjskih i unutarnjih čimbenika. Tipični vanjski uzroci kreiranja politika su nepoželjni učinci među čimbenicima konkurencije ili smanjena prodaja zbog nepovoljne kombinacije makroekonomskih pokazatelja. Unutarnji razlozi uključuju vrlo visok stupanj otpornosti prema projiciranim promjenama, bez obzira na motivaciju koju oni mogu prouzročiti. S receptivnim pristupom ljudi koji su uključeni u promjene jednostavno su prisiljeni prihvatiti činjenicu promjena.

Strategije politike mogu se primijeniti samo ako druge nisu prikladne. Kako bi bio učinkovit, rukovoditelj, odabirom ove strategije, mora prepoznati potrebu za brzom provedbom promjena u kratkom vremenu kao temeljnim ili čak neizbježnim radnim uvjetom. Za provođenje tih promjena on mora imati značajan autoritet, snagu i izdržljivost.

2. Pregovaračka strategija.  Primjenjujući strategiju koja se temelji na pregovorima, menadžer je inicijator promjene, ali istodobno je spreman pregovarati s drugim skupinama o svim pitanjima koja se javljaju, kako bi postigli potrebne ustupke.

Provedba pregovaračke strategije zahtijeva malo više vremena - u procesu pregovora s drugim zainteresiranim stranama teško je predvidjeti rezultate, jer je teško u potpunosti unaprijed odrediti koje će koncesije biti potrebne.

Međutim, oni koji su utjecali promjenom, barem imaju mogućnost izražavanja svog mišljenja, osjećaju razumijevanje. Primjena takvog pristupa je promjena prirode rada u zamjenu za veće plaće i udio u dobiti, koji se često naziva i proizvodnom transakcijom.

3. Regulatorna strategija.  Kada se koristi normativna strategija, pokušava se ne dobiti samo suglasnost zaposlenika za neke promjene, već i postizanje osjećaja odgovornosti zainteresiranih ljudi za postizanje općih ciljeva organizacije. Zato se takva strategija ponekad naziva "srcem i umovima". Prilikom stvaranja kvalitativno nove vrste proizvoda ili usluge poželjno je osigurati da zaposlenici konstantno teže postizanju ovog cilja, neprestano iznoseći prijedloge za poboljšanje, sudjelujući u razvoju projekata za poboljšanje kvalitete i u radu s krugovima kvalitete. U ovom se slučaju ponekad obraćaju za pomoć konzultanata - stručnjaka na polju ponašanja pojedinaca i grupa, upravo oni doprinose procesu promjene stavova prema poslu. Također se mogu povezati vanjski savjetnici koji su stručnjaci za pitanja grupnog ponašanja i psihologije. Jasno je da ovaj pristup zahtijeva više vremena od strateških strategija. Međutim, još uvijek je otvoreno pitanje kako postići željeni osjećaj odgovornosti.

4. Analitičke strategije.  Analitičke strategije koriste tehnički stručnjaci za proučavanje postavljenih problema. Često menadžerski timovi, uključujući stručnjake vodećih odjela ili posebne savjetnike, rade na specifičnom problemu (na primjer, promjenom distribucijskog sustava, kreiranjem nove radionice). Obično se ovaj pristup provodi pod strogim vodstvom rukovoditelja. Rezultat su optimalna tehnička rješenja, a problemi zaposlenika nisu posebno uzeti u obzir.

5. Strategije orijentirane na akciju. Strategije orijentirane na akciju razlikuju se od analitičkih u dva aspekta: prvo, problem nije tako jasno definiran, i drugo, često rukovoditelj nema značajan utjecaj na zaposlenike koji su uključeni u planiranje promjena. U pravilu, među tim zaposlenicima ima ljudi na koje će utjecati uvođenje promjena. Grupa iskušava brojne pristupe rješavanju problema i uči se iz njegovih grešaka.

Promjena odabira strategije

Kada analiziraju situaciju povezanu s promjenom organizacijske strukture, rukovoditelji se prilikom izbora jednog ili drugog pristupa izričito ili implicitno fokusiraju na brzinu promjene, količinu preliminarnog planiranja, potrebu privlačenja drugih zaposlenika ili stručnjaka. Uspješna provedba promjene događa se kada je taj izbor dosljedan i ispunjava ključne karakteristike situacije. Pod određenim uvjetima, svaka strategija ima određene prednosti. Ali istovremeno možete napraviti racionalno opravdan popis čimbenika koji mogu utjecati na izbor upravitelja.

Ti su čimbenici:

• vrijeme potrebno za promjene
• stupanj i vrsta očekivanog otpora
• promjena ovlaštenja proxyja
• količina potrebne informacije
• faktori rizika.

Jedan od najvažnijih parametara prilikom implementacije promjene je njezina brzina. Ovaj se parametar koristi kao glavni pri odabiru strategije. Ovaj pristup odabiru strategije naziva se "strateškim kontinuumom". U idealnom slučaju, učinkovito upravljanje strateškim promjenama trebalo bi biti provedeno kao dio cjelokupne strategije tih promjena.

Pretpostavlja se da mogućnosti dostupne menadžeru spadaju u područje strateškog kontinuiteta. Na jednom kraju kontinuiteta strategija promjene zahtijeva brzu provedbu, jasan plan djelovanja i malo uključivanja drugih stručnjaka. Ova vrsta strategije omogućava vam da prevladate bilo kakav otpor i kao rezultat toga treba dovesti do provedbe plana. Na drugom kraju kontinuuma, strategija zahtijeva mnogo sporiji proces promjena, manje jasan plan djelovanja i uključivanje drugih ljudi osim stručnjaka. Ova vrsta strategije je dizajnirana da minimizira otpor.

Provedba organizacijske promjene temeljene na nedosljednoj strategiji obično dovodi do nepredvidivih problema. Na primjer, promjene koje nisu bile jasno planirane, a još se brzo provode, vjerojatno će uspjeti zbog nepredviđenih okolnosti. Promjene koje su povezane s privlačenjem velikog broja ljudi i provode se vrlo brzo, obično ili ne uspijevaju ili ne osiguravaju odgovarajuće sudjelovanje drugih.

Položaj strategije promjene u strateškom kontinuumu ovisi o četiri faktora:

1. Stupanj i vrsta očekivanog otpora. S obzirom na jednakost ostalih čimbenika, što je veći otpor, to će ga biti teže svladati i više će se voditelj morati "pomaknuti" udesno duž kontinuuma kako bi pronašao načine kako ga smanjiti.

2. Stav pokretača promjene u odnosu na otpor, posebno s obzirom na njegovu moć, autoritet. Što manje inicijatora ima u odnosu na druge, to će se više voditelj - pokretač promjena morati kretati kontinuumom udesno. Suprotno tome, što je jači položaj inicijatora, to se više može kretati ulijevo.

3. Dostupnost relevantnih informacija za planiranje i provođenje promjene. Što jači zagovornici promjena predviđaju da će im trebati informacije i obveze od ostalih zaposlenika da planiraju i provode promjenu, to će se više morati kretati udesno. Za dobivanje korisnih informacija i predanosti od drugih treba vremena.

4. Faktor rizika. Što je veća stvarna vjerojatnost rizika za opstanak određene organizacije (pod uvjetom da se ta situacija ne promijeni), više biste trebali prijeći na lijevu stranu.

Budući da ti čimbenici ostavljaju menadžeru određeni izbor položaja na "kontinuumu", vjerojatno je optimalno odabrati točku što bliže desnom rubu. To je određeno i ekonomskim i socijalnim aspektima. Nametanje promjena ljudima može imati previše negativnih nuspojava, i kratkoročnih i dugoročnih. Uvođenje promjena pomoću strategije s desne strane „kontinuuma“ često je vrlo korisno za razvoj organizacije i njenih zaposlenika.

  Metaforički aspekti upravljanja promjenama

U modernoj stvarnosti, bilo koja tvrtka, bilo za svoj opstanak ili za razvoj, periodično nešto mijenja u svojim aktivnostima. Tvrtke to rade na različite načine: prisiljene su započeti promjene, a zatim promjene njima upravljaju ili ih svjesno prevode u kontrolirani proces. A zapravo sudbina tvrtki uvelike ovisi o tome koliko prihvaćaju promjene i koliko se uspješno nose s njima. Postoji mnoštvo knjiga, članaka, koncepata o upravljanju promjenama, a to je i razumljivo: relevantnost ove teme ne samo da se ne smanjuje, već i povećava zbog svijeta koji se stalno mijenja. Želio bih razmotriti stranu promjena povezanih s političkim aspektima unutar tvrtke, koji je dobrovoljno ili nevoljno prisutan u procesu promjena i utječe na njih.

Promjene u organizacijama, svi zaposlenici razumiju na svoj način i ovo je razumijevanje često suprotno, kontradiktorno. Te razlike u razumijevanju mogu se opisati u konceptu metafora promjena, a upravo je zahvaljujući upotrebi koncepta metafora moguće svjež pogled na situaciju promjena u poduzeću.

Metafora (od grčke metafore - prijenos) - prijenos svojstava jednog predmeta (pojave) na drugi po principu sličnosti; skrivena usporedba, uspoređivanje s nečim. Metafore o organizaciji omogućuju jasnije i konveksnije opisivanje njezinih značajki i procesa promjena, metaforički pristup pomaže prenijeti složenu i paradoksalnu prirodu poduzeća, što pokreće političke aspekte upravljanja promjenama.

Metaforički koncept za organizacije i zaposlenike omogućuje sljedeće:

1. metafore dovode do bržeg razumijevanja suštine situacije, zadataka, jer brzo kod ljudi izazivaju emocije i vizualne slike.
   2. metafore nam omogućuju istaknuti glavnu stvar u radnjama, pojavama, procesima poduzeća.
   3. metafore pozivaju na djelovanje, a ne na diskusiju: \u200b\u200b"moramo li preći na novi standard kako bismo preživjeli u konkurenciji", "hoćemo li ići s tokom ili protiv protoka?"
4. metafore igraju važnu ulogu u načinu na koji različiti zaposlenici opisuju tvrtku i promjene koje se u njoj događaju: „u novim smo uvjetima poput kokoši bez glave“, „oni bježe kao štakori s broda“, „ovo nisu promjene, ovo je operacija!“, „ promjene su prošle, ali talog je ostao "," ovo nije promjena strukture, već preuređivanje stolica! "," izravno, "Novo - Vasyuki" je neka vrsta, a ne strategija. " U metaforama se često hvata sama suština organizacijskih promjena, kroz metafore lako možete razumjeti politiku upravljanja promjenama u tvrtki („lako se uspinjamo!“) I rezultate prošlih promjena („iznos se ne mijenja iz promjene položaja“).

Metaforički pristup organizacijskim promjenama izjavio je G. Morgan u 80-ima. Nakon istraživanja i praktičnog razvoja, predložio je takvu prizmu da razmotri život organizacija i promjene. Vjerovao je da metafore objedinjuju vjerovanja ljudi, zajednice se formiraju oko metafora, metafore mogu uništiti argumente protivnika i privući ljude na njihovu stranu - sve je to presudno u upravljanju promjenama. Istovremeno, "ispravna" metafora također stvara kontekst, oblikuje emocije, stvara nagon i želju za radom u tvrtki.

Razmotrimo model metafora promjena prema G. Morganu. Model uključuje četiri metaforička pristupa i tri pristupa organizaciji u cjelini.

1. Metafora stroja, strukturalni pristup promjeni.  Tvrtka se doživljava kao stroj, stvorena je kako bi ispunila ciljeve, implementirala planove uz pomoć moderne, racionalne tehnologije. Struktura tvrtke dizajnirana je tako da udovoljava vanjskom okruženju tvrtke, struktura ima jasna pravila i uloge, standarde. Prema ovoj metafori, sve pogreške i neuspjesi tvrtke nastaju zbog neusklađenosti strukture i vanjskog okruženja tvrtke. Tvrtka bi trebala raditi kao predvidljiv mehanizam, a sve promjene treba provesti samo s tako jasnim, mehanističkim pristupom, oslanjajući se na norme i standarde, ovlasti i uloge zaposlenika.

Ključne točke metafora stroja:

• Svaki zaposlenik prijavljuje se samo jednom menadžeru.
• Rad je podijeljen između zaposlenika s određenim ulogama.
• Svaki je pojedinac podložan zajedničkom cilju.
• Tim nije ništa više od zbroja pojedinačnih napora.
• Menadžeri kontroliraju proces, zaposlenici se pridržavaju discipline.

• Moraju se izvršiti promjene, do dogovorenog konačnog stanja, organizacija može promijeniti menadžment.
• Postojat će otpor i to se može kontrolirati, nije žalosno.
• Promjene će uspjeti učinkovitim planiranjem i kontrolom.
• Postoje ograničenja ove metafore:
• Mehanički pogled čini da menadžeri upravljaju organizacijom kao strojem, ne vodeći računa o ljudskoj komponenti.
• Sa stabilnim stanjem, ovaj pristup djeluje, ali kad su potrebne značajne promjene, zaposlenici ih doživljavaju kao veliko restrukturiranje, obično destruktivno i, u skladu s tim, pružaju otpor. U ovom je položaju teško bilo što promijeniti.
• Potrebne su odlučne akcije menadžera, nadahnjujući dizajn i kontrola odozgo.

2. Metafora tijela, mozga.  Pristup organizaciji i promjeni u pogledu ljudskih resursa. Tvrtka je predstavljena kao mozak, organizam koji ima integritet i sustavnost, koji teži samo-razvoju i samo-poboljšanju. Organizacija je prisiljena na promjene, prilagođavanje promjenama u okolišu; ona pretvara, "probavlja" resurse da bi stvorila vrijednost i proizvela robu i usluge. I ovdje je osoblje - ljudski resurs, glavni resurs za postizanje ciljeva tvrtke, intelektualni kapital koji razvijaju, umnožavanje.

Ključne odredbe metafore tijela, mozga:

• Tvrtka treba omogućiti zaposlenima da razviju svoj potencijal.
• Svi procesi u kompaniji povezani s ljudima vrlo su važni.
• Stanje ljudskih resursa izravno utječe na uspjeh tvrtke.

Načela organizacijske promjene:

• Pojedinci i grupe moraju biti svjesni potrebe za promjenama kako bi se prilagodili.
• Promjena bi trebala razviti intelektualne resurse tvrtke.
• Promjene se mogu provesti samo kroz strategije sudjelovanja zaposlenika i psihološku podršku promjenama.

Ograničenja metafora:

• Opasnost od pretvaranja metafore u ideologiju koju pojedinci moraju u potpunosti spojiti s tvrtkom.
• „Pristranost pažnje“ od rezultata organizacije do procesa i razine udobnosti za zaposlenike.

3. Metafora kulture, simbolički pristup promjeni.  Organizacija se doživljava kao kombinacija simbola, korporativne kulture i subkulture; upravljanje se odvija, uključujući korporativne mitove, nepisana pravila i rituale (kulturni artefakti).

Ključne točke metafore kulture:

• Tvrtka smatra važnim sve simbole događaja održanih u njoj.
• Aktivnosti u društvu tumače se u odnosu na simbole usvojene u društvu, u radu je izložena važnost obreda, ceremonija.
• Vrijednosti, norme i propisi tvrtke sredstvo su motivacije i kontrole zaposlenika.

Načela organizacijske promjene:

• Promjene u tvrtki mogu se provesti samo na temelju kulture tvrtke i kulturnih artefakata.
• Kulturna metafora ukazuje na takve načine promjene organizacije kao što su jezik, norme, formalni postupci i druge društvene radnje povezane s ključnom ideologijom, vrijednostima i vjerovanjima.
• Uvode se promjene u tvrtki, počevši od korporativne kulture, i ona se stavlja u prvi plan.

Ograničenja metafora:

• Uvođenje promjena kroz kulturu i simbole težak je zadatak jer kultura je podržana mrežom neformalnih odnosa, procesa, komunikacija.
• Na kulturu tvrtke može se utjecati, ali nemoguće ju je kontrolirati i postoje poteškoće s mjerenjem razine promjene kultura.
• Postoji tendencija pojednostavljenja značenja i precjenjivanja povjerljivosti kulture, stoga se pojavljuje kao sredstvo manipulacije menadžerima u tvrtkama.

4. Metafora političkog sustava, politički pristup. Na cijelu kompaniju gleda se kroz prizmu političkih sustava; Glavni fokus tvrtke je moć, komunikacija se odvija putem grupacija, a odluke se donose kroz mehanizme lobiranja. Organizacija se sastoji od koalicija s različitim interesima koje se bore za oskudne resurse tvrtke.

Ključne točke političke metafore:

• Zaposlenici se neće moći izolirati od pravila organizacije. Svi su već uključeni u to od početka.
• Za svaku značajniju akciju, tvrtka će trebati podršku.
• Treba jasno znati tko ima moć i tko favorizira koga.
• Tvrtka ima važne političke linije, koje imaju prednost u odnosu na službenu strukturu organizacije.
• Koalicije su važnije od radnih timova.
• Najvažnije odluke odnose se na raspodjelu oskudnih resursa po načelu „tko će dobiti što“, a ovdje se koriste kolač, pregovori i suparništvo.

Načela organizacijske promjene:

• Promjena neće uspjeti ako je ne podrži utjecajna osoba.
• Što više pristaša promjena, to bolje.
• Morate znati političku kartu i razumjeti tko će pobijediti kao rezultat promjena, a tko izgubiti.
• Učinkovito koristite strategije za provedbu promjena: stvaranje novih koalicija i ponovno raspravljanje o problemima.

Ograničenja metafora:

• Iznimna primjena ovog pristupa može dovesti do razvoja složenih strategija u stilu Machiavellija.
• S obzirom da u bilo kojoj organizaciji postoje pobjednici i gubitnici, život tvrtke može se pretvoriti u politički rat.
• Važno je znati politička razmatranja i motive, ali opasnosti ove metafore su u tome što potencijalno može pridonijeti porastu sukoba.

Takvi pristupi promjenama, kao što su metafora stroja i metafora mozga, tijela, prilično su optimistični, jer se promjene tamo mogu kontrolirati utjecajem na strukturu tvrtke ili ljudski aspekt. I u simboličkom pristupu (kulturna metafora) upravljanje promjenama je komplicirano neformalnim vezama i „jakim“ kulturama, u političkoj metafori je upravljanje promjenama komplicirano pretjeranom politizacijom svake organizacijske akcije.

U metaforičkom pristupu, G. Morgan koristi tri dodatne metafore za opisivanje organizacija i upravljanje promjenama:

Organizacija kao instrument utjecaja.  Sama organizacija je instrument utjecaja na zaposlenike, unutarnje procese i vanjsko okruženje.

Organizacija kao stalno kretanje i transformacija.  Organizacija se neprestano kreće, promjene su prirodne, a za provedbu promjena potrebno je razumijevanje unutarnje dinamike i logike procesa.

Organizacija kao psihološki zatvor.  Organizacija je zamka koja se temelji na psihološkim faktorima gdje se ljudi i zaposlenici „susreću“ temeljeno na iracionalnim komponentama (osjećajima, nesvjesnim motivima). I ovdje su promjene ostvarenje nesvjesnih motiva, potreba grupa ljudi.

G. Morgan predlaže da menadžeri izričito ili nesvjesno donose odluke na temelju metafora i tako se oslanjaju na teorijske i sociokulturne ideje koje su s njima povezane. A promjenom se upravlja na temelju njegovih metaforičkih pristupa u tvrtkama. Kad dođe do promjena u našoj tvrtki ili odjelu (na primjer, moramo organizirati novi projektni tim ili preraspodijeliti funkcije u odjelima), većina menadžera radije će koristiti vlastiti pristup, svoju „metaforu promjena“, koja je „testirana vremenom“ i koji je naš omiljeni način rada s mijenja. Ova metafora ne može biti nedvosmisleno „ni loša ni dobra“, različita je za sve, što znači da će pristupi upravljanju promjenama, čak i u okviru jedne strategije, biti različiti i rezultati će biti različiti.

Metaforički pristup upravljanju promjenama otkriva „političku ravnotežu snaga“ u kompaniji i političke aspekte koji su toliko važni za upravljanje promjenama. Detaljno izlažemo ove aspekte.

Politika - (grčka politika - državni ili javni poslovi, od polis - država), polje aktivnosti vezano za odnose između klasa, nacija i drugih društvenih skupina, čija je srž problem stjecanja, zadržavanja i korištenja državne vlasti; sudjelovanje u državnim poslovima, određivanje oblika, zadataka, sadržaja njegovih aktivnosti. Ova se definicija može prenijeti na organizaciju: politika u organizaciji je odnos među skupinama, kolektivima, čiji je srž problem stjecanja, zadržavanja i korištenja moći u tvrtki; sudjelovanje u poslovima društva, određivanje oblika, sadržaj društva. U osnovi, organizacijska politika je skup kolektivnih odnosa koji se temelji na prisutnosti (odsutnosti), jačanju (slabljenju) moći, statusa, utjecaja. A ti odnosi imaju izravan utjecaj na provedbu promjena.

Tok i utjecaj promjena, kontroliranje promjena ovisi o mnogim čimbenicima, uključujući politički kontekst. Pa čak i izbor strategije i taktike upravljanja promjenama ovisi o političkoj situaciji u tvrtki. Dobro poznata fraza W. Churchilla "ako se ne bavite politikom, onda vas politika bavi" također je primjerena u organizacijama. Već na samom početku ideje o bilo kakvim promjenama organizacijska politika se pojavljuje na horizontu i počinje utjecati na vlasnike, menadžere, agente promjena kroz svoje alate. Nije očigledno što je primarno: da li politika tvrtke stvara određeni kontekst promjena ili promjene stvaraju političke nijanse? Ali nemoguće je poreći da obje komponente djeluju jedna na drugu. Sljedeće su mogućnosti:

• opća politika poduzeća služi kao osnova za primjenu strategije upravljanja promjenama i procesa provođenja promjena.
• a sami ciljevi i ciljevi budućih promjena oblikuju ili prilagođavaju političku pozadinu tvrtke.

Političku pozadinu, klimu tvrtke stvara sama tvrtka, njeni neposredni zaposlenici. Ova pozadina nastaje zbog takvih čimbenika:

• osobne kvalitete zaposlenika (stil razmišljanja, samopoštovanje, fleksibilnost)
• sposobnost donošenja odluke (stil odlučivanja)
• strukturne karakteristike tvrtke
• subkulture

Ova je politička pozadina prisutna u procesu promjena. Proces uvođenja promjena u samoj tvrtki može se usporediti s „travnjačkom igrom“: svaki zaposlenik ili grupa zaposlenika ima svoj „teritorij“, koji on, oni pokušavaju zaštititi od vanjskih smetnji ili ga proširiti na štetu drugih. To je zbog želje za moći i utjecajem u tvrtki. A ljudi to rade pažljivo ili agresivno, koristeći takozvano „političko ponašanje“, „političku igru“ - postižući svoje ciljeve koristeći metode utjecaja na ljude. Glavna razlika između tih "igara" je u tome što je konkurencija unutar tvrtke samo za ograničene resurse (ne za stvaranje pita, već za dijeljenje). Koriste se razne taktike: skrivanje podataka od kolega, „odbacivanje“ odgovornosti, provokacija, odvojeni pregovori s upravom; Pogreške učinjene tijekom provedbe promjena ne ispravljaju se, već se "uzimaju u obzir" kako bi se kasnije javno mogle dovesti do krivca. Ključne osobe u promjenama, igrajući se u "političkim igrama", mogu zaključati u sebi informacije o procesu promjena, ući u koaliciju nezadovoljne ili uvrijeđene promjenama i riješiti se profesionalaca. Kao rezultat toga, u organizaciji se formira dodatni centar moći koji zapravo ne preuzima odgovornost za promjene i čini sve za svoje ciljeve i interese, a ne za interese tvrtke. Zbog toga je potrebno primijetiti promjene koje se počinju događati u poduzeću prilikom uvođenja promjena. Evo nekih od njih:

• oštro proširenje odjela (djelatnosti) radi uvođenja promjena - to povećava moć voditelja odjela.
• prebacivanje odgovornosti za rizične korake u promjenama na izvođače - to omogućava menadžerima da sebi pripišu uspjeh i oslobode sebe odgovornosti u slučaju neuspjeha.
• želja ključnih osoba da uvedu promjene ne u skladu s odobrenim planom i shemom, već jednostavno "po mojem".

Mora se imati na umu da su sve promjene tipa neograničenih problema u kojima nema gotovog rješenja, dugo je razdoblje provedbe, postoje kontroverzni prioriteti, dvosmislene moguće posljedice, promjene utječu na većinu ljudi. Dakle, „političke igre“ cvjetaju: odlučivanje tijekom promjena ovisi o odnosima zaposlenika, parametrima promjena, njihovoj brzini u korelaciji s osobnim mišljenjima i preferencijama rukovoditelja ili izvršitelja.

Što treba učiniti kako bi se osiguralo da politički aspekti tvrtke pozitivno utječu na promjene? Prije svega, procijenite veličinu i dubinu promjena:

• inkrementalne promjene - poboljšanje starog načina organiziranja procesa. Ovo su "kozmetičke" promjene, kratke vremenske promjene.
• radikalne promjene - promjene u potpuno novom poretku, potpuna reorganizacija procesa, struktura.
• transformacijske promjene - najdublje i najduže promjene, promjene na nekoliko razina tvrtke. Rezultati promjena se ne mogu predvidjeti. Rizik od takvih promjena je najveći.

Utjecaj politike se pojačava prema transformacijskim promjenama i dvostruko se jača prema transformacijskim revolucionarnim promjenama. Na ovom su mjestu moguća potpuna promjena u paradigmi upravljanja tvrtkom, gubitak ključnih osoba tvrtke, povlačenje operativnih procesa i oštro pogoršanje socijalne i psihološke klime u timu. To je poput "kirurške" intervencije, "kirurške promjene" u organizaciji.

Također je preporučljivo zapamtiti sljedeće: u početnoj fazi promjena politički sustav tvrtke može reagirati neutralno ili će reakcija biti minimalna, tako da će agenti promjena to propustiti, međutim, kako raste tempo i dubina promjena, tako će se intenzivirati političke "backstage" igre.
   Po kojim je postupcima moguće identificirati političku opoziciju koja se mijenja? Popis radnji je daleko od potpunog, dodaje ga svaka tvrtka posebno. Navodimo ih.

1. odbacivanje ideje o promjeni općenito.
   2. odbijanje promjena zbog važnijih i prioritetnih ciljeva za tvrtku.
   3. odbijanje promjena zbog prisutnosti "velikih" problema za tvrtku.
   4. Zanemarivanje, izbjegavanje, odgađanje rasprava, djelovanje na promjenama.
   5. Stalna kritika koraka promjene, stalni zahtjev za "dodatnim" informacijama o koracima promjene.
   6. Nespremnost da javno raspravlja o napretku, procesu promjene.
   7. "vječno nerazumijevanje" suštine promjene.
   8. Jednostrana promjena pravila, načela uvođenja promjena usvojenih od strane tvrtke.
   9. negativna procjena rezultata promjena.

Takvo protivljenje promjenama je neizbježno jer većina promjena vodi prilagodbi autoriteta, funkcija, uloga zaposlenika, posebno ključnih osoba. I u ovom je slučaju važno „biti u mogućnosti raditi“ s političkim otporom zaposlenika kako bi se upravljalo promjenama, a ne „pustili da se gube“.

Pogledajmo pobliže postupke poduzimanjem kojima možete upravljati promjenama, smanjujući utjecaj političkog aspekta, jer nije moguće ukloniti taj utjecaj.

1. Napravite analizu svih dionika pogođenih promjenom. Analizirajte sve njihove koristi i gubitke od promjena.
   2. Započnite promjenu raspravom o samoj ideji promjene s ključnim ljudima. Za početak, takve se rasprave mogu voditi iza kulisa.
   3. Istaknite složene i kontroverzne točke u budućim promjenama i raspravite ih zasebno.
   4. Jasno prepoznati rezultate koji će donijeti promjene svim dionicima u tvrtki.
   5. Razviti programe za razvoj i osposobljavanje osoblja u promjenama koje se događaju.
   6. Uvedite promjene sa stankama, ponekad je učinkovitije zauzeti položaj na čekanju.
   7. Formirajte koaliciju zagovornika promjena i promovirajte ih u važnim procesima promjena.
   8.Popularizirajte rezultate promjena na svim razinama tvrtke.
   9. Razgovarajte o procesu promjene, složenosti i kontroverznih pitanja zajedno s ključnim pojedincima, s aktivnim sudionicima u procesu.

Jedno je očito, svaka faza procesa upravljanja promjenama neizbježno je popraćena političkim utjecajima, različitim, višestrukim utjecajima. I što su radikalnije promjene, i što će više utjecati na samu suštinu tvrtke, to je veći utjecaj politike, to će se više političkih aspekata miješati u tijek promjena. I većina promjena neće uspjeti ako se u njihovoj provedbi ne obraća pažnja na političke aspekte.

Metaforički pristup organizaciji pomaže otkriti suštinu političke pozadine tvrtke, a metaforički se lako mogu identificirati politički utjecaji na proces upravljanja promjenama. Takvo razumijevanje procesa značajno doprinosi učinkovitosti i učinkovitosti promjena poduzeća, te stoga pomaže kompaniji da se razvija u "svijetu koji se stalno mijenja".

O čemu govori ova knjiga? I kompanije i neprofitne organizacije moraju djelovati učinkovito, živeći u loše predvidljivim i stalno promjenjivim uvjetima. Stoga im nije potreban samo vođa, već i menadžer koji posjeduje specifična znanja i vještine upravljanja u organizacijama. Iz knjige posvećene upravo tim kompetencijama naučit ćete: O organizaciji kao prirodnom fenomenu, o kaosu, sinergiji i samoorganizaciji. O organizaciji iznutra, o karakteristikama ljudi i njihovoj ulozi u organizaciji. O organizaciji izvan, kome i zašto je organizacija potrebna, što je važno za potrošača u njenom proizvodu i kako dobro učiniti nešto korisno. O ključnoj menadžerskoj vještini - "sposobnosti ispravnog dijagnosticiranja neugodnih situacija, prijeđite na" korijen zla "i pronađite najracionalnije načine za rješavanje ovih problema" (predlaže se univerzalni alat). Na značajnim resursima koji se odmah puštaju, ako prestanete raditi ono što uopće ne radite ...

O čemu govori ova knjiga? I kompanije i neprofitne organizacije moraju djelovati učinkovito, živeći u loše predvidljivim i stalno promjenjivim uvjetima. Stoga im nije potreban samo vođa, već i menadžer koji posjeduje specifična znanja i vještine upravljanja u organizacijama. Iz knjige posvećene upravo tim kompetencijama naučit ćete: O organizaciji kao prirodnom fenomenu, o kaosu, sinergiji i samoorganizaciji. O organizaciji iznutra, o karakteristikama ljudi i njihovoj ulozi u organizaciji. O organizaciji izvan, kome i zašto je organizacija potrebna, što je važno za potrošača u njenom proizvodu i kako dobro učiniti nešto korisno. O ključnoj menadžerskoj vještini - "sposobnosti ispravnog dijagnosticiranja neugodnih situacija, prijeđite na" korijen zla "i pronađite najracionalnije načine za rješavanje ovih problema" (predlaže se univerzalni alat). Na značajne resurse koji se odmah puštaju, ako prestanete raditi što uopće raditi ...

Udžbenik je univerzalna publikacija koja postavlja teorijske temelje sveobuhvatne organizacijske, pravne i znanstvene i metodološke potpore aktivnostima zaštite povjerljivosti informacija. Knjiga otkriva prijetnje interesima komercijalne organizacije i sustava za izgradnju njene sigurnosti, sažima iskustvo zaštite informacija, razmatra metodologiju utvrđivanja stupnja povjerljivosti informacija i sustav mjera za uspostavljanje režima poslovne tajne. Autor opisuje kršenja režima poslovne tajne, razloge i okolnosti koje im doprinose, te mjere za njihovo sprječavanje u polju cirkulacije informacija. Ispituje se sustav i metode kontrole, organizacija i metode analitičkih istraživanja iz područja cirkulacije komercijalno značajnih informacija. Za studente, diplomirane studente i nastavnike pravnih fakulteta i sveučilišta, šefove organizacija, stručnjake s visokim obrazovanjem tehničkih i ekonomskih specijalnosti, studiranje komercijalnih i ...

Udžbenik "Ekonomija i upravljanje neprofitnim organizacijama" posvećen je aktualnim temama koje u Rusiji dobivaju sve veću pažnju. Razvoj neprofitnih organizacija u zemlji zahtijeva proučavanje značajki njihovog funkcioniranja. U udžbeniku su predstavljeni različiti aspekti ekonomije i upravljanja neprofitnim organizacijama. Mnogo se pozornosti posvećuje državnoj i poreznoj politici u vezi s neprofitnim organizacijama. Nadalje, data je karakteristika resursa neprofitnih organizacija na temelju analize ruskog i stranog iskustva. Cjenovna politika za usluge neprofitnih organizacija razmatra se zasebno. Značajan dio materijala posvećen je planiranju i ocjenjivanju aktivnosti neprofitnih organizacija. Udžbenik je od velikog interesa za studente humanitarnih sveučilišta koji studiraju iz specijalnosti "Državna i općinska uprava", "Društveni menadžment", "Ekonomija socio-kulturne sfere", "Menadžment u socijalnoj ...

Monografija ističe glavne teorijske odredbe koje otkrivaju sadržaj kategorija "računovodstvenih i analitičkih informacija" i "organizacija", istražuje i pojašnjava ulogu računovodstvenih i analitičkih informacija u organizacijskom sustavu upravljanja. U radu su identificirani ključni aspekti povećanja uloge računovodstvenih i analitičkih informacija u postizanju glavnog cilja upravljanja organizacijom - osiguranja njezine sigurnosti i održivosti. Preporučuje se studentima, studentima poslijediplomskog studija, studentima poslijediplomskog obrazovanja, računovođama, vlasnicima i rukovoditeljima organizacija.

Potvrđen je sustavni pristup upravljanju osobljem organizacije, otkrivena je suština aktivnosti osoblja, dana je njezina klasifikacija. Suvremeni koncepti upravljanja i kadrovske politike, kao i metode izbora (zapošljavanja) i sveobuhvatna procjena osoblja. Razmatra se problem ljudskog potencijala menadžera (suština, elementi, metode evaluacije, učinkovitost). Predložena je tehnika procjene upravljačkih potencijala menadžera i smjera razvoja ljudskih resursa. Prvi put se objavljuje pristup koji će identificirati ljude sposobne za upravljanje, razviti potencijal menadžera i procijeniti učinkovitost njihovog rada. Raspravlja se o pitanjima prilagodbe menadžera u organizacijama, planiranju karijere i zapošljavanju osoblja. Za rukovoditelje poduzeća i organizacija, HR stručnjake, nastavnike i studente.

Moskva, 1956 Izdavač strane literature. Objava izdavaštva. Dobra sigurnost. Knjiga je izvješće tima engleskih stručnjaka koje je Britanski savjet za uspješnost poslao u Sjedinjene Države kako bi proučio američko iskustvo u proizvodnji. Knjiga sažima organizaciju rada na poboljšanju proizvodnih metoda u američkim poduzećima. Značajna se pažnja posvećuje takvim pitanjima kao što su među-tvornička suradnja, organizacija ekonomski racionalnog projektiranja i izgradnje, računovodstvo troškova i financijska kontrola, standardizacija, kontrola kvalitete, organiziranje unutarnjeg tvorničkog transporta, čuvanje vremena, sustavi poticanja plaćanja, struktura i funkcije posebnih odjela za organizaciju proizvodnje, funkcije i obrazovni sustav za inženjere u proizvodnji, itd.

Monografija je povijesna i sociološka studija transformacija upravljanja u Rusiji u pozadini rastuće uloge znanstvenog upravljanja u akademskom kontekstu i legitimizacije profesionalne moći menadžera. Detaljno se ispituju fenomeni nastanka moderne organizacije, institucionalizacija menadžmenta kao znanstvene i akademske discipline u komparativnoj perspektivi, profesionalizacija menadžera u smislu društvene teorije profesija, a pažnja se posvećuje društvenim, političkim i povijesnim aspektima razvoja nauke i prakse upravljanja u Rusiji. Neovisni konceptualni element studije je analiza profesionalizacije menadžera u kontekstu teorije organizacije, sociologije obrazovanja, sociologije profesija i analize ideologije. Značajan dio monografije posvećen je razmatranju evolucije menadžerskog obrazovanja kao kamen temeljaca znanstvene i teorijske utemeljenosti stručnih tvrdnji menadžera na stručna ovlaštenja u ...

Današnji najvažniji problem je izlaz iz sustava globalnih kriza s kojim se suočava svjetsko stanovništvo i prijelaz u "društvo racionalne potrošnje", društvo znanja. Ogromnu ulogu u ovom procesu igra obrazovanje - socijalna ustanova, čija je jedna od zadaća očuvanje i prijenos znanja (informacija) u društvenim sustavima. Što su informacije? U početku je njezina teorija nastala za potrebe tehnologije. Zbog toga su mnogi njegovi aspekti ostali nerazvijeni, jer jednostavno nisu bili važni za tehničke sustave. Primjena teorije informacija u biološkim sustavima već je dovela do rješavanja pitanja pojave novih informacija. Rad sa socijalnim sustavima iznosi takve pojmove kao što su vrijednost, učinkovitost, složenost informacija itd. Potpuniji pristup teoriji informacija omogućuje, pak, pronalaženje rješenja za niz problema u teoriji socijalnih sustava, posebno u obrazovanju, i pokazuje načine za optimizaciju tih procesa.

70 godina knjige Chestera Barnarda ostaje relevantan klasik upravljanja. Knjiga obuhvaća četrdesetogodišnje rukovoditeljsko iskustvo autora, koji je karijeru završio kao šef velike korporacije. Barnard je prvi predstavio koncepte formalne i neformalne organizacije, razvio teoriju moći u organizaciji, tvrdeći da je moć vođe stvarna samo u onoj mjeri u kojoj su je podređeni spremni priznati. Predstavljajući organizaciju kao složen sustav suradnje ljudi vođenih pojedinačnim motivima, predložio je teoriju poticaja, ističući važnost ne samo materijalnih poticaja, već i uvjerenja. 30 godina ispred vremena autor razmišlja o korporacijskoj kulturi i sustavu vrijednosti organizacije. Knjiga ostaje jedan od rijetkih uravnoteženih opsežnih opisa procesa upravljanja organizacijom kao cjelinom. Iz ove su knjige izrasli mnogi odjeljci suvremene teorije upravljanja.

Proces implementacije zapravo je strategija, a ne neki slijed radnji koji karakteriziraju izvedbu određene aktivnosti, a koji je posljedica sljedećih karakteristika:

• 1) dugačak sustavni proces koji utječe na čitavu organizaciju i interese mnogih ljudi;
• 2) izbor opcija iz različitih alternativa;
• 3) operativni postupci s blagim i nejasnim problemima.

Provedba strategije organizacije usmjerena je na rješavanje tri problema:

• 1. Određivanje prioriteta među administrativnim zadacima tako da je njihova relativna važnost u skladu sa strategijom koju će organizacija provoditi. To se odnosi na zadatke poput raspodjele resursa, uspostavljanja organizacijskih odnosa, stvaranja sustava podrške itd.
• 2. Uspostavljanje korespondencije između odabrane strategije i unutarnjih organizacijskih procesa radi usmjeravanja aktivnosti organizacije prema provedbi odabrane strategije. Usklađenost treba postići slijedećim karakteristikama organizacije: struktura, sustav motivacije i poticaja, norme i pravila ponašanja, vrijednosti i uvjerenja, uvjerenja, kvalifikacije zaposlenika i menadžera itd.
• 3. Odabir i usklađivanje s trenutnom strategijom stila vodstva i pristupom upravljanju organizacijom.

Ti se zadaci rješavaju uz pomoć promjene, što je zapravo osnova strategije. Zato se promjena koja se provodi u procesu provedbe strategije naziva strateška promjena.

Ne postoji univerzalna strategija za promjene, iako često čujemo za uspjehe ruskih menadžera koji rade i u poslovnoj i u javnoj upravi, brzo provodeći velike promjene (na primjer, privatizacija), ne vodeći računa o znanju i iskustvu, pa čak i rad ljudi pogođenih takvim promjenama. Ovaj pristup može biti koristan u vrlo kratkom vremenu, a njegovo produžavanje na duže razdoblje često dovodi do značajnijih troškova od pozitivnih promjena koje doprinose poboljšanju učinkovitosti organizacijskih procesa. Kada definirate strategiju promjene, imajte na umu da upravitelj ima mogućnost izbora. Glavni parametar koji se koristi u odabiru strategije je brzina promjene. Ovaj pristup odabiru strategije naziva se "strateškim kontinuumom". Bit će razmatrano u nastavku. U idealnom slučaju, učinkovito upravljanje strateškim promjenama trebalo bi provoditi kao dio cjelokupne strategije promjena.

Čitav niz strategija promjena može se kombinirati u pet skupina (naravno, mogući su bilo koji intermedijarni, hibridni oblici strategija). U tablici. 7 pored svake strategije ukratko opisuje korišteni pristup i načine na koje se ta promjena može provesti.

Tablica 7 - Strategije organizacijskih promjena (C. Torley i X. Wardenius)

Vrste strategija	Pristup	primjeri
imenik strategiju	Nametnute promjene od strane menadžera koji se može „pregovarati“ o manjim pitanjima	Nametanje sporazuma o plaćanju, promjena radnog naloga (na primjer, norme, cijene, raspored rada) u nalogu
Pregovaračka strategija	Priznavanje legitimnosti interesa drugih strana uključenih u promjene, mogućnost ustupka	Ugovori o izvedbi, Ugovor o dobavljaču kvalitete
regulatorni strategiju	Razjašnjenje općeg stava prema promjenama, česta uporaba vanjskih agenasa za promjene	Odgovornost za kvalitetu, program novih vrijednosti, timski rad, nova kultura, odgovornost zaposlenika

Vrste strategija	Pristup	primjeri
analitički strategiju	Pristup temeljen na jasnoj definiciji problema; prikupljanje, proučavanje informacija, korištenje stručnjaka	Dizajnerski radovi, na primjer: - o novim platnim sustavima; - uporaba strojeva; - novi informacijski sustavi
Strategija orijentirana na akciju	Općenita definicija problema, pokušaj pronalaženja rješenja koje je modificirano s obzirom na dobivene rezultate, više uključivanja zainteresiranih nego s analitičkom strategijom	Program mjera za smanjenje broja izostanaka i neki pristupi pitanjima kvalitete

Prilikom prijave strategija politike  Donošenje odluka prepušta se menadžeru (voditelju projekta), koji vrši promjene bez odstupanja od prvobitno razvijenog plana, a ljudi koji su uključeni u promjene prisiljeni su prihvatiti činjenicu njegove provedbe. Promjene u ovom slučaju trebale bi biti provedene u kratkom vremenu: to smanjuje učinkovitost korištenja bilo kojih drugih resursa. Ova vrsta strategije za njezinu provedbu zahtijeva visoki autoritet vođe, razvijene liderske kvalitete, usredotočenost na zadatak, dostupnost svih potrebnih informacija i sposobnost prevladavanja i suzbijanja otpora promjenama. Aplikacija je preporučljiva u slučaju krize i prijetnje bankrota, kada je organizacija u beznadnoj situaciji, a njeni čelnici imaju vrlo ograničene mogućnosti manevara i alternative za odabir načina djelovanja.

Rosabet Moss Cantor, profesorica na poslovnoj školi Harvard nudi sljedeća razigrana pravila za menadžera koji primjenjuje propisanu strategiju. Ali komični ton ne krije ozbiljnost problema. Nažalost, postoji mnogo menadžera koji strategiju direktive smatraju jedinom mogućom i primjenjuju je čak i ako su nužne rutinske promjene.

"Pravila" za unošenje promjena  (pravila djelovanja za suzbijanje inovacija):

•   Razmislite o bilo kojoj novoj ideji odozdo sa sumnjom - jer je nova, i jer je pogled odozdo. Morate inzistirati da ljudi kojima je potrebna vaša podrška da realiziraju svoje ideje prvo prođu kroz nekoliko drugih razina menadžera kako bi prikupili potpise od njih. Potaknite osoblje odjela ili pojedine zaposlenike da kritiziraju jedni druge prijedloge. To će vas spasiti od toga da sami morate donositi odluku. Jednostavno odaberete onog koji je preživio ovu kritiku.
•   Otvoreno kritizirajte i ne žurite s pohvalama. To će ljudima učiniti prste na nogama. Dajte im do znanja da ih u svakom trenutku možete otpustiti.
•   Razmislite o prepoznavanju problema kao neuspjehu da obeshrabrite ljude da vas obavijeste da nešto nije u redu.
•   Sve pažljivo pratite. Pazite da zaposlenici razmotre sve što se može računati.
•   Donesite odluku o reorganizaciji ili promjeni smjera u politici u tajnosti, a također tajno obavijestite zaposlenike o tome. Ovo će im učiniti vrhovima prstiju.
•   Obavezno provjerite jesu li zahtjevi za informacijama uvijek opravdani i da ih menadžeri ne mogu dobiti vrlo lako. Ne želite da informacije padnu u pogrešne ruke?
•   Neka rukovoditelji niže razine pod zastavom prenošenja ovlasti i sudjelovanja u odlučivanju budu odgovorni za demoniranje, otpuštanje i premještanje zaposlenika na druge položaje, kao i za provedbu drugih prijetećih odluka koje ste donijeli i natjerajte ih da to rade vrlo brzo.

I što je najvažnije, nikad ne zaboravite da ste najvažniji i da znate sve važno o tom pitanju.

Ta su pravila nastala na temelju detaljne studije R. Kantor o 115 inovacija, koje su, prema njezinim riječima, proveli "majstori promjene" - najveće korporacije s visokim ugledom na polju progresivne politike ljudskih resursa, kao što su General Electric, General Motors, Honeywell, Polaroid i Wang Laboratories.

primjenom pregovaračka strategija upravitelj je još uvijek pokretač promjene, ali već pokazuje spremnost za pregovore s drugim skupinama o provedbi promjene i, ako je potrebno, učiniti ustupke. Provedba pregovaračke strategije iziskuje dodatno vrijeme - u procesu pregovora s drugim dionicima teško je predvidjeti rezultate, jer je teško u potpunosti unaprijed odrediti koje će koncesije biti potrebne.

Pri korištenju normativna strategija ("srca i umova")  pokušava se proširiti opseg uobičajenih radnji za provedbu promjena, naime: uz pribavljanje suglasnosti zaposlenika za određene promjene, postizanje osjećaja odgovornosti za provedbu promjena i postizanje općih ciljeva organizacije. Zapravo se takva strategija ponekad naziva "srcima i umovima".

primjena analitička strategija  uključuje uključivanje tehničkih stručnjaka za proučavanje specifičnog problema promjene. U tu se svrhu formira tim stručnjaka koji uključuje stručnjake vodećih odjela ili vanjske savjetnike koji rade pod strogim vodstvom. Tipično se pristup provodi pod strogim vodstvom rukovoditelja. Rezultat su optimalna tehnička rješenja, a problemi zaposlenika nisu posebno uzeti u obzir.

Strategije orijentirane na akciju, po svom je sadržaju blizu analitičkoj strategiji i od nje se razlikuje na dva načina: problem nije tako precizno definiran; Zaposlenici koji su uključeni u promjene formiraju grupu na koju menadžer nema snažan utjecaj. Takva skupina testira brojne pristupe rješavanju problema i uči iz njegovih grešaka.

Postoji skupina čimbenika koji utječu na izbor strategije:

•   Stupanj i vrsta očekivanog otpora. Što je veći otpor, to će ga biti teže svladati i više će se menadžera morati "pomicati" udesno duž kontinuuma kako bi pronašao načine za smanjenje otpora.
•   Širina autoriteta inicijatora promjene. Što je inicijator manje moćan u odnosu na druge, to se više mora voditelj - pokretač promjena kretati kontinuumom udesno, i obrnuto.
•   Količina potrebne informacije. Ako su za planiranje i provođenje promjena potrebne značajne količine informacija i odgovoran stav zaposlenika, pokretač promjena trebao bi se pomaknuti udesno pri odabiru strategije.
• Čimbenici rizika. Što je veća stvarna vjerojatnost rizika za funkcioniranje organizacije i njen opstanak (pod uvjetom da se ta situacija neće promijeniti), to je više potrebno „kretati se“ kontinuumom na lijevoj strani.

Razmotrimo pet glavnih principa upravljanja promjenama:

• 1. Metode i procesi promjena potrebno je uskladiti s uobičajenim aktivnostima i procesima upravljanja u organizaciji. Vjerojatna je borba za ograničene resurse: aktivnosti pojedinih zaposlenika mogu se usmjeriti kako na planiranje promjena, tako i na izvršavanje tekućih poslova. Ovaj problem postaje posebno akutan i osjetljiv u organizacijama u kojima se događaju velike promjene, na primjer, u masovnoj proizvodnji, kada prijelaz na novi proizvod ili tehnologiju zahtijeva značajnu reorganizaciju proizvodnih procesa i radionica, a prvo je pitanje kako to postići bez značajnih gubitaka u proizvodnja i produktivnost.
• 2. Uprava bi trebala utvrditi u koje konkretne aktivnosti, u kojoj mjeri i u kojem obliku treba biti izravno uključena. Glavni kriterij je složenost izvedenih radnji i njihova važnost za organizaciju. U velikim organizacijama viši menadžeri ne mogu sami sudjelovati u svim promjenama, međutim, nekim se njima mora upravljati osobno ili pronaći prikladan, izričit ili simboličan način pružanja i očitovanja menadžerske podrške. Poticaji menadžmenta daju važan poticaj promjenama.
• 3. Potrebno je međusobno koordinirati različite procese restrukturiranja organizacije. Možda je lako u maloj ili jednostavnoj organizaciji, ali u velikoj i složenoj mogu se pojaviti značajne poteškoće. Često različiti odjeli rade na sličnim pitanjima (na primjer, uvođenje nove tehnologije za obradu informacija). Oni mogu izraditi prijedloge koji se ne uklapaju u opću politiku upravljanja i standardne metode ili mogu predstavljati pretjerane potrebe za resursima. Može se dogoditi i da je jedan odjel izradio važne prijedloge, a druge treba nagovoriti da ih prihvate i da to učine, napuštaju postojeći sustav ili njihove prijedloge. U takvim situacijama, viši menadžment mora intervenirati taktično.
• 4. Upravljanje promjenama uključuje različite aspekte - tehnološki, strukturni, metodološki, ljudski, psihološki, politički, financijski i drugi. To, možda, najviše komplicira odgovornosti vodstva, jer u taj proces sudjeluju stručnjaci koji često pokušavaju nametnuti svoj ograničeni pogled složenom i višestrukom problemu.
• 5. Upravljanje promjenama uključuje odluke o primjeni različitih pristupa i metoda intervencije koje pomažu u ispravnom pokretanju, sustavnom vođenju rada, rješavanju otpora, traženju podrške i uvođenju potrebnih promjena.

Da bi se reorganizirala, organizacijska praksa mora revidirati organizacijsku strukturu iz nekoliko konkretnih razloga:

• - uobičajena organizacijska struktura može se u potpunosti usredotočiti na tekuće poslovanje i nije dizajnirana za bilo kakve dodatne zadatke iz tehničkih razloga ili zbog velikog obima posla;
• - u postojećoj strukturi koja je vrlo važna, rigidnost, konzervativizam i otpornost na promjene mogu se duboko ukorijeniti, i nerealno je očekivati \u200b\u200bda će moći pokrenuti i upravljati promjenama;
• - u nekim je slučajevima poželjno provoditi promjene u fazama ili ih provjeriti na ograničenoj skali prije donošenja konačne odluke;
• - promjene mogu započeti spontano u jednom dijelu organizacije, a uprava se može odlučiti podržati ih, ali postepeno se proširiti.

Postoji nekoliko oblika sustava za unošenje promjena u organizaciju:

• - posebni projekti i zadaci;
• - ciljne i radne skupine;
• - eksperiment;
• - demonstracijski projekti;
• - nove organizacijske jedinice;
• - novi oblici organizacije rada.

Posebni projekti i zadaci  vrlo su čest oblik promjene. Osobi ili jedinici unutar postojeće strukture dodijeljen je dodatni poseban zadatak privremenog karaktera. Za to su dodijeljena dodatna sredstva, ali u osnovi je potrebno koristiti ono što je već u postojećoj strukturi. Za mobiliziranje resursa i donošenje odluka koje nadilaze njegovu nadležnost, voditelj projekta ili koordinator, naravno, treba kontaktirati generalnog menadžera koji ga je imenovao. To je zapravo prijelazni sustav između obične i posebne strukture.

Kao privremene strukture često se koriste ciljne skupine.  Koriste se bilo u jednoj fazi procesa, ili tijekom cijelog postupka za njegovo planiranje i koordinaciju.

Izbor članova privremene skupine izuzetno je važan. Oni bi trebali biti u stanju i voljni učiniti nešto s problemom u središtu promjene, imati vremena za sudjelovanje u radu grupe. Ciljne skupine često ne uspijevaju jer ih čine vrlo zaposleni ljudi koji daju prednost trenutnim poslovima nego planiranju budućih promjena.

Mora se utvrditi i rok valjanosti grupe. Možete upotrijebiti "kalendar zalaska sunca", odnosno odrediti trenutak u kojem će on prestati postojati, ako uprava ne odluči produžiti ga. Tako ćete izbjeći spori raspad skupine kada sve više i više članova ne dolazi na sastanke.

U grupi može biti jedan član koji imenuje sastanke i priprema ih. Ovo nije vođa grupe, on samo pokreće svoj rad. Grupa može odlučiti da im ne treba stalni vođa, a funkcija o kojoj govorimo može se prebacivati \u200b\u200bs jednog člana na drugog.

Koliko je to moguće, treba utvrditi očekivani ishod grupe. Treba biti izravno povezan s problemom i mjerljiv.

Ograničena provjera valjanosti mjera restrukturiranja omogućava na ograničenoj skali eksperimentna primjer, u jednoj ili dvije organizacijske jedinice i tijekom određenog vremena, recimo, nekoliko mjeseci. Na primjer: fleksibilni sati rada ili novi sustav nagrađivanja prvo se mogu testirati u zasebnim odjelima i radionicama.

Pravi eksperiment uključuje praćenje prije i nakon ispitivanja. Koriste se dvije (ili više) jedinica ili skupina s sličnim ili vrlo sličnim karakteristikama.

Podaci se prikupljaju za obje skupine, zatim se mijenjaju u jednoj (eksperimentalna skupina), dok u drugoj sve ostaje kako je bilo (kontrolna skupina). Nakon toga provode se daljnja zapažanja ili prikupljanje podataka. Podaci prikupljeni prije i nakon promjena u obje skupine uspoređuju se.

Demonstracijski projekti  koristi se da na ograničenoj skali provjeri je li novi sustav učinkovit, uključujući značajne tehnološke, organizacijske ili društvene promjene i u pravilu zahtijeva velike financijske troškove ili je prije uvođenja u širem obimu potrebno prilagođavanje. Prikladno pripremljen i nadziran demonstracijski projekt obično vam omogućava da steknete puno iskustva i na taj način minimizirate rizik povezan s uvođenjem nove važne sheme.

Kada ocjenjuju demonstracijske projekte, određene pogreške nisu neuobičajene. Kako bi pokazali da su predložene izmjene opravdane i moguće, uprava obično posvećuje posebnu pozornost demonstracijskom projektu (na primjer, privlačenjem najboljih zaposlenika na njega ili jačanjem vodstva i kontrole). Dakle, ne izvodi se u uobičajenim, već u izuzetno povoljnim uvjetima. Uz to, pretpostavlja se da se ti uvjeti mogu reproducirati u većem obimu. Često to nije moguće iz više razloga. Stoga je prilikom ocjene demonstracijskog projekta potrebno nepristrano uzeti u obzir uvjete pod kojima je izveden.

Nove organizacijske jedinice  često se stvara ako uprava odluči nastaviti promjene (na primjer, razviti metodologiju i započeti s pružanjem marketinških usluga) i odluči da u njihovu provedbu trebaju sudjelovati odgovarajuća sredstva i sredstva od samog početka. To se u pravilu događa ako su potrebe za promjenama dobro dokumentirane i njihova važnost opravdava nepotpuno korištenje resursa, što se može dogoditi u početnom razdoblju nakon organizacije jedinice.

Novi oblici organizacije rada  uključuju ljude koji su uključeni u reorganizaciju i restrukturiranje svog rada. Vanjski savjetnik, menadžer ili obični stručnjak može djelovati kao katalizator, ali samo grupa sama odlučuje kakvu shemu organizacijske strukture treba. Ovaj pristup naglašava važnost grupnog rada u odnosu na pojedinca i nameće veliku odgovornost grupi, smanjujući potrebu za tradicionalnim aktivnim nadzorom.

  U pravilu, promjene uključuju uvođenje novih metoda rada i pojavu novih ljudi, što izravno utječe na osoblje organizacije. Za uspješno upravljanje promjenama, glavna stvar je shvatiti posljedice implementacije promjena za sve sudionike u procesu. Nastaje u vezi s tim problemi  mogu se manifestirati na različite načine, ali u osnovi ih nalazimo u nekoliko aspekata predstavljenih u tablici. 1.
  Tablica 1
Klasifikacija problema koji nastaju u procesu upravljanja organizacijskim promjenama


  Svaki od ovih problema je i neovisan i istodobno usko povezan s drugima.
Razmatranje upravljanja promjenama u užem smislu, tj. Kao upravljanje faktorima koji utječu na odstupanje sustava od zadanog kolegija, glavnu pažnju treba posvetiti fenomenu otpornosti na promjene koje mnogi istraživači smatraju glavnim u nizu problema koji se javljaju u procesu upravljanja organizacijskim promjenama.
  Nakon provedbe planiranih mjera za provedbu promjena, uočava se neizbježan jaz u uspješnosti poduzeća, promjene ne dovode odmah do željenih rezultata; u organizaciji postoji pokret za povratak na prijašnji položaj.
  Vrijedno je napomenuti da je provođenje promjena bez uvjeta suradnje cijelog tima bez sukoba prije izuzetak nego pravilo. To je zbog činjenice da i promjene menadžmenta poduzeća i zaposlenici različito ocjenjuju promjene. Otpor na promjene može imati različitu snagu i intenzitet.
  Nositelji otpora, kao i nositelji promjena, su ljudi. U principu, ljudi se ne boje promjene, plaše se promjene. Ljudi se boje da će promjene u organizaciji utjecati na njihov rad, njihov položaj u organizaciji, tj. prevladavajući status quo. Stoga se trude spriječiti promjene kako ne bi upali u novu, ne baš jasnu situaciju za njih, u kojoj će morati učiniti puno ne na način na koji su navikli raditi, a ne raditi ono što su radili prije.
  Stav prema promjenama može se smatrati kombinacijom stanja dvaju čimbenika:
  1) prihvaćanje ili odbijanje promjene;
  2) otvorena ili skrivena demonstracija stava prema promjenama (Sl. 2).

  Sl. 2. Matrica "promjena - otpor"
  Na temelju intervjua, intervjua, upitnika i drugih oblika prikupljanja informacija, menadžment organizacije trebao bi otkriti koja će vrsta reakcija na promjene biti primijećena u organizaciji, tko će od zaposlenika zauzeti poziciju pristaša promjene, a tko će biti na jednoj od tri preostale pozicije. Takve su prognoze od posebne važnosti u velikim organizacijama i u onima koje postoje nepromijenjene prilično dugo vrijeme, jer u tim organizacijama otpor prema promjenama može biti prilično jak i raširen.
  Gornja pitanja mogu se sažeti u sljedećim smjernicama za planiranje i provedbu strategija upravljanja promjenama1:
  1. Za postizanje održivih promjena potreban je visok stupanj posvećenosti i vodstva zaposlenika temeljen na viziji vodstva.
2. Potrebno je razumjeti kulturu organizacije i poluge promjena koje će biti učinkovite u toj kulturi. Menadžeri na svim razinama trebaju imati odgovarajući temperament i liderske kvalitete primjerene okolnostima određene organizacije i njezinim strategijama promjena.
  3. Važno je stvoriti radno okruženje koje vodi do promjena - to znači razvijanje tvrtke kao organizacije koja uči.
  4. Stupanj predanosti promjenama povećava se ako ljudi koji su uključeni u promjenu imaju mogućnost potpuno sudjelovati u planiranju i provedbi planova.
  5. Sustav nagrađivanja trebao bi potaknuti inovacije i zabilježiti uspjeh u postizanju promjena.
  6. Strategije za promjenu moraju biti prilagodljive, jer je vitalna sposobnost brzog reagiranja na nove situacije i zahtjeve koji će se neminovno pojaviti.
  7. Uz uspjeh, promjene će neizbježno biti ispunjene neuspjehom. Morate očekivati \u200b\u200bmoguće neuspjehe i učiti na greškama.
  8. Jasni dokazi i dokazi o potrebi promjene moćan je alat za pokretanje procesa, ali je lakše ustanoviti potrebu za promjenom, nego donijeti odluke za zadovoljavanje te potrebe.
  9. Pažnja bi trebala biti usmjerena na promjenu ponašanja, a ne na pokušaj nametanja korporativnih vrijednosti.
  10. Lakše je promijeniti ponašanje promjenom procesa, struktura i sustava nego postavki.
  11. Neophodno je predvidjeti probleme procesa provedbe.
  12. Otpor promjenama je neizbježan ako radnici smatraju da će ih promjena izriječiti ili implicitno pogoršati. Neadekvatno upravljanje promjenama može izazvati sličnu reakciju. Promjena bi trebala završiti uspostavom novog statusa quo u organizaciji. Važno je ne samo ukloniti otpor prema promjenama, već i osigurati da novonastalo stanje u organizaciji ne bude samo formalno uspostavljeno, već prihvaćeno od strane članova organizacije i ono će postati stvarnost. Stoga menadžment ne smije pogriješiti i zbuniti stvarnost s formalno uspostavljenim novim strukturama ili normama odnosa. Ako radnje na provedbi promjene nisu dovele do stvaranja novog održivog statusa quo, promjena se ne može smatrati dovršenom i rad na njenoj provedbi treba nastaviti dok organizacija istinski ne zamijeni stari položaj novim.
  rezime
Strateške promjene tradicionalno se doživljavaju kao rijetke, ponekad jednokratne, velike promjene. Međutim, u posljednje vrijeme se strateški razvoj organizacije doživljava više kao kontinuirani evolucijski proces u kojem jedna strateška promjena stvara potrebu za drugim promjenama.
  U složenom dinamičnom svijetu koji se mijenja sve brže i brže kako bi se reagiralo na promjene, potrebno je „trčati još brže“. Da biste se prilagodili novim tržišnim uvjetima boljim od svojih konkurenata, stalno biste ga trebali mijenjati. Sposobnost organizacije da se mijenja ovisi o stupnju uspješnosti. Stoga se može reći da strateška promjena predstavlja temelj za budući uspjeh.
  Ako se provode ispravno, strateške promjene su sistemske prirode i utječu na sve aspekte organizacije. Međutim, mogu se razlikovati dva odjela organizacije, koji su glavni u provođenju strateških promjena. Prvi dio je organizacijska struktura, drugi je organizacijska kultura.